标杆精益
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01 益友会台州分会益友
张国江：
财务报表利润包含精益改善效益，但精益改善效益不能等同于财务报表利润。
这家企业如果不做精益改善估计亏损更严重。企业最终有没有盈利与好多因素有关: 营业收入、营业成本和费用(包括生产成本、管理费用、销售费用及财务费用)。精益改善主要是生产成本的降低，如果企业营业收入不高，而管理成本或财务费用居高不下，那这家企业的盈利水平也不会太高。
国栋：
精益建设和改善，一般分为直接效益和间接效益，直接效益的准确性完全取决于基础数据的准确性。间接效益和无形资产增加大部分都会成为部门自己得业绩来源，比如我曾经经历过一个改善，结果所有参与部门都直接写成了部门业绩。
所以个人认为最好的办法就取消精益部门，成立跨部门的精益改善小组。以跨部门合作形式开展精益生产和企业精益文化建设，把精益当做一种文化，一种工具，有价值的文化，自然会获得大部分人的认同，同时建议培养一个懂业务流程和精益改善的财务人员进行项目绩效核算。
不同精益推进阶段不一样的。
是的，我说的是精益改善做了2-3年，有一定成果的企业，我算了改善业绩50万，考核办算了12万。同一个项目。分析了一下，考核办按照一年计算的，设备折旧和业绩。而且他只算直接产出和投入不算间接的，大部分财务都这样，收入安最小，投安最大。
设备投入20万，一年效益25万，那么财务计算效益就是5万。回头技术部门拿大头，改善拿小头，过程配合部门在分点，留给改善人员的就没有多少钱，但是改善过程出来问题，所有部门绝对会说，要求精益改善部门承担责任，这个就是大部分私企做精益的真实情况。
财务只算投入产出，还是目标线，不是全厂效益，不信你可以试试。所以算直接财物问题，拿精益说事，说明公司高管在质疑精益团队的工作。再说个例子，投入20万，交期从10天缩短到1天，谁告诉我财务效益怎么算，只算库存资金吗？
项武杰：
那跟我们的计算方法有点不一样，我们是按年限折旧计算的，要是按你们财务的计算方式，设备回报周期超过一年的都不用做了。这个过程中必然也伴随着生产效率的提高，我们一般来说就计算这块比较直观的。
02 益友会湖北分会益友
严欢：
与其说得到财务（公司）认可，不如直接说得到老板的认可！从我的角度来看，这个话题有点大。从两个方面来说，
1.现场改善成本；
2.人力成本。
首先，现场改善是个日积月累，年复一年持续、坚持的过程，预算与实际的财务损益表是难以客观、衡量有效绩效指标；其次，人力成本，人才的实用性与技能与解决问题能力是否与职责并重；假设：五年前的目标1000W，20个人完成，现在同样1000W的目标，如果依旧20个人完成或者大于20个人完成，得从胜任力模型着手了。KPI的核心80%的工作任务由20%的关键行为完成。想要做好KPI，抓好20%的关键行为，老板睡着都会笑醒。
3.五年了,拆东补西？！言外之意，贵企业的管理并非通畅，如果营业额可行，改善的侧重点拿销售业绩说话。如果营业额不行，改善的侧重点培养人的技能。
03 益友会广西分会益友
王再兴：
在搞清楚这个问题之前，应该要明确为什么导入精益体系，为了短期财务报表还是为了改善企业体质，形成文化，通过改善体质来应对市场的不确定性，从而实现长期持续的盈利；如果单纯想通过改善项目本身来赚钱，无疑于投机行为，无法持久；改善的文化渗透到一个公司运营的各个方面，是无法直接通过财务报表来单独体现精益收益的；（详细可以参考丰田十四原则之第一款）
04 益友会莞惠源分会益友
高华兵：
热火朝天的改善， 但财务数据公司没有赚钱。
05 益友会深圳分会益友
朴昌根：
2007年，我们推行精益生产时，跟老板一起检讨过，主要是，库存减少情况，生产性提高，不良率减少，工艺路线的缩短，周转率等等，我认为财务报表中不可能马上体现出来，当时2008年，老板说如果我们不推精益生产，则可能公司倒闭了。财务参与计算效益是可以的，但是财务报表中立刻表现出来，有点不太可能。可能老板不参与，所以只想从报表中看，为了满足老板要求，则可能做无为的工作，仅供参考。
