在房地产高歌猛进的那些年，万达商业地产模式一直是行业的学习榜样。上海海沪琛品牌营销策划有限公司为万达打造的商业模式可以用：“融资（债务扩张）以获得现金－快速复制式的建造、销售、开业，持有部分物业－快速回笼现金－支持更大的融资（债务扩张）－更快速复制式的建造、销售、开业，持有更多物业－快速回笼更大量的现金－支持更大量的融资（债务扩张）”的闭环来描述。

在这个闭环中，“一前一现”是支撑闭环良性运行的核心。

“一前”是指一个前提，即经济持续高速发展、货币持续增长、房地产持续升值的大环境；

“一现”是指现金流能够持续保持稳定增长，从某种意义上说，现金流的周转速度决定了融资扩张的速度和规模，一旦出现现金流周转速度下降（现金流总量下降）的情形，债务压力瞬间会变得巨大，可能导致债务崩塌。届时即便依靠出售资产也无法挽救。

策略一：

裁减自营主力店，

特别是万达百货的总体规模，包括店数和单店规模。

目的：

1、止亏，降低现金损耗；

2、空出经营面积，希望依靠万达购物中心已经集聚的自经营力实现再招商，以期提升整体租金等经营收益，进而支撑资产价值；

初步成果：

2016年万达百货收入178.2亿元，完成年计划的101.6%。

策略二：

推出轻资产模式，万达广场品牌输出。

目的：

1、在维持扩张速度的前提下，降低开发的现金流占用，不过多消耗融资能力；

2、通过品牌输出，获得经营收益；

初步成果：

万达商业向轻资产转型成功。2016年开业的50个万达广场中，已有21个属于轻资产。2016年第4季度，万达商业与中信信托、民生信托、富力集团等签约90个万达广场，投资合同达1050亿元。

2017至2019年，每年开业交付30个万达广场给投资方，净租金双方分成。这种轻资产模式称之为“投资类万达广场”。另外，万达商业轻资产还探索出另一种模式——“合作类万达广场”，就是对方出地又出钱，万达负责设计、建设指导、招商运营，净租金双方分成。

策略三：

进入文旅地产，开发万达文旅城。

目的：

1、以单个项目更大的规模化弥补之前多项目复制式开发、销售速度下降而导致的资产升值停滞、现金流紧张等问题；

2、以单个项目规模化及新奇业态，如室内滑雪场、水族馆、大型影城等，试图拉动销售力和运营力；

初步成果：

王健林表示，文旅全球品牌只有美国三家企业（迪士尼、环球影城、海洋公园），万达要努力成为第四个，也是中国首个全球文旅品牌。

“到2025年，全球开业25个万达城，其中海外开业5个”，王健林表示，只有首先从经营规模上成为全球第一，才有可能慢慢积累，成为领先品牌。

据悉，文旅旗舰“万达城”已经开始海外征伐，2016年已签约印度、巴黎两个大型文旅项目。

万达集团发布的2016年会报告显示，万达酒店管理公司已成功签约第一个海外品牌输出项目——伊斯坦布尔万达文华酒店，成为中国酒店行业首个向海外输出奢华酒店管理品牌的企业。

万达酒店管理公司目前已投资建设了五个海外项目，分别位于伦敦、洛杉矶、芝加哥、悉尼和黄金海岸。五个项目的业主方和管理方均为万达，属于自营管理项目。而此次签约的伊斯坦布尔万达酒店，属于品牌输出项目，这意味着，万达为实现成为全球顶级酒店管理公司的目标又迈出了关键性的一大步。

策略四：

组织变革，

加大毎个项目的运营绩效考核力度，快速撤换不达标的项目负责人。

目的：

力争尽快提高运营效益，提升现金流及支撑商业资产价值；

初步成果：

各工作模块的超额完成。

策略五：

发展零售的线上线下融合。

目的：

1、利用线上集成的服务提升线下购物中心的坪效，以提升租金等收入；

2、线上线下流量共享和互相导流，扩大线下零售的效益，以提升租金、销售扣点等经营收入；

3、进一步汇集、整合商户资源，构建、发展线上购物中心，在实体购物中心不大幅增加的情况下，拓宽商业经营收入的渠道；

初步成果：

2016年万达网络集团收入41.9亿元，完成年计划的103%；飞凡活跃用户达1.5亿，飞凡通会员8284万；新签约合作大型商业中心1799家、中小商家10万家、影城3600家、大型医院410家、高端酒店2200家，与北京、上海、广州、深圳等30个城市开展了智慧城市、生活服务等业务合作，建设苏州、西安2个城市示范项目。

