胡葆森，生于1955年，建业地产董事长。本文为观点地产新媒体2020年8月2日采访实录。

6339字 | 11分钟阅读

总第868篇商界大

咖文

观点地产新媒体：您觉得下半年房地产行业怎么样？

胡葆森：这个疫情还没有过去，要持续多长时间是不确定的，悲观一点的说是要持续一年、两年甚至更长时间，要做好长期与新冠病毒共存的问题，这是一种说法。

另外一种稍微乐观一点的，觉得即使有这个病毒，但还是可控的，至少在中国，过去半年时间，整个国家对疫情蔓延采取了非常有效的措施。

疫情虽然还是存在，但是已经在可控的状态，今后可能就变成一种常态。

从企业角度来讲，在疫情下正常生存，可能就是一种常态。

观点地产新媒体：建业今年的压力大不大？

胡葆森：压力当然非常大。今年上半年我们业绩还不错，400多亿的销售额，比去年同期有所增长，虽然只增长了10%，但是这个增长来之不易。

今年前6个月，我们大概只有不到4个月在干活，因为1月下旬疫情已经爆发，那时候快过年了，企业忙着总结、发奖金、忙着放假，所以2020年的业绩从1月中旬基本上贡献就很少，2月份停摆了。现在看上半年，实际上是从3月份到6月底这4个月。

这4个月大部分城市复工也比较晚，比如说河南的销售部一直到3月底才陆续进入开放状态，真正正常工作只有3个多月时间，用了不到4个月完成了这样一个任务，还超过了去年6个月的成绩，确实来之不易。

我昨天用了将近两个小时，在我们这个办公楼走了一圈，近几年确实还没这么走过，从2楼一直走到10楼，到每一个办公室向员工表达祝贺，因为出色地完成了上半年的第一场战役。

我们2020年的第一场战役，叫“辽沈战役”。

当时，我们设了三个可能，定了一个200亿的目标，200亿以下就为不胜，就是完不成任务，只能说生存，不能叫胜利。250亿为小胜，300亿为大胜。

当然这个目标主要是针对重资产，加上轻资产设定100多亿的指标，实际上轻重资产加在一起上半年完成了430多亿，应该说取得了一个大胜，特别是我们的回款还不错，回款超过了签约。

现在疫情虽然还没过去，依然充满了不确定性，而且这种不确定性还在叠加，但是毕竟有了几百亿的回款，心里边比3月初的时候要踏实了一些。

观点地产新媒体：十多年过去了，现在您来评价一下省域化的得和失？

胡葆森：省域化战略是2002年提出来的，到去年年底过了整整18年，2006年你问到我这个问题时，我心里虽然有信心、有决心，但是最后要证明这个商业模式，或者证明省域化战略模型，还需要时间，需要战略的成果来证明。

18年过去，我们大概有几个成果，一个是双千亿，2018年资产规模过了1000亿，2019年销售规模过了1000亿，也就是到去年年底资产规模和销售规模双双过了1000亿，这是在一个省实现的，应该算是一个行业的突破。

因为在我们之前，没有人尝试过这样一个战略模式。

第二个突破，用了18年时间，从郑州一个城市走向地级市，进而又走向县级市，覆盖122个县以上的城市，去年底实现了全覆盖，这也算是我们战略的一个突破。

这两个战略的突破也是为过去18年建业省域化战略做了一个佐证，证明了这个商业模式是可以帮助企业赢得持续发展的空间。

观点地产新媒体：大家说前浪、后浪，建业去年收了筑友智造，建业新生活今年也上市了，从这一点来说是不是也算后浪？

胡葆森：筑友、新生活和12年前的832，这三个上市公司平台，刚好打通了房地产产业链，从上面的投资到中间的制造，到后来的服务。

现在我们算是在行业内用了三个上市公司，打通了全产业链，从投资到制造到售后服务。而且这三个上市公司在一个产业链上，协同关系非常强。

建业率先打通了这个产业链，虽然还有更大的企业在这个产业链上，也有更大规模的探索，但是实现了三个环节的上市，我们算是第一个。

观点地产新媒体：去年代建销售额是294亿，接下来轻资产这部分也会走资本之路？

胡葆森：把这种事情当成一个结果，把该做的事情都做到了，比如去年的294亿，假如今年在疫情的形势下，还能完成300亿-350亿，甚至更多，资本市场可能会对你的轻资产模式给予认可。

