原标题:蓝海战略2：蓝海转型
蓝海战略的续集，很实战很精彩，推荐给你，以下内容为笔记
一、基本概念
1.1概念
价值成本前沿
市场竞争战略——红海战略
市场开创战略——蓝海战略
1.2三种市场开创战略
为产业现有的问题提供突破性的解决方案
重新定义产业的现有问题，并予以解决
识别并解决一个全新的问题或抓住一个全新的机会
1.3 蓝海战略家的思维特点
不把产业条件看成是给定因素，而是着手去重塑它，使自己获益
不寻求打败竞争对手，他们志在彻底甩脱竞争
全力开创和夺取新需求，而不是去夺取现有顾客
同时追求差异化和低成本，他们不是在价值和成本之间取舍，而是要鱼和熊掌兼得
1.4 正确的工具和指导
二、实现蓝海转型的五个步骤
1 启程
基本概念：先驱者-迁移者-安于现状者布局图
惯用的市场份额和产业吸引力，弊端是二者属于滞后指标，反映的是过去而不是未来的业绩（例如黑莓手机与苹果手机）
先驱者-迁移者-安于现状者布局图，依据为买方提供多少创新性价值评估他们，能看到产品或服务在战略上缺陷大小，或多健康强大
先驱者：代表价值创新的业务或具体的产品/服务。它们拥有的不是顾客，而是粉丝。他们提供前所未有的价值，开拓新的价值-成本前沿。
这些业务或产品/服务是更新你的业务组合的关键。他们的战略与竞争对手迥然相异。先驱者定然会带来强劲、利润丰厚的增长。
安于现状者在另一极端。这些业务或具体产品/服务只基于价值上的模仿。他们对产品/服务或其价格作出渐进性的改善，以与对手竞争。他们的战略与产业中其它企业的战略趋同。
除非产业本身正在增长，还能产生利润，否则安于现状者几乎或完全没有增长的前景
迁移者在上述两者之间。它们代表相对竞争对手的价值改善，甚至是同类中最佳的。但是它们并不提供创新性价值。
示例：不同圆圈代表不同业务/产品/服务，圆圈大小代表当前的营收多少。位置能看出产品的增长/衰落
了解公司业务/产品组合的价值创新度有多高是至关重要的。其一它使你能看到今天的业绩数据以外的显示，认清你在战略上的缺陷、及行动补救
其二以价值和创新者两个从根本上驱动买房行为的指标为参照来俯瞰你的业务或产品组合，开始筹划蓝海
绘制步骤：先驱者-迁移者-安于现状者布局图
1.列出组合中的关键业务和产品/服务项目
买房角度识别产品/服务项目中的先驱者-迁移者和安于现状者
绘制业务或产品/服务组合。模板www.blueoceanshift.com/ExcerciseTemplates
不同部门的经理共同完成产品/服务的表示。标出后相互质询，询问为什么；意见不同时可以相互挑战问为什么
目标：构建在今天的业务--即为你提供现金流和稳定收益的安于现状者--以及将成为明日增长引擎的先驱者之间达到健康的平衡
选择蓝海转型的潜在对象要满足四个条件
该业务或产品/服务是安于现状者或低位迁移者，即它仅略高于安于现状者的位置。说明该项目目前处于红海之中
该业务或产品/服务的管理者渴望冲出红海，并坚信为此目的必须进行战略反思。
该部门最好不要有其它正在进行的重大行动，精力有限
该业务或产品/服务必须背水一战
2 确定你现在的位置
基本概念：战略布局图
是一张视觉分析图。描绘了一个组织的产品/服务针对买方的配置方式及与竞争对手的对比关系。它明晰的呈现了战略的四个关键组成部分：竞争元素
、为买方提供这些元素的水平、你和竞争对手各自的战略轮廓图和成本结构
横轴上列出了产品的竞争和投入元素，纵轴表达了买方在每个产业关键竞争元素上得到或体验到的水平
三项重要标准：重点突出、另辟蹊径与令人信服的主题句，能与市场沟通，诚实的反应了产品/服务的真实面目
绘制步骤：战略布局图
第一，为你所在产业命名（国家统计局网站分类）
第二，识别产业关键竞争元素
a.开始前，设定几个任务参数：
在当前战略布局图上，列出不少于五个而不多余十二个关键竞争元素。将下限定为五个关键元素，推动那些声称自己的产品只适合价格竞争的团队去挑战自己的假设，去发现那些他们习以为常、视若无睹的元素
b.每个成员独立列出自己的清单。原因有三：避免群体思维、促使成员为他们认定的产业竞争元素命名、成员间理解差异
c.召集团队开会，在黑板上记录每个人的元素以及被提到的次数
b.每个成员解释自己列出元素的理解及原因
d.从买方角度指出要放在战略布局图横轴上的关键竞争元素。‘品牌’是一个结果不是构成竞争的元素，挖掘顾客购买品牌的三个最佳理由
第三，决定与哪些关键对手相比较。建议选龙头企业，增长快速的新企业，不超过3条
第四，为你和同业最佳企业在关键竞争元素上提供的水平评分
5分制打分，成员对某具体元素给自己和竞争企业分别打分，逐个元素打分。价格要绘制绝对价格
第五，绘制你的当前战略布局图。
作为横轴上的第一个竞争元素，右侧是买方支付价格后得到的，按照‘剔除-减少-增加-创造’评分相近的元素排在一起，能看出明显的轮廓
第六、建立有关战略影响的共识
a.绘制完成后，每个人分享自己的启示
b.开放式提问帮助人们理解集体战略见解。几个问题
-我们的产品/服务轮廓曲线在基本形状上与同业最佳企业趋同还是相异？
-从我们的战略轮廓曲线是否能得出一个令人信服而又真实完整地反映现实的主题句？也许你“我们非常努力，但与
