说起开会，很多企业的管理者可谓是“又爱又恨”。“爱”，好像是通过开会，我们能够解决很多问题能够让各个部门有一个很好的沟通；“恨”是因为我们开很多会议占用了很多的时间，最后好像没有达到我们开会所想要的效果。
今天，我们从生产管理的角度，来讲一讲工厂生产管理必须要开好的三个会：班组早会、生产协调会、对单会。
班组早会
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基层管理是经营、管理企业中最基础、最重要的一部分，只有做好基层管理，一个企业的根基才牢固，同时企业的凝聚力也会更强，这是一个企业快速的必要条件。而班组早会是做好基层管理的重中之重。
目前，大部分企业的班组早会只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，有些形式非常随意，有的直接演变成了点名会。每天我们的车间里面，每一个班组要开一个早会，如何让这短短的10分钟到15分钟的时间，发挥出最大的力量呢？除了列队、出勤点名之外，我想重点强调下班组早会的主要内容：
1、前日小结
对昨天本班组的生产情况、品质状况、效率情况，做一个回顾和总结；将昨天表现得好的员工、表现得差的员工、昨天出现的问题、计划达成率，来做一个通报。
2、今日安排
经常到企业里面去，就会问一线的操作员工：“你知道你今天这个班组的生产任务是什么？要完成多少才能够达成目标？”
很少有员工能够准确地回答。每个班组是我们生产管理的最后一公里，我们很多时候做计划、定目标、下任务，只停留在班组长层面，甚至我们只停留在车间主管层面。
让每一个员工都知道这个班组，这最后一公里的计划任务是多少？这个至关重要：公布当日生产计划安排和当天的工作重点，其中包括工序分配、使用机型、产量品质与5S，使员工对当天的生产及其他情况有所了解，强调安全生产的重要性与执行要求。针对新产品、新方法、新工艺等应及时传达给员工。
3、培养团队
班组早会也是公司各项政策宣传的根据地，从而加强员工对公司的了解，对产品的了解，班组早会可以加强员工对公司文化的理解，从而提高员工自身的素质。通过早会，可以进行上级指令、政策方针、工作流程、工作纪律、教育培训等内容进行传达，从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策、公司的文化理念及自己的工作方向，以提升工作效率。
我在企业走访调研的过程当中，经常会发现高层的理念非常好，我们的想法，我们制定的一些政策也很好，但是到我们员工头上呢？就变成了不理解！不知道！不支持了！
为什么呢？其实就是这个最后一公里的班组早会没有开好。
4、时间控制：一般控制在10到15分钟
有些人可能会讲，我们是传统行业，我们的班组长文化素质都不高，开会讲的没有那么有水平。这其实又是一个很大的误区。
这个误区就是我们觉得开早会需要很高学历、很高素质的人才能够开好早会。我们很多班组长好像不具备开好这么一个早会的能力，所以我们索性就不开了，还不如利用这10到15分钟时间，让大家在生产线上去多做一点产品。
我们的团队素质是根据每个行业的行业属性来决定的，我们不要觉得我们员工的素质不高。作为一个优秀的管理者要做的是,怎么把这些人的素质培养起来，把他的技能提升起来。
通过早会，这个“场”就是培养我们基层管理者一个很好的“场”。我们一些老师到企业里面去了以后，通常的做法就是，把班组早会开起来，建立一个早会台账。
早会台账有一个标准的格式，比如说昨天的产量，昨天本班组的品质达成情况，出勤人数，哪些表现优秀，哪些表现不好的，要批评要表扬的，今天的生产任务，要注意的事项……
在头一天下班前，班组长最后要做的事情就是把早会台账制订好。到了第二天早上开会，这个班组长无论他有没有上过大学，甚至没上过高中，我想只要能够认识字，因为现在我们施行九年义务教育，文盲应该是几乎是没有了吧，所以，照着这个台账他就可以很好地把这个班组早会开好。
班组长按照这个固定的格式，第一个阶段是照本宣科；第二个阶段是开始加入自己的一些理解的元素；第三个阶段，即使没有这个早会台账，他也能够成为一个合格的班组长，也能够养成对昨天的工作做一个总结，对今天的工作做一个安排，，对团队的培养做一些训练。
照着台账，书读百遍其义自现，我们每天每天这么开早会，保持一个频率，一个月两个月三个月，半年以后这个班组长，我相信一定是一个合格的优秀的班组长。
所以，我们不要去抱怨我们团队，我们的班组长文化素质不高，我们要去培养，我们要用机制去培养。
频率，有的时候比内容更重要。我们不需要前期就开得多有水平，能够讲出多少心灵鸡汤。而且我们说生产管理里面心灵鸡汤也尽量少讲，因为10到15分钟我们没必要去高大上。我们需要做的就是实实在在的，我们前面讲的一些内容：任务的总结、任务的下达、问题的提出和解决。
这是第一个会，由班组长主导每天召开的一个班组早会。
生产协调会