我们这200个项目大概有将近100个合作伙伴，有超过40个是已经跟我们进行多次合作的，最多的一个合作伙伴，我上周刚见他，现在有13个项目在跟我们合作。

观点地产新媒体：跟建业合作，他们感觉到大家可以共赢，才会不断地跟你合作。

胡葆森：收的管理费、品牌费只是品牌溢价的一部分。

观点地产新媒体：像库尔勒这个项目销售这么好，没有建业的助力，它怎么做？

胡葆森：河南周口是一个人口大市，仅次于南阳，有1100万人。我们在周口有一个合作伙伴，去年年底在我们的联欢会上发言，他说，我做了11年房地产，前8年是自己做，8年卖的房子不到10亿。跟建业合作了不到3年时间，去年11月份在周口淮阳县有一个盘，1100多套房子一天卖完，销售额10.2亿，跟建业合作的楼盘一天卖的房子超过了前8年自己创业的总和。

你想这些合作伙伴为什么愿意跟我们多次合作呢？因为实现了共赢，这也是我一开始做这种合作模式的初心，就是要跟合作伙伴实现共赢，这个共赢不仅仅是我和他两方的共赢，政府也赢，客户也赢，银行也赢，实际上是个多赢的局面。

有些楼盘受种种原因影响，可能长期不能开盘，不能建设，有些还有很大可能烂尾。如果烂尾或者土地一直放在那里不开发，政府肯定有损失，客户有损失，可能银行也受到损失。跟我们合作之后，最后实际上实现了多赢。

观点地产新媒体：这是建业多年出来的口碑，就是刚才说的输出品牌、输出管理。

胡葆森：我不出河南，也有品牌的聚集效应，因为市场占有量高。

去年一季度市场占有率只有9.2%，今年一季度市场占有率达到13%，6月份的数据我还没拿到，不知道二季度的市场占有率。

观点地产新媒体：这里有一个马太效应和龙头效应，以后建业越聚越多，会不会形成垄断？

胡葆森：形不成垄断，因为河南有11000万人口，去年有8000亿的销售。观点地产新媒体：现在已经到13%了。胡葆森：估计二季度其它企业会有所好转，我们的市场占有率可能会有所下降，但是估计会在10%到11%。希望再用三年时间，市场占有率能够达到15%。

观点地产新媒体：这很吓人，河南是全中国第一大省，人口超过了多少个国家的人口。

胡葆森：不是房地产销售额第一大省，经济规模、GDP规模现在在全国排第五，就算是达到了15%的市场占有率，也是在第五经济大省占到了15%。

观点地产新媒体：您觉得建业的物业亮点在哪个方面？

胡葆森：我们过去看物业上市主要看三个数字，一是管理面积，二是收了多少物业管理费，也就是营业收入，第三是盈利。过去评价一个物业公司，资本市场也是看这些数据。

现在一些物业公司都加入了生活服务的概念，我们更加强调这个概念，因为在设计建业新生活公司架构的时候，就把2014年成立的嵩云科技放进来，当时做了一个软件，去年更名为“建业+”，这个App是线上客户交互端口或者平台，对应的是将近100个社区设立的社区服务站，社区服务站做的是社区服务里面的增值服务。

每到一个城市去看我们的小区，主要是看这个服务站。服务站是从2016年开始建设的，3年多时间建设了差不多有100个服务站。

我们现在管理了300个社区，服务站还要越建越多，一般服务站能够提供差不多30项增值服务，甚至连磨刀、送伞、送菜、送矿泉水都有。

这个服务站在新冠肺炎疫情期间就发挥了非常好的作用，实际上就是增值服务。

过去物业主要是做一些基础服务，这是从20多年前就开始的，我们的物业公司1994年就设立了，在我们内部把物业服务分成1.0、2.0、3.0版本。

1.0版本是各项基础服务，跟其它房地产开发商、服务商所提供的服务是一样的，保安、保洁、绿化、维修这四项服务基本上就是中国物业管理行业的基础服务。

现在我们的2.0版本就是从2016年开始的服务升级，线上有建业+，线下有社区服务站，我称为建业物业服务的2.0版本，现在在中国已经有几十家企业都已经开始在这么做了。 据我所知，龙湖的物业管理虽然没有上市，但是做得非常好，万科的物业服务也非常好，但是它们也都没有上市。