策略六：

收购院线等，转型文化产业。

目的：

1、院线是增长的行业，并购、重组、发债、上市、融资等具备估值增长性，可以更好的吸纳资本，丰富现金流；

2、院线本身可以产生大量现金流；

3、找机会进入或间接进入制片、发行等高利润区域，为获得更多现金流创造条件；

初步成果：

2016年万达文化集团收入641.1亿元，完成年计划的103.3%，同比增长25%。其中：电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%；旅游产业收入174.3亿元，完成年计划的100%，同比增长37.1%。体育产业收入64亿元，完成年计划的98%，同比增长9%；儿童娱乐收入5.2亿元，完成年计划的103.4%，同比增长137.8%；文化集团其它收入5.7亿元。

2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，其中国内新增影城154家、屏幕1391块；万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额；万达电影会员全球新增近5000万，国内新增3800万；万达在北美、欧洲、中国全球前三大电影市场票房均排第一。

现在世界上只有万达拥有全球电影渠道，中国也只有万达在中、美同时拥有内容公司，打造中国电影世界品牌只能由万达带头来做。要从合作拍片、全球发行等几方面，把万达电影品牌打响。

王健林在年会发言中透露， 2016年万达电影产业收入为391.9亿元，在中国电影市场整体增速放缓的情况下，万达电影发展势头强劲，逆势上扬。

截至2016年底，万达在全球拥有1352家影城，14347块屏幕，占据全球12%的票房市场份额，在北美、欧洲、中国三大电影市场均占据第一。

根据万达院线公司近日发布的2016年经营数据显示，公司实现营业收入111亿元，同比增长39%。

值得注意的是，其中非票房收入达到38亿元，同比增长了101%，这意味着在电影票房之外，衍生品、餐饮、广告也成为院线的一大收入来源，并且正变得越来越重要，成为万达电影产业链上不可缺少的一环。

策略七：

发展互联网金融业务。

目的：

1、借助新金融发展趋势，进入高现金流、高利润率的金融行业；

2、增加、自建债务融资的渠道，推动持有物业的再融资；

3、可以获得、创新更多融资工具。

初步成果：

2016年万达金融集团收入213.5亿元，完成年计划的127.7%。

王健林对外宣布，旗下电商平台“飞凡”计划于今年将进行首轮私募，募资100亿元。作为国内唯一的“实体＋互联网”大型开放平台，飞凡将力争在2018年实现盈利，2020年利润超百亿并实现上市。

据介绍，飞凡是中国唯一的实业+互联网大型开放型平台公司，运用大数据、云计算、人工智能、场景应用等技术为实体产业实现数字化升级，为消费者提供生活圈的全新消费服务。

来源：购物中心的转过时代 作者：胡涛

万达升级转型的可能效果

万达“5＋2”升级转型策略遵循“高低、远近、快慢、轻重、内外”的组合原则，看上去确实不错，具备较高的战略能力。

“高低”是指策略三、五，文旅城和线上线下融合相对万达广场要高大上很多了。

“远近”是指策略五、六、七，兼顾了短期增加现金流的可能和培育长期增长型业务。

“快慢”是指策略一、七，这些策略是可以快速改善，甚至增加现金流的。

“轻重”是指策略二，从长期看，实施轻资产扩张可以改善万达负债状况，降低系统性风险。

“内外”是指策略四，遵循万达的强执行逻辑，强调在组织系统上支撑升级的顺利实施。

吊诡的是，人类社会的无数次经验表明，策略的完美性与其成功的几率成反比。反而是有取舍的、激烈的或偏执的策略有更大的成功可能。

万达完美的升级转型策略有多少成功的可能呢？

要说清楚这个问题，首先简单阐述升级转型的四个固有含义：

1、没有感知到风险的企业是不会去升级转型的；

2、当自己感知到风险的时候，其实风险已经累积到一定程度了，已经在某些内部的经营或财务指标上反映出来了，此时留给企业抓住开始实施正确的升级转型的窗口期的时间不多了，错过窗口期就“船大调不了头”了；

3、千万别认为自己比上帝还聪明，你能想到的，你所处的市场和环境中的关联者群体都能想到，也就是说寄希望快速实现升级转型是不可能的。你与上帝的区别只在于“你肯定知道的比他少，但你下决心的速度可能比他快”，下决心的速度越快就能坚持更长的时间；

