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随着时代的不断发展，如今社会也衍生出了许多新的企业管理制度，诸如现代企业制度便是其中之一，而在现代企业制度之中，扁平化的管理思想无疑是其中最关键的组成部分。
扁平化管理是部分企业发展到一定程度的必然产物，亦是企业进行组织优化的主要方法或措施之一，对企业良性发展及员工内部管理均能起到积极作用，其不仅有助于对企业组织结构的进一步优化，且能切实激发员工的工作责任心与积极性。
国有企业肩负着国家经济发展的重要责任，实现扁平化管理，优化其内部组织结构，是此类企业经济快速发展的必然选择。
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企业实现扁平化管理的意义
扁平化管理模式，不同于传统的企业化管理。扁平化旨在提升企业工作效率，提倡横向管理，减少工作中间流程级别，各种信息可直接从底层员工传递至高层领导或者集团总部，有别于传统管理逐级传达模式。
在传统企业管理模式中，企业管理信息及生产信息在上下传导间层数过多，纵向范围过大，机构臃肿，不利于快速传达企业信息，当中间环节出现问题时，很容易导致信息延迟，进而造成企业决策失误或经济损失。而扁平化管理模式能够缩短企业中间级别管理的层数，能够将企业信息及相关指令快速传递至应有环节，实现信息的快速共享，促进企业层次间革新构建，工作者拥有更多的自主权利，能够在最大程度上提升办事效率。
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推广应用的难点和瓶颈
扁平化管理变革的企业更多的是机构层级、管理层级设置较多的国有企业集团或单体公司。通过将扁平化管理应用于国有企业推广过程中，存在一些难点或者改革瓶颈。以某集团公司为例简述一下扁平化改革推行的难点和瓶颈。
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决策机制方面
当某集团公司对决策权限予以下放，提高了各子企业的积极性，但总部部门任务依然繁重。按照新的战略和管控发展要求，决策机制存在三个方面的瓶颈：一是集团各版块的战略定位和规划还需要结合新战略进一步优化设计。二是集团各企业的“一企一策”还未真正落地。三是针对集团各企业的评级分类、非“三重一大”决策事项授权管理体系等还有待进一步明确。
这实质上就是总部与子公司之间的权责分配问题，也就是“集权”和“分权”的概念，决策机制上的扁平化管理其本质内涵就是“有控制的分权”。集权与分权的有机融合是有难度的，企业自身推动起来会更难。该项工作的本质是企业需要建立科学合理的授权体系，形成授权手册或权力清单。
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业务流程方面
流程分布在集团总部和各子公司两个层面，是总部与各子公司管理职能实现的载体，流程上的关键控制点是管控的要害所在，也是扁平化管理执行的抓手。但制度侧重堵漏、流程侧重疏导，制度不能代替流程，为此，集团业务流程方面存在两方面瓶颈，一是集团总部层面具体的、有指导意见的业务流程体系还未真正落地。二是各企业信息共享机制不畅、自行摸索过程中走弯路较多，而一旦建立不标准、不规范、不科学的流程，后续改进也将耗费较大成本。
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组织结构方面
集团总部最基本职能定位应当兼具战略协同、资源配置和风险控制等功能，需要从集团管控的角度予以设计或确认。总部组织机构设置的目的之一就是要通过子企业战略业务协同,产生1+1>2的效果，形成相关产业集群、形成良性生态系统。当前该集团的子企业数量多，产业多元，从压缩组织机构层级的角度出发，组织结构方面扁平化在如下方面进行了探索：
一是结合当前战略，总部职能部门优化整合的探索；
二是成立事业部进行分权决策和业务协同的探索；
三是成立高规格虚拟团队（协调中心），高位推动专项工作的探索，承担推进流程优化设计的任务，全面统筹管控关键业务板块。
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企业文化方面
难以突破传统的管理理念和文化束缚，尚未形成系统的管理理念。很多企业的组织架构设计的理论是基于马克斯韦伯的科层制理论（官僚制）。科层制的特征之一是等级制。在科层制组织中，拥有一大批管理者，其中每个人的权威与责任都有明确的规定。管理者的职位按等级制的原则依次排列。部属必须接受主管的命令与监督，上下级之间的职权关系严格按等级划定。长期以来形成等级观念短时间不是所有企业都能突破的。
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企业组织结构扁平化变革的基本原则
1.柔性与弹性原则：传统的金字塔式组织构架，虽是对各层级均有明确的规章与要求，却也让人如同螺丝钉一般被禁锢在固定的岗位而充分发挥其特长。而面对如今这种经济与竞争极为激烈的现代社会，各行各业都在强调“快”，对此，组织模式也唯有适应这样的发展形势，即促使企业组织逐步往动态化、弹性化的方向发展，方有助于维持组织与外界环境之间的平衡，继而在找到适合企业组织发展模式的同时实现对组织资源的节约与合理地调动。
2.开放性与包容性原则：传统的金字塔式组织结构，其无论是在工作职务、职权、职位或是职责等各方面的分布上，均呈现出由组织高层向低层垂直的状态。然而，唯有当组织系统不断加强于外界环境之间的联系，方能切实凸显组织系统的开放性和包容性。对此，我国企业的当下便是应对组织结构予以有效创新和变革，如此方能与环境的变异性、动态性以及不稳定性相契合。