06 益友会松湖分会益友
在BOSCH有一套完整的topdown的效益分解办法，top down分解定目标，结合年度商业计划做预算，再bottomup推算成本和费用，两者中间永远有个Gap，做的精益改善项目就从这个Gap来，精益产生的效益就要填补这个Gap，公司目标才能实现甚至超越。挑战后论功行赏，进行团队建设，进一步提振士气。
07 益友会松湖分会益友
李君：
最近和企业方也讨论过这个问题，简单说一下我的看法
1. 计算公式，与财务达成一致的计算公式就是合理的；
2. 精益项目收益，局部改善和整体系统性改善的关系，局部改善是解决了问题，但是整体计算并未给公司带来真正的收益。如：提高线平衡率，解决了单条生产线的瓶颈工位问题，缩短了工位CT，这条线的线平衡率提升了，但是，这条生产线是整个生产工序中的瓶颈吗？如果不是，那么就不能给公司真正的带来收益。
讲的不准确的地方请指正。
08 益友会大连分会益友
怒放：
这类问题应该是国内很多企业推进LSS的普遍问题,抛开具体LSS项目本身的问题不谈,我觉得有一个顶层设计问题——企业运营衡量指标的不平衡, 这种情况下具体LSS项目的成功在较长一段时间带来的是相对资源下生产能力的剩余,而不是开支的大量减少。
不但是有效产出的问题，比如我们提高了某设备的效率，原来工作8小时，现在工作6小时，由于工时减少，导致的能源消耗减少会直接体现在财务报表，人工费用，除非你让员工放假，或者做财务统计的工作，否则人工成本的降低不会体现在财务
09 益友会咨询师分会益友
蔡文欣：
精益改善项目用投入产出比计算，大体反映出来就行，我组织计算的数据，在财务上反映出80%，就认为计算是准确的，不必要跟财务数据一致
李亚东：
精益：精益生产；精益管理；精益运营；精益创业，不一而足。一个组织或一个公司，除了生产还有研发；采购；行政；人力；营销和销售等等。如果只单单看精益生产的话，别的部门或业务板块不用精益思维。精益生产越努力，兄弟部门越蛋疼。所有精益是全方位的，精益的核心（对整个企业来说）是适合企业发展的体系和系统，支撑文件是标准和流程。有了顶层的体系和系统和支撑文件，精益的改善数据自然会体现在财务上。（精益运营的核心文件是：日报和复盘。）
其实，创始人不亲自去抓去教练也比较难行成惯例，我一直强调惯例大于管理（有一本书《这是你的船》，书中专门提到美军的惯例的权威大于管理）。我用了20多年的积累才佣有这间安自己思维发展的工厂，一切不执行我底层逻辑的行为我都会分分钟杀掉。当然我还是怀有菩萨心肠的，只是在维护企业长远价值观时会也行霹雳手段。
10 益友会苏州分会2群益友
赵文博：
解决办法其实应该反过来看，打开财务报表，找到报表上需要改善的财务指标，然后从这个财务指标入手进行改善。其实这只能说公司的统计口径还是不够透明化，如果要再深入的改进，就需要梳理财务数据和绩效考核指标之间的关联。
魏思艳：
2018年我们公司做了几个和省电有关的改善，然后财务报表关于电费这一块就出现了问题，审计审他们为什么减少那么多，他财务来找我要改善报告，所以我觉得你说的从财务那边反推是可以的！
吴凡：
我们是采取两个维度定年度项目，一个是看过程及过程数据，一个是看财务数据，有时仅看财务数据无法找到改进点，但是找到改进项目之后一定要套入KPI树来看，做几个项目可以弥补目标的Gap。要有个预先的模拟推算。
电费这块儿一般财务取得是供电局数据，但这里面涉及到有功和无功电费的问题，和电表度数比，以电表度数去看改进机会会更容易。两个确实会对不上，所以这块儿我们会两方面数据同时看找机会和改善点。带来的节省以财务报表为准。
11 益友会安徽分会益友
张茂林：
1.改善结果的核查，是否达成改善的目标，如果未达成，还要继续为让问题点改善；
2.改善结果的标准化，如果改善结果不用，等于没有改善，久而久之，所有人都会失去兴趣和动力，导致精益生产重形式而不重结果。