竞争对手却几乎没有区别”
-如果潜在的顾客看到我们绘制的当前战略布局图，他们是否会成为我们粉丝并购买我们的产品/服务？
-如果投资人看到这张图，他们是否有理由调高对我们未来获利性增长前景的预估？
c.成员在关键竞争元素的列举、评分上不同意见，要问几个问题
-我们自己都没有统一协调的战略眼光，又如何能协调一致地将产品/服务推向市场？
-我们自己都对产品/服务的本质缺乏公式，又怎么说服顾客去购买它呢？
-我们自己都对我们的战略到底是什么各执己见，又怎么能原则一致地做出投资决策呢？
绘制目的：自我评估，而不是客户调查
3.想象你能在哪里？
3.1发掘限制产业规模的隐形痛点
痛点：买方在知情或不知情的情况下，被迫容忍一项业务、产品或服务的某些方面。而这些方面降低买方效用、带来跟大不变，令顾客转投其他产品/服务
痛就是机会
概念：买方效用定位图
绘制步骤：买方效用定位图
第一，从买方体验周期开始
第二，探索六个买方效用杠杆
帮助分析的文版
第三，填写买方效用定位图
当效用障碍彰显出来后，你应该在每个包含痛点的效用格里面画上叉，每个叉列出原因。用“○”表示产业当前关注的核心效用
示例
第四，你看到的是买方看到和体验到的吗？
第五，学习用买方视角看世界
第六，实地考察的第一条规则：去体验买方所体验的
3.2 发现非顾客之海
蓝海战略瞄准的是非顾客。三个层次的非顾客
识别你产业中的三个层次的非顾客
第一，从基本概念出发
第二，开始分析你的产业及其产品/服务
第三，识别你所在产业的三个层次的非顾客。提问
a.哪些人正骑在产业边界上，虽使用着产业的产品或服务，却不情愿使用，或能少用就少用？
b.那些人考虑过我么的产业，但最终有意识地拒绝使用我们的产品或服务，而是转向其他产业以满足自身的需求，或干脆什么都不做？
c.那些人实际上能从产业所提供的效用上强烈受益，但却压根儿没考虑过我们的产业，因为产业当前的租到令他们觉得这些效用与自己无关，或超出他们的财力？
（每个成员分别列出非顾客清单，并说明原因）
第四，确定新需求格局的大致规模
成员分成小组，网络等渠道搜集非顾客群体的相对比例是多少？人均收入？每个群体代表的潜在需求？增长率？，目的是做大体的估计
理解三个层次非顾客的战略意义
结束整个讨论之间，先让成员单独整理思路，将收获的教益写下来。用一些列系统性问题帮助组织讨论
4.找到通向蓝海之路
4.1 系统性重建市场边界
运用六条路径框架开拓新的价值-成本前沿
路径一：跨越他择性产业
红海视角（关注产业中的对手）→蓝海视角（跨越他择性产业）
行动步骤
路径二：跨越产业内部的战略集团
红海视角（关注你在战略集团中的竞争地位）→蓝海视角（跨越现有产业或目标产业中的战略集团）
行动步骤
路径三：跨越买方链
红海视角（专注于更好地服务产业现有的买方群体）→蓝海视角（跨越买方链并重新定义产业的买方群体）
行动步骤
路径四：跨越互补产品和服务
红海视角（专注于将产业已经定义的产品或服务的价值最大化）→蓝海视角（纵观买方所寻求的整体解决方案，以理解有哪些补充性产品或服务提升或减损了你的产品或服务的价值）
行动步骤
路径五：重设产业的功能-情感导向
红海视角（专注于你的产业既有的功能-情感导向内改善性价比）→蓝海视角（重新构想你的产业或目标产业的功能-情感导向）
行动步骤
路径六：与时俱进参与塑造外部潮流
红海视角（专注于在外部潮流到来时适应他们）→蓝海视角（参与塑造那些能够对你的产业或目标产业产生决定性影响的外部潮流）
行动步骤
应用六条路径框架
第一，从大局入手
第二，将团队分成两组
第三，向团队解读整个框架
第四，解释进程将如何展开
第五，下一步该做什么
4.2 发展备选蓝海机会
四步动作框架
创制你的蓝海战略选项
提取路径所揭示的关键启示
确定哪些元素需要剔除、减少、增加、创造
检查你是否在同时追求差异化和低成本
绘制你的备选蓝海战略布局图
总结产品或服务对组织的经济效益
构建总体商业模式并付诸实施
5.实施蓝海行动
5.1 选择你的蓝海行动并进行快速市场测试
蓝海站会的现场动态
公司内部高层、顾客、非顾客，演示战略布局图、四步动作坐标、经济效益，成员投票
举办蓝海展览会
第一，从概述产业当前的红海现实及实施蓝海转型的必要性开始
先演示当前战略布局图，所遭遇的红海及蓝海转型的必要，然后解说买方效用定位图和三个层次的非顾客
第二，请团队演示蓝海战略选项。
按如下顺序演示
给参会者记录单，记录他们的想法
第三，请与会者参观所有站台并投票
留一名成员解答疑问
第四，尽可能多地获取反馈和教益
第五，决定采用哪个蓝海选项
快速进行市场测试
最终确定和发起蓝海行动
正式设计你的总体商业模式
如何实现具有挑战性的成本目标
a.我们能与谁合作
b.如何精简和创新运营
c.我们如何令人们的正能量倍增，让他们多作贡献？
绘制全景图
一个总体商业模式展示的是一个组织的蓝海行动在价值和成本两方面如何互相结合
示例
发布和铺开你的蓝海行动
小范围行动发布跑通流程，迅速推广
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赵扬扬
北京 2018.11.29