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在国有集团企业中
实施扁平化管理的策略及措施一实施策略
1.夯实企业内部基础管理，不断完成管理制度
企业的内部基础管理，其主要包含了企业基本管理制度的建立、基本流程的确定、基本信息资料的储备以及建立管理队伍等。而做好了以上几方面的基础管理，方是确保企业内部
基本生产协作关系协调的关键，且亦可由此提升管理的层次与效率。否则，管理创新非但会如同一纸空文，甚至会让企业陷入混乱无序的状态。当然，在将扁平化的管理策略引进企业的内部管理工作中，其也应当结合当下企业管理的实际需求来对原本的管理制度予以合理的修改，并就管理流程方面予以再精炼，如此方能帮助企业抓住每一阶段的管理重点，继而维护企业的良好发展。
2.构建扁平化的组织结构，优化企业管理
（1）优化合并职能部门。针对组织结构的扁平化仅是为扁平化的管理提供了平台，而要切实基于此平台来对业务流程予以深度优化，则还需基于扁平化的信息平台所提供的物质载体。当然，在此过程中，企业还需关注的管理重点在于对业务的整合与职能调整的调查与论证，以切实做到岗位与机构设置的精干与高效，如此方能在便于管理同时强化企业的管理效能。
（2）成立事业部。事业部的成立目的在于实现对企业控股子企业的统筹与协同，以免资源过于分散而让职能的独立创造能力显得薄弱而影响到企业联动的高效性，对此，事业部的设置亦当基于企业的授权下做好大协同。
（3）提高员工素质。扁平化的内涵是减少管理层次、扩大幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
3.建立企业内外部信息网络，保证信息网络畅通
（1）构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通；
（2）构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。
二
实施建议
1、决策机制扁平化
（1）分类分级决策。为创新集团决策的体制机制，鼓励子企业做强做优，推动内部资源重组整合，实现规模、效益持续协调增长。集团在做好“三重一大”决策事宜严格审批的基础上，可不断探索其他事项决策扁平化机制，如企业先分类、再分级的决策机制。确定企业分类应结合板块业务实际，如针对集团几大大核心产业，几十家管理子企业、事业部（含计划新设企业和事业部），总的来说可以分为平台型、实体型、综合职能型三类。
（2）决策归口事业部。结合企业分级情况还要对事业部进行差异化授权、目标授权，通过“集团分权有度、事业部集中决策”，使事业部最大限度做好协同，充分发挥版块内各业务单元的积极性，提升满足客户需求的快速反应能力。通过对涉及投资、经营等决策进行差异化分权，使事业部做好集中决策，发挥授权审批集中办理大厅作用，可有效减少组织运行效率低下、决策延迟或失误的概率，通过决策链条的缩短，也能大大提升业务单元对客户需求满足的反应速度，全面提高工作效率。
2、业务流程扁平化
（1）压缩流程。企业业务流程强调的是整体思考，针对全局，系统布局，强调“端到端”的管理，是工程师的一张蓝图，。集团要科学梳理业务流程与现行制度的对应关系，根据制度去规范流程，根据流程去完善制度，既避免流程漏洞，又解决制度零散、相互冲突等问题，保障流程和制度都被严格地执行，避免多个制度管同一件事，无数制度管不住一件事等现象发生，避免业务规范和实际流程“两张皮”，耗费人力、物力、财力。
（2）提级、降级管理。提级管理是对经营规模较大、市场占有率较高、品牌影响力显著、盈利能力较强或其他特殊原因的三级及以下企业提升其级次。降级管理是对经营规模小、市场占有率底、品牌影响力弱、盈利能力差或其他特殊原因的二级及以下企业，下降其级次。提级、降级管理也是业务流程扁平化的一种有效措施。
3、组织结构扁平化
（1）优化合并职能部门。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。集团在现有大部制组织机构下，要结合集团战略目标进一步优化合并职能部门。在目前十大部门的基础上，可考虑继续缩减，通过部门合并对职能优化调整，能够更好地接受子企业绩效反馈。
（2）成立事业部。结合业务流程和协同需要可再考虑设立相应的事业部，统筹重叠及协同业务多的版块经营及决策发展计划，在集团的授权下做好大协同，承担流程优化设计的任务，为集团扁平化管理服务。
（3）设立虚拟团队。虚拟团队是一种高度扁平化的矩阵式专项项目组（行动小组），仅一层管理，效率最高。比如设立经营协调委员会、投资协调委员会、资金协调委员会、风险控制协调委员会、建设协调委员会，各子企业相关汇报及决策事项一站式解决，缩短沟通及决策流程。工作协调委员会形成决策意见后，再按权限报集团办公会、董事会、党委会决策。
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扁平化模式在应用中的缺点
扁平化管理模式，虽然旨在提升企业的工作效率，但在实际管理过程中依旧会出现诸多缺点，比如，员工流程由多层次管理变为少层次管理，工作效率虽得到有效提升，但在具体环节上会造成权力过于分散，如果没有对权力进行有效把控，很容易出现内部管理混乱，反而无法发挥扁平化管理的优势。对此，企业应从实际出发，结合自身单位的实际情况，制定符合自身情况的扁平化管理模式。
作者：王立国，北大纵横咨询模型与工具研究院院长
原创作者
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