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生产协调会又叫生产调度会，是由PMC部门为主导，组织召集生产、品质、技术等跟生产系统相关的各个部门的负责人（主管级以上的）为了调度、平衡生产进度，研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的会议。
作为异常频发的中小企业，我们每天的生产计划的下达，生产异常的通报，及各类问题的协调使得生产协调会必须召开。每天生产协调会的有效召开，是一个企业生产正常化的保障。
生产协调会召开的内容是什么？
1、昨日生产计划、各个车间的达成情况的总结检讨
完成了的，我们要进行考核、奖励、通报。没有完成的，我们也要考核，按照计划任务的流程，该怎么考核就怎么考核。
我经常讲企业的PMC运行得怎么样？只有一个动作来衡量，那就是看你每天能够对你的日计划的达成情况进行考核吗？
如果你能够每天对昨日的计划完成情况进行考核，并且能够考核的下去（大家没有意见），就证明你这个企业的PMC运行的状况是非常好的。如果考核不下去或者是没有做考核，或者考核下去大家一肚子意见，那证明你的PMC运行状况是不好的。
2、明确今日各个车间的计划任务
3、对异常进行排查
我们各个部门要完成今天的日计划、要完成明天的计划，有一些什么样的异常需要大家协作来处理。我们在会上进行一个高效的沟通，做到三定：定人、定时、定动作。即，谁？什么时间点？要完成什么动作？(解决什么异常)
4、时间控制：生产协调会的时间尽量控制在30分钟以内
我们前期刚开始召开生产协调会的时候，召开的时间会长一点，因为很多企业原来没有开过，或者我们开的时候很多的异常曝光出来，大家可能就会觉得：我们原来没有开这个协调会，好像还没有这么多异常，怎么一开会就有了这么多异常。
其实，异常是一直存在的，我们通过很多管理的动作，让原来潜在下面的异常呈现出来了而已。
当这个会议过程经历了2到3个月左右，我们的生产协调会就会变得非常有效率。而且能够让各个部门围绕着我们日计划的达成，进行一个高效的沟通。
生产协调回，它不是问题讨论会，更不是生产茶话会，时间尽量控制在30分钟以内。
所以，我们也要有明确的议程，哪个部门什么时间发言？发言多少分钟？都要有明确的规定。
车间对单会
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车间对单会我们一般是由各个车间内部各个工序组织来召开。
很多传统企业的工艺流程很长，像家具厂、五金厂，一个车间过程当中有很多道工序要来流转，我们能不能够做到快速出货？能不能够压缩生产周期？就是看各个工序之间的衔接是否到位。
这就需要我们每天需要打造一个高效沟通的机制，让各个班组长，车间来做主导。各个工序围绕着我们生产协调会上接到的日计划的任务、各个工序进行对单。
每一个订单，每一个产品到哪道工序？完成了多少？做的怎么样，有没有异常？大家来进行排查，进行沟通，进行确认。
总结
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这个其实是我们日计划能否落地、也是最后一个非常核心的关键所在。
一个班组早会，一个生产协调会，一个工序对单会、车间对单会是我们做好生产管理必须要开好的三个会。
这三个会需要我们把握的原则是什么呢？流程严谨，控制时间，提高效率。
以上每一个会都要有明确的会议议程，像我们班组早会要有早会台账、生产协调会要有生产协调会的议程、对单会要有对单会的流程。
会场，是工厂各部门有效沟通的一个很好的“场”，当企业会议不能有效召开时，你会认为开会总是议而不决，决而不行，行而无果，是在浪费时间。但如果做到每个会议都有效召开时，就会成为精细化管理的一个很好的工具。
希望我们在做生产管理的时候能够开好这三个会，来保证我们生产的顺利进行，提高我们的生产效率。
案例：怎么开班前会
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晨会，是实现组织愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化！先来看两段晨会的视频，直观生动的感受和学习一下！
1、为什么要开晨会？
晨会，是实现组织愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化，它的意义在于：
（1）统一团队的价值观：通过对组织中某些现象的评价，让员工清楚：组织的原则是什么，底线是什么，提倡什么，反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励，对反对的坚决予以惩处，以此将价值观根植于每个员工的心目中；
（2）保障战略目标的实现：企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人，从时间上细化到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况；