12 益友会济南分会益友
张国江：
这家企业如果不做精益改善估计亏损更严重。企业最终有没有盈利与好多因素有关: 营业收入、营业成本和费用(包括生产成本、管理费用、销售费用及财务费用)。精益改善主要是生产成本的降低，如果企业营业收入不高，而管理成本或财务费用居高不下，那这家企业的盈利水平也不会太高。
这个问题属于概念混淆: 财务报表利润包含精益改善效益，但精益改善效益不能等同于财务报表利润。
13 益友会胶东分会益友
李敏：
通过数据量化计算，比如说节约的人员，材料，这些都可以计算出节约金额的。精益效果实施并不能直观的在财务利润报表中体现，这样财务的工作量会很大，因为影响的因素太多，做那么细需要时间和其它成本会很高。从投资、收益，效果持续性等方面综合评价。比从过多财务指标掺进去去体现精益的高大上，理论是理论实际是实际。
孵裕：
精益的所有收益都是可以同财务运行指标挂钩的，因为精益本身就是为了提升运营效益服务的，任何不能贡献运营收益的改善都是耍流氓。
具体挂钩方法：汽车行业比较多的运用BSC+战略解码，层层一直分解到个人。所有的改善都是为了完成目标，目标支撑运营战略，具体做法可以参考IBM的业务领先模型理论。
目前已经有了一整套方法和理论，将现场改善同财务运行挂钩，最终为企业财务运营战略服务。群内讨论的方法都不错，都是都是一些点，目前是有一整套流程体系支撑的，行程流程体系，运用一些IT系统，例如：PLM，MES等，可以让精益改善效果实时展现，改善厚的数据也会很快得到。
德国的智能制造确实厉害，将精益融入流程，将流程进行E化，然后开发出了很多工业级软件，目的也是为了提升企业运行效率，整合资源，我们不妨在学习丰田精益的同时也多关注其余企业的转化用法。
还有APS系统，标准工时进行了内嵌，不需要人工频繁的测算，新的项目，新的车型直接输入自动生成理论CT值，非常方便快捷。
14 益友会江西分会益友
万建军：
很简单，精益使用财务模型来管理，更容易找到关键点。企业的margin如果不抓住其中的核心内容，大多数情况在做非增值的改善活动。所以，精益必须做两手，一是降低成本，一是增加产值，增加利润。
我曾经做过一个项目，改善前是连续亏损两千万，改善时候经过分析，就当前的塑胶订单亏损是必然的，因为大部分订单是总厂给制定的，单价还是十年前的，想全面推翻是不可能的，只有另外找到途径，最后找到建立组装部门的办法，以组装利润补贴塑胶，半年后就扭亏为盈。
如果只是做快速换模，自动化改造，这些高层看不到太多的利润，根本不能做到扭亏为盈。所以我做项目，都会做两手准备，在深圳一家公司效果明显，产值翻了五倍，利润总和就很可观了，从年产值三千万提升到年产值两个亿，就算百分之十，改善前年利润三百万，改善后年利润是两千万。
老板如何看，改善是百万，改善后是千万，谁会反对精益，那不是挡他财路吗？
阶梯计价，劳动时间达到一定程度，人自然会非常疲劳，站在员工的角度，疲劳后产出一件的付出和刚开工产出一件的付出是不一样的，站在企业的角度，需要衡量增加人员和提升现有人员劳动强度两者的成本收益。
陈功：
1.阶梯价格，但是会导致另外的管理成本上升的问题。（有个伙伴说到了）
2.生产计划控制，控制以上问题不要发生。（主要是计划准确率，生产完工率，排产准确率）
3.另外需要IE推动可动率的提升。（方法：降低单价，准确确认人效产出比），当然降低单价会带来一系列的管理问题。
4.相信每个公司的具体情况不一样，不太可能这么简单说清楚，具体内容需要数据调查支持/方案落地分析。
陈万平：
我个人观点：提升生产效率是降低生产成本的有效措施之一，然而阶梯价格就是在不改变设备等因素的有效方法之一，所以不一定会增加管理成本；会调到员工积极性这一点是可以肯定的，只要其合理对员工的稳定性也会有很大的好处。
15 益友会北京分会益友
陈德林：
项目改进了，资源跟着调整了没，或者用蒋老师的话，兑现了没。
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