今天是3月30日星期四，今天继续和大家分享柳传志的联想文化之“发动机文化”。

但在说发动机文化之前我们先来说一下大部分企业都存在的一个现状，就是高管们总是非常忙碌，什么事情离开他都无法决策，凡事不向他汇报总是不放心。为什么呢？其实这不是简单的分权和授权问题，而是企业的一种控制和被控制、驱动和被驱动的“齿轮”文化，每一级小齿轮总是被上一级大齿轮驱动和控制，而所有的大齿轮的中央是一个主发动机。柳传志说到：“在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。”

1、什么是发动机文化

联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。

2、如何让“发动机”转起来

（1）大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(当然制定这些时也会请小发动机参加研究)，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利(责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的)。

（2）据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥?游泳行吗?于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。

（3）都有哪些值得学习的大发动机？

细想想联想独当一面的大发动机们，就比如说联想控股的佳沃集团董事长陈绍鹏，他大学毕业后不久即进入联想，是杨元庆带出来的发动机。当时联想控股决心进军现代农业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴的对象都不容易找到。绍鹏对于农业是一切从零开始，但怎样才能尽快深入了解这个行业?应当拿出怎样的战略?建立什么样的企业文化?符合现代农业需要的人才从哪来?

仅仅两年后，绍鹏便逐一破题。他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌，而且形成了自己的一套打法;他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略，创造出“六个统一”的连锁种植模式;在联想根文化的基础上，提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点;为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了的难题。绍鹏就是一个非常典型和优秀的联想的小发动机。

公司高管是大发动机，其他员工都是小发动机，只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为全体员工创造更大的舞台。

—本文完—

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