4、一切升级转型都是取长补短和延伸优势，而不是开辟新战场。

现在，我们分别从短期快速增加现金流和业务的长期发展两个角度逐一分析万达的七项升级转型策略的可能效果。

策略一：裁减自营主力店，特别是万达百货的总体规模，包括店数和单店规模。

1、短期快速增加现金流的效果分析：快速降低部分现金流亏损的效果是立竿见影的。是否能够快速增加现金流则未必，原因是关闭万达百货后所空出的面积比较大，短期通过招商填满这些位置的难度很大，况且万达购物中心除娱乐、餐饮等之外的零售额并不高；

2、从业务长期发展的效果分析：空出的大量面积为万达购物中心的业态调整提供了非常多的可能，这意味着万达购物中心具备了灵活配置丰富、有特色业态的能力，如果善用之，从长期看可以持续提升万达购物中心的经营力；

策略二：推出轻资产模式，万达广场品牌输出。

品牌输出的业务模式本质上相当于拥有商业物业（主要指购物中心）的所有权人与万达合作，由万达负责经营，双方分利。

那么，什么情形下，商业物业的所有权人愿意与万达合作呢？应该有六种情形：

1、所有权人自身预估或实际经营效果差到不愿意承担或继续承担亏损，或亏损巨大而无法承担；

2、自身经营的信心严重不足，但因为各种原因，物业又需要经营；

3、希望将物业出售给万达，而引进万达经营作为开始；

4、坚持本业的专业化经营，让专业的企业做专业的事；

5、物业本身不是核心，也不缺这点钱，有企业想做就让他做；

6、国有企业的物业；

合作的方式本质上只有三种：

1、所有权人提供物业和启动费用（品牌费、装修费、前期运营费等部分或全部）；万达提供品牌、商户资源、团队或部分团队、运营管理系统等；经营收益双方分成；合作期限至少不低于主力店租赁期限的2／3；

2、所有权人提供物业；万达提供品牌、经营费用；商户资源、团队或部分团队、运营管理系统等；经营收益双方分成；合作期限至少不低于主力店租赁期限；

3、万达租赁所有权人的物业经营万达广场，经营收益归属万达；所有权人获得租金收益；合作期限至少不低于主力店租赁期限的4／3；

从上面的分析可以发现：对于非国有企业而言，万达要么以第一种合作方式经营难度非常大的物业，要么以第二、三种合作方式经营相对看上去还可以的物业。这两种情形都不可能短期内为万达补充现金流，反而有现金流短期损失的风险，毕竟没有企业会愿意支付一笔钱将看上去可以取得不太差的经营业绩的物业给万达做很长时间的。唯一在短时间内有利可图的是第六种情形的国有企业的物业，但这种情况应该属于极少数个案。且合作过程可能处于不稳定状态。

对于业务长期发展而言，效果如何呢？这要看万达的经营能力是否得到大幅提升。但综合目前情况分析，前景不会太好。其实以万达拥有的购物中心数量，如果运营能够得到大幅提升，万达没有必要进行轻资产扩张就能够获得极大的收益了。

策略三：进入文旅地产，开发万达文旅城。

万达文旅城可以看成加入了大型主题娱乐项目的放大版的万达广场。大型主题娱乐项目包括海洋世界、影视城、室内滑雪场、室外游乐场等，作为文旅城的放大版的主力店。

万达文旅城的发展模式本质上与万达广场是一样的。简单理解就是万达广场的资本效率和市场的吸引力下降之后，试图用更大的加强吸引力版本的万达广场去继续现有的商业地产发展模式。

从短期看，万达文旅城应该可以快速增加现金流及继续债务扩张。但问题是，要快速销售相当于普通万达广场几倍甚至十几倍的物业，短期内完成体量更大的自持商业物业的满租开业，对文旅城的经营要求必然远高于现有的万达广场。通常一个文旅城大体相当于4-6个万达广场，因此文旅城的风险远大于万达广场，其承担的任务也远重于万达广场。这正是万达要找香港迪斯尼乐园的前CEO来负责经营的原因。

从长期看，万达文旅城只是继续了原有的发展模式，无论发展前景如何，都改变不了前述的巨大风险和问题，只是通过增强市场吸引力以进一步扩大债务的方式尽力推迟了风险爆发的时间。

前述巨大风险中的一个关键因素是万达购物中心的经营力偏低问题。很难想象万达文旅城的经营力会因为引进一两个行业高手就能提升。况且文旅城受市场欢迎与可以快速销售更大量的物业不一定成正比关系。因此，长期看文旅城前景困难重重，不太好。