（3）部署重点工作：将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个成员知悉，同时便于相互间的配合；
（4）提振员工的信心：一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，主管要利用好晨会，宣导正能量，增强员工的信心；
（5）培养雷厉风行作风：每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯；
（6）促进成员技能提高：通过内部成员对工作中的经验教训分享，敦促其他成员的借鉴和应用；
（7）解决信息的“肠梗阻”现象：将晨会作为信息交流的平台，及时传达公司的指示和精神，以及重大信息的反馈；
（8）建立主管的权威：通过员工整齐的队列，正确的站姿要求，以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”，天天点评他，在员工的潜意识里就形成了你的“领导地位”。
因此，开好晨会，可以有效提升一个团队的凝聚力、执行力和战斗力，为迅速实现组织的愿景奠定坚实的基础。
2、为什么开不好晨会？
目前，只有不到50%的企业保持召开晨会的习惯，而这些企业的晨会，大多也只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，有些形式非常随意，有的直接演成了点名会。这些晨会流于形式的主要原因可以概括为以下几个方面：
（1）公司决策层对晨会没有提到战略的高度，既没有晨会管理制度，也没有对晨会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量晨会质量的标准，因此出现了各自跟着感觉走的局面；
（2）组织者认为晨会无所谓，没有意识到晨会的作用和对自己管理的重要性，只是在例行敷衍；
（3）有些企业虽然数年来一直在召开，但从不对晨会进行检查、监控和总结，更没有配套的奖惩措施，久之便流于形式；
（4）有些主管尽管已经意识到了晨会的必要性，但又苦于没有一套切实可行的方法，只能随波逐流；
（5）有些晨会只是一种单向会，主管一言堂，久之员工也就失去了兴趣；
（6）有些企业虽然对晨会也做了要求，但核心却有没抓住，譬如，连优劣点评都没有，点评意味着逼迫主管事先了解各部属的业绩情况等，否则无从评起；有些则成了扯皮会，主管冲冠一怒，晨会取消。
3、开好晨会的窍门
（1）晨会的时间：可以安排在班前召开，一般掌握在10－20分钟为宜（与人数多少有关，如果10人以上，可以考虑分组召开）；
（2）晨会的地点：一般选择在就近的工作场所或办公区域，但是要确保开会时周围环境不影响晨会的效果；
（3）先整队，后晨会：所有员工必须按统一要求，做到站姿标准，着装统一，整齐划一，主持人在队列前方进行讲评；
（4）主持人的选定：开始阶段，最好以主管本人为主，之后根据部门形势的管控情况，决定是否调整或轮流主持；
（5）主持人站立位置：主管要在队列前方的位置，最好能随着不同的汇报对象，位置也随之变化，但要始终站在汇报者的正前方，两眼目视对方，无论点评还是在听取其汇报；
（6）为了节省时间，防止扯皮和跑题，晨会还要遵循（最好使用统一的晨会表单）：正常内容不汇报，只谈结果，简明扼要，原因不解释、困难不解释；对成员之间可以自行协调解决的，不得提报晨会；晨会非讨论会议，不能反复纠结于某事，凡只牵扯个别人、耗时较长的，一律会后解决等等。
4、有效晨会的模式
高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序：
（1）首先个人汇报：各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）；
（2）其次主管点评：个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度；
（3）再次案例分享：内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（要保证团队每天有成员进行分享，可事先公布分享值日表）；
（4）然后是主管对前一天工作的整体总结：简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观；
（5）之后部署任务及提振信心：通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等，在表扬肯定的同时，鼓舞员工干劲；
（6）最后是公司政令的宣导：包括重大信息的通报及制度概要的介绍或学习。
如果是生产类晨会，还需做一些事前准备。如，提前到厂巡视生产现场，了解原料、设备、产品、人员等情况；然后查看值班记录（有夜班企业），对值班中出现的问题要事先了然于胸；其次查看班组交接记录，了解当班任务完成情况及注意事项；之后对公司新传达的管理规定、会议精神或重大事件进行简要整理；最后对前一天的员工的优劣评价进行汇总分析等等。