观点地产新媒体：要做更大的盘子。

胡葆森：物业服务2.0版本，很多企业都已经做得很好了。3.0版本是我们的一个创新，就是对老业主进行的会员制服务。

2016年6月5号成立了君邻会，就是与君为邻，选好邻居。君邻会是会员制的。成立的时候只有1000个会员，到今天4年过去了，已经有将近15000名会员。

观点地产新媒体：是收费制的吗？

胡葆森：现在还没有开始收费。这些会员成立了很多自组织，比如话剧社、书法院、旅游兴趣小组、乒乓球、羽毛球。会员组织的社区形式不一样，选择的项目也不一样。这种自组织有将近40个，4年做了3700多场活动。

君邻会现在已经有150个GO，GO实际上就是服务官，也叫客户经理，这150个人就服务于将近40个自组织，自己组织活动，我们给他们提供他们所需要的各种服务，比如要去哪里参观，就包一辆车过来。君邻会成立了4年，建业把它称为3.0版本，就是会员制的服务。

建业新生活上市有两个亮点，除刚才讲的1.0大家都能做、2.0一部分企业在做以外，我们的主要是3.0，就等于服务升级，在基础物业管理基础上，增加了一个增值服务，这个增值服务有些是收费的。

去年，君邻会采取私人定制的方式帮助建业地产用100天时间把一块地定出去。据我所知，这是中国房地产行业第一个真正实行C2B的项目，我将这个项目命名为君邻大院，因为是靠君邻会的会员把这块地给定出去的。我们做到了“三无”，没有图纸、没有报建、没有开工，在这种情况下就把它定出去了。当然定出去不是非法销售，因为没有销售，只是业主加入这个认购计划。

去年3月份，启动这个计划的时候，当时君邻会有8000多人，今天已经有15000人了。当时，我们在郑州最贵的北龙湖湖边上连续拿了三块地，当然也是非常幸运，这三块地还挨着，花了50多亿，其中一块拿出来跟君邻会的会员分享。所以初心非常重要，能不能时刻把客户装在心里。

我把这块地向8000多会员发布了消息，从3月份启动，截止到6月30号，可以加入这个计划。当时已经拿了四五个月，要开始规划设计，要设计多少套房子、多少栋楼。大概用了半个月的时间，让认购的560人对跟社区相关的10个大项目做了决策，比如层高盖多少、户型盖多大、外墙用什么材料、景观花多少钱、成本在多少、会所里有什么功能。

他们用了两周的时间，给这10个大项一个答案。可能有好几个人看中的是同一栋楼的同一套房，他们又不愿意迁就，最后是560人定下了426套房子。从营销角度来讲，这就实现了精准营销。

观点地产新媒体：其实就是精准的定制，这个做法很有意思。

胡葆森：最后实现了百分之百的认购。精准营销，客户群是固定的，就是君邻会会员，这个社区的理念就是君邻大院，君邻会倡导的生活方式。

过去40年，我们失去的东方文化里边最宝贵的“邻里文化”，成立君邻会就是要找回40年前的邻里文化。

改革开放这40年，我们收获了太多东西，但是也失去了一些东西，比如失去了清新的空气、干净的土壤，还失去了很多伦理亲情，东方文化跟西方文化相比，我们最宝贵的是邻里亲情。在我们小时候，邻里关系是非常亲，如果父母出差，都可以把小孩丢给邻居带。

但是过去二三十年，大家都忙于工作，一个商品化的社区里面，不要说楼上楼下，甚至有时候连对面住的是谁你都没好意思问过。

君邻大院不光实现了精准营销，关键是帮助会员找回了失去的邻里文化。这个大院，他们从一开始订房的时候就都认识了，等到他们住进去之后，大家都成了朋友。

3.0版本是这次新生活上市的一个亮点。

观点地产新媒体：有您本人的责任和文化情结在里面。

胡葆森：第一个亮点是1个多亿平米在管的合同面积，去年17亿的营业收入，包括2亿的利润，这个亮点是别人都有的。

第二个是刚才讲的增值服务，比如说我们把房子定出去了，是不是应该把省下来的营销费给到新生活？通常是2%到3%的营销费用，我这块地销售额30亿，按下限2%应该有6000万的销售费用，把节省的销售费用于君邻会会员的一些奖励，等于是营销服务费，这也是建业新生活的一个亮点。第三个就是资产运营，我们把过去20多年形成的不动产运营交给了新生活。