策略四：组织变革，提高毎个项目的运营绩效考核力度，快速撤换不达标的项目负责人。

提高项目运营绩效更多的要依靠项目总的个人能力。万达商业的发展模式根本不是建立在发挥项目总个人能力的基础上，而是建立在标准化的经营体系上的。

如此体系下的项目总，主要要求的能力是按计划和标准执行的速度，将项目开发、销售完，开业了就行了。与经营好购物中心等商业综合体的差距甚远。

况且因为标准化的原因，项目总丧失了对经营至关重要的灵活性，包括对主力店的选择、商户进驻条件的变更等。

如此状态下按照季度、半年度和年度考核业绩，现有的项目总有多少能够通过考核呢？

有上百个万达广场，万达又有什么吸引力招收上百个有能力通过考核的人员担任项目总呢？

要知道，现在万达的区域总、中心总、集团总也未必具备较短时间内大幅提高单个万达广场运营绩效的能力。

这些有能力通过考核的人员即便愿意进入万达，他们凭什么要服从区域总、中心总、甚至商业集团总的领导呢？

所以，目前进行的组织变革，提升经营业绩的考核制度从长短期看效果不大。太过急功近利了。反而会使万达失去原本希望进入或已经进入万达的具备这种能力的人才，甚至导致潜在人才远离万达的趋势。

组织与激励的有效变革必须从上至下推行，而鲜有从下至上成功的。

策略五：发展零售的线上线下融合。

万达推动此项策略是比较早的，先是自己做万汇网没有成功，然后与百度、腾讯合作飞凡网，但随着合作的瓦解，实际上标志着此项策略的阶段性失败。目前，国内的企业还没有任何一家真正找到O2O的解决方案，所以此项策略对万达商业而言短期内不会有任何助益，长期前景暗淡。

策略六：收购院线等，转型文化产业。

万达的院线业务应该是盈利的。也成功通过海外收购成为全球最大的院线公司。所以，从短期看，院线业务可以持续贡献现金流。从长期看，如果万达持续向院线业务一如既往的提供强力支撑，应该可以取得不错的发展。但相比万达商业的规模，院线业务单独生存、发展的意义恐怕不大。

策略七：发展互联网金融业务。

互联网金融业务确实是一个前景巨大的新市场，而且目前国家对这块发展政策的导向并未清晰。万达在这块市场上无论是短期或长期都可以有很好的发展。但是，由于金融必须依附于实体经济才能创造真正价值，故万达如果能够持续提升实体业绩，互联网金融业务将会以较小的成本放大业绩的收益；反之，就会放大亏损和损害。尤其是面临由大情形转变引发的前述债务扩张的巨大风险时，互联网金融是完全使不上力的，恐怕做到独善其身都难，不拖累就不错了。

万达还有两个保留策略：

1、“退上市策略”：从港交所退市，再寻求于内地或其它交易所上市，以一次性大量补充现金流；

2、“断臂策略”：通过资产变现（转让给其它投资人）方式降低债务杠杆，获取更多现金流。此两项策略正在实施。

“退上市策略”实际上是万达商业的保留策略，应该是在债务压力的形势比较迫近的情形下使用的。如果万达商业在港交所退市后，能够在国内市场表现较好时上市，当然可以再次一次性筹集大额的现金流。

但有两个问题应该注意：

1、国内股市能否在一定的时期内稳定上涨？如果不能，万达上市就必须等待上市的时机。不过退市后，为万达随时再上市创造了条件，也为万达在面临债务风险迫近时以上市方式救急提供了可能。

“断臂策略”其实只有极短期的意义。有两大类方式：

1、将持有商业物业组合建立资产包，通过债券、信托基金等形式出售给其它投资者；

2、以单个项目或其中物业整体转让的形式出售给其它购买人。

出售资产包实质是以加杠杆的债务融资扩张方式增加现金流，这只能短期解决现金流问题，但随着债务杠杆越来越高，边际效果必然快速递减。

项目或物业整体转让基本不具备普遍性和太大的现实意义。万达之所以能够实施债务快速扩张发展模式的核心在于对万达持续持有并有效经营资产的背书。这种背书背后的支撑是经济和房地产的大形势持续向好以及万达持有资产的持续增加。一旦市场得知万达开始或准备开始降低持有的资产，市场必定解读为万达长期经营自持资产的信心开始下降，如此，万达商业模式的核心支撑点就可能随时开始崩塌。相信这种情形万达应该是避免的。

“断臂策略”总体上看其实只有极短期的意义，与“退上市策略”一样属于救急的手段。依常理应该在接近最困难的时期使用，现在万达都已经在用或准备用了。

综上分析，上述升级转型对防范和解决万达所面临的大环境转变下的债务扩张模式崩溃的风险几乎没有什么现实的作用，仅仅可能发挥一些延迟风险爆发时点的作用。这不是真正的升级转型，而是以继续现有模式为根本点、出发点和目标，只是多了些增加现金流规模与流量的工具而已。一旦大环境调整，模式崩溃还是不可避免。用16个字概括万达的升级转型策略：“感觉敏锐，战略前瞻；面面俱到，急功近利”。

真正解决万达商业发展模式问题的升级转型策略安排

为切实实现万达商业升级转型的两个实质目标，依旧按传统、短期、长期和新事业四个层面展开策略。策略区分轻重缓急，每项策略目标明确且单一，以便于坚决、快速、有效的实施。

传统策略为继续快速开发、销售可销售的物业。

短期策略的目标是：在风险总体可控的前提下，在现有发展模式上挖潜。

1、继续债务扩张以尽可能增加现金流；

2、或以较为隐性的方式，在目前资产高位上出售资产，降低债务杠杆。万达正在实施的关闭万达百货、开发文旅城、出售资产包的策略应该照常推进。

长期策略的目标是：建立能够较大幅度提升持有的万达广场中的购物中心的租金收入的运营模式。万达现在还未找到有效的策略与执行组合。

新事业策略的目标是：

1、发展以商业运营为基础延伸的具备长期增长性的新业务；

2、新业务必须满足：产生现金流规模相对较大或流速相对较快。万达正在实施的发展互联网金融业务的策略应该照常推进。

需要调整、改造的策略是轻资产扩张策略和购物中心运营组织变革策略。

需要增加的是大幅收购和持有零售消费品牌的市场资源整合策略。

下面，我将依据重要性逐一说明购物中心运营组织变革、建立大幅提升租金的运营模式、市场资源整合与轻资产扩张、文旅城运营四大策略，

购物中心运营组织变革

万达现有发展模式的组织保障是标准化体系，导致全国的万达购物中心运营一盘棋，业态、运营管理等几乎一样，造成购物中心本地化适应性很差，各项目运营总的本地化适应能力和授权偏低，最终体现为租金收入偏低。因此，组织变革的核心在于降低运营系统的标准化要求，鼓励运营的区域化、本地化，提高各购物中心自主运营的授权等。

具体措施可以是：

1、将现有万达广场项目管理制一分为二，开发与销售采取现有的项目管理制，招商与运营采取新的运营管理制；以主力店开业为两种管理制的职能划分界面，之前归开发总，之后归运营总；

2、开发与销售由现有区域管理体系中划归商业总部负责；区域管理体系承担运营职责；

3、进一步划小区域管理范围；

4、现有项目管理制考核体系的考核范围调整为开发、销售和主力店开业；

5、新的运营管理制以初始平均租金及增长率作为考核要点；

6、将总部招商职能调整为主力店拓展与合作品牌拓展（后面有具体说明）职能，下放除主力店及指定品牌外的招商职能给区域及项目；

7、总部成立新业态发展部，负责新型业态的建立；

8、初期可以首先在总部及区域层面调整，然后逐步推进至各项目；

9、可以在某个大区中选择一个区域设立运营总监部，作为新组织变革的试验区；

建立大幅提升租金的运营模式

此运营模式主要包括以下层面：

1、将万达购物中心分为九类业态：

①传统主力店业态；

②大型开放式集合店；

③稳定增长的租金收益业态；

④区域特色业态；

⑤培育品牌业态；

⑥小店零售集群业态；

⑦美食品牌小店集合（美食广场）业态；

⑧临租高收益业态；

⑨演艺与活动；

2、依据初始租金及其递增率要求，允许各区域结合不同业态设计租金结构、面积分配和运营规则；

3、将大型超市、万达影院、儿童娱乐等主力店划归传统主力业态。主力业态从单一划分向多元划分发展，将各主力业态的搭配方式划分为全国标配主力业态、区域标配主力业态和区域中心城市标配次主力业态/店。增强主力店混搭的灵活性和区域适应性；