因为这个企业资产规模还不是很大，只算是中等规模，截止到上个月，上市公司大概1500亿的资产规模，里边已经形成将近200亿的不动产，比如酒店、建业跟华谊兄弟合作的电影小镇等文旅项目、田园综合体。

所有不动产的运营费有一个比例，比如酒店可能按照酒店管理行业营业额的2%，给到新生活下面的酒店管理公司。商场除去租金、扣除各种费用之后的运营利润，可能跟地产就三七分或者二八分，按照市场的规则来定。

新生活凭借这三个亮点获得了40多倍的市盈率，高的时候有50多倍，当然我们还不是最高的，碧桂园、旭辉的市盈率都到了六七十倍。

观点地产新媒体：今年的疫情改变了无数人的生活方式，您对业内有什么要讲的？现在疫情之后，大家心里还是不太稳的。

胡葆森：我有三点跟大家分享。

第一点：发展

我们做企业，从商业角度是一个投资行为，在企业生存和发展的时候，人们说活下去，这是满足生存的需要，但是活下去肯定还是要发展。

发展也是为了更好地生存，如果企业只追求生存，其实是难以生存的，所以要在生存的基础上，还要追求发展，发展是为了实现更好的生存。

生存和发展的关系，不发展实际上就不能生存。一二十年前，那么多企业因为没有发展，现在也不能生存了。

5年前，我说在发展中转型，在转型中发展。因为不发展就没有转型的资格，也没有转型的条件，但是反过来讲，通过转型，在转型中发展，实现更高水平的发展。

在转型和发展中要把握四个原则，总结就是“四可”，

一是可持续，转型不能什么都转，转的方向、转的行业必须能满足可持续的需要，如果不能持续地做下去，那这个方向肯定是错误的，这是时间维度。

二是空间维度，就是可复制。可复制是一个两维的维度，当一件事情又可持续、又可复制的时候，它就满足了两维的需要。

三是可协同，比如做一个小区，又复制了5个小区，开了一个店，又开了10个店、开了50个店，开了100个店，能复制到100个店的时候，这些店之间必须能协同，相互之间才有协同关系。

比如我们现在跨了几个行业，地产是一个行业，筑友智造是一个行业，新生活服务又是一个行业，还有足球、教育、资产管理，但是你看看我涉足的这些行业，它们之间都是有协同的。

我的球迷可能是我的业主，我的学生家长也可能是我的球迷，他们相互之间都是有协同的。我的球迷还可能是我的商铺租客，我的一个轻资产合作伙伴可能也是我的业主，也是我的资产管理公司的LP，他们之间这个可协同也非常重要，相互协同产生化学反应。可复制、可持续、可协同，一旦协同之后，商业生态系统就是一个立体的。

我这个心得是去年3月份总结出来的，一直到11月份总觉得这个理论还不够完整，我继续思考，在去年12月份又加上了第四个原则，叫可控制。这个商业生态系统一定要有一个边界，这个边界又和三年前提出的原点半径论，应用到商业生态系统打造的边界。

第二点：原点半径

这个边界又引出我要分享的第二点，就是原点半径。你的商业模式的逻辑是什么？就是初心、企业团队的核心价值观，创办人的初心逐渐形成团队共同的价值观，这就是你的原点。

商业生态系统的半径究竟有多大？以初心、价值观为原点、以企业的综合能力为半径，画这个商业生态系统的边界，扩张、发展用四个原则来搭建你的商业生态系统，还要根据这个原点半径论来搭建。

发展的四可原则和原点半径论，两个之间是有关系的。在四可原则下搭建的商业生态系统的边界在哪里？就看原点半径，原点半径就是商业生态系统四可原则的一个诠释，这我是分享的第二点。

第三点：21年深秋心态

第三是我讲了21年的深秋心态，也就是决策者怎么去控制心态，“热时不燥、冷时不弃”。

在中原一带，深秋时候大概温度在22度到23度，你的心态也应该这样，在行业浮躁的时候，不要跟着瞎起哄，要保持冷静的心态。在哀鸿遍野、一片悲观的时候，也不要放弃，要保持“热时不燥、冷时不弃”，大家都悲观的时候也不要放弃。

所以我最近说看好中国、看好河南、看好建业、看好未来。

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