4、将现今次主力店的定义范畴从主要是大的零售和餐饮品牌调整为有区域特色的主力店；

5、将万达百货改造成大型开放式生活集合店，类似于“广州正佳广场自营的Hi百货＋休闲餐饮＋主题市集＋小型讲座、推介或演艺的集合”。主要以扣点形式吸引国内外、线上线下的产品供应商加入。集合店可以开放股权的形式与国内外主要采购商、渠道商合作；

6、允许各区域确定区域特色业态及其比例，并指定相应的运营规则。例如，提供区域特色业态通过万达购物中心渠道拓展全国市场的机会，如区域特色业态加入大型开放式生活集合店；

7、培育品牌业态构成市场资源整合与轻资产扩张策略的主要执行措施的一部分；

8、允许各区域或各购物中心自主招商、运营小店零售集群业态和美食品牌小店集合（美食广场）业态，此两类业态是可以提供高租金收入的。小店集群是指由几平方米到十几平方米的小店组成的面积不大于3000方的小型百货集合店。美食品牌小店集合（美食广场）是指类似“大食代”但自行招商的美食广场，面积2000-4000方；

9、在所有万达广场的购物中心中定期举办地方特色商品巡展，提高临租的收益；

10、让演艺进入购物中心。与国内外演艺举办机构、演艺团体、推介机构、协会等合作，在所有万达广场的购物中心中举办定期演艺活动，并采取巡演机制；

11、在总体上不额外增加商家成本的前提下，鼓励各区域拓宽运营增收渠道；

12、允许各区域自行确定提高有效收租率的运营规则和手段；

13、针对不同区域、业态、租金贡献、运营稳定、收租率等情形，提供灵活的多版本合同。

市场资源整合与轻资产扩张

目前国内商业地产运营市场已经进入饱和状态，因此很多大型商业地产运营商都开始了轻资产扩张。鉴于饱和市场中的竞争状态不是“双赢”而是“赢输”，故对市场资源的控制力决定着竞争地位和状态。

控制力＝吸引力＋排斥力。万达购物中心的数量和单个规模构成的整体吸引力对于中低端或实力不强的品牌是比较强大的，但对于实力强的品牌、中高端品牌、前沿品牌、潮流品牌、强特色品牌、区域资源性品牌等没有太大的吸引力。

更为重要的是无论具备多大的吸引力都不是饱和市场竞争中强调的控制力，它不足以产生对其它竞争者的排斥性。长期看，借助吸引力的轻资产扩张意义不大，且盈利也不大。

那么，需要简单讨论一种很重要的租金结构设计运营工具——通过对单个品牌在不同购物中心的租金水平调整以提高该品牌总体租金水平。如果这种运营工具在自持的多个购物中心中运用，几乎不会有效果。但在自持和非自持的购物中心中运用，却可以明显提高自持购物中心中品牌的租金水平，且该品牌的总体租金成本并没有明显提高。这才是轻资产扩张的重要目的之一。

因此，“轻资产扩张＋持续并购经营类品牌”是合体的，是不可分割的。

万达应该尽可能并购有价值、成长性、特色性的经营类品牌，并通过自持和轻资产扩张下的众多购物中心扶持它们扩张。同时对万达购物中心的竞争者实现排斥性，并能大幅提高自持购物中心的租金水平。

长期看，万达能够据此成立品牌基金并实现快速的、全球性的轻资产扩张。

文旅城运营

文旅城属于游乐型城市综合体的一种，具有投入高、运营成本高、收入高的三高特点。其主要运营收入包括两类：门票收入和零售消费收入。一般而言，门票收入与零售消费收入成反比，即总收入的增长不能靠单独提高门票收入或零售消费收入实现。总收入基本上与消费者融入游乐的程度成正比。

基本上与消费者融入游乐的程度主要由以下因素决定：

1、具备鲜明的、令人印象深刻的主题，并尽可能全方位全媒体推广；

2、消费融于游乐中，游乐过程消费比门票收入重要；

3、互动与交流比游玩重要；

4、与游乐主题相关联的消费品项的仔细选择与组合。

在此，举迪斯尼乐园的一个项目安排来简答说明“消费融于游乐中”在运营上是如何体现的。

游行项目是迪斯尼乐园的标配，我们可以发现，游行项目具备这样几个特征：

1、基本环绕美国小镇大街进行；

2、美国小镇大街实质上是商业街；

3、游行将大量的人群吸引到美国小镇大街及其两侧的店铺中；

4、游行前后很长一段时间，因为人流自然疏散很慢，人们总在这个时候去店铺消费；

5、白天游行结束的时间相距用餐时间并不很长，小镇大街上有很多美食，这间接延长了部分游客在游行后的购物时间。