华为的重大项目管理主要有三个核心的成功要素。
1
一线呼唤炮火的项目运作机制
商机由一线去发现，并向公司申请资源，公司基于投资的视角审视每一个机会，决策对于哪些机会进行投资，并确定机会点的级别。
比较典型就是对于销售项目的立项管理，曾经有个体量300亿的公司，学习华为的流程管理方法，但把立项管理给省略掉了，我对他们的评价是，如果立项管理可以省略，华为的营销就没有学的必要了。
华为的项目立项分为五级，系统部级、代表处级、地区部级、公司B级、公司A级，地区部级以上项目在华为就属于大项目。
华为的平台管理资源比较多，所以能够支持精细的项目立项管理，不能层级的项目反映了机会点对于公司的价值。华为能够把商业机会与公司的战略意图进行有效关联，外部的人有时候感觉看不懂华为，好像有时候华为也会低价竞争，赔钱的生意也会做。
2
销售过程引入了PMP管理项目的方法
这是一个比较创新的方法，PMP的管理方式比较适合边界清晰的领域，比如项目的交付过程管理，它是以合同为边界条件，进行资源与活动的统筹安排。
而销售过程的特点是项目变化难以有效预测，计划变更很频繁。这对我们的挑战有两个。
第一个是考验我们对客户的控制能力。
我们通过全面客户关系管理来控制项目，减少项目的突发因素，以实现计划相对稳定可控。即使是出现了不可控的突发因素，由于我们的客户关系很扎实，我们也可以提前获取到信息，为计划的调整争取到充足的时间；
第二个挑战是对于基本业务活动的质量管理能力。
销售项目的最大特点就是多样性，没有两个销售项目是完全一样的，而管理是要管理业务的共性，如果找不到共性，我们就无法确定业务规则。
华为管理改进的一个重要目的是要提升员工的人均销售贡献和人均利润贡献，并且找到了一个改进的方向，就是如何提升重大项目的成功率，华为的重大项目成功率非常高，地区部级以上项目成功率可达到70%-80%，它是如何做到的？
（图为：用PMP方法管理销售流程）
第一就是我们上面提到的，在项目立项阶段严格把关，把机会点当成一种投资，不在低质量项目机会上浪费资源；第二就是增强对项目过程的管理能力。
我曾经跟领导开玩笑，说我们与竞争对手抢项目的时候，不是比谁的项目做的好，而是比谁的项目做的没那么烂，大家都是错进错出，谁犯的错少，谁就能笑到最后。等到重大项目运作方法推出之后，我们对于项目质量有了一套完整的管理办法，出错的机会少了，我们就可以静待对手出错，一击必杀。
中国有句老话叫旁观者清，华为的重大项目运作管理采用了业务运作与业务管理相分离的原则。
在项目运作的过程当中，除了项目团队在一线与对手搏杀以外，针对不同层级的项目，各级销售管理平台会每周跟进项目进展情况，发现风险，并帮助一线去闭环解决一线在项目当中遇到的问题。
比如一个地区部级项目，除了项目团队以外，项目所在的代表处销售管理部，要每周跟踪项目的进展，必要的时候也要去参与项目分析会，及时了解项目的最新动态，以及问题求助。同时这个代表处所属的地区部的销售管理部，也要每周跟踪这个项目的进展，如果是公司级项目，那么就会形成三重管理叠加，代表处、地区部、公司三层的销售管理部都会每周跟踪项目的进展，分析并发现项目运作的问题。
华为的销售管理部一般是由在一线实战过，经验丰富的老销售来担任，他们懂业务，在项目当中可以给一线带来有益的帮助。特别是各级销售管理部部长，一般是由一线的各级主官来轮岗，比如某国的代表，可能会到地区部销售管理部担任两年部长，由被服务者变成服务者，这种换位的方式，有助于提升平台的服务质量。
对于一线的项目团队，由于有销售管理在旁边督促，所以他们在项目中也会更加小心，把控每次客户接触的质量。
（图：任务大厦）
为了支持多样化的销售场景，华为又创造出了一个项目运作工具集，叫做任务大厦。它的原理也很简单，虽然项目千差万别，但是如果把一个标准的，复杂的项目进行解剖，分拆成很多小的业务活动，这些小活动在很多项目当中有可能就是重复出现的。
我们把这些活动按照华为的营销四要素，客户关系、解决方案、商务、交付四个维度堆叠起来，就构成了任务大厦的雏形。
对于这个任务大厦，我们做了一个形象的比喻，它有点儿像中国古代四大发明当中的活字印刷术。
在活字印刷术发明之前，人们使用的是固定印刷术，当时的书籍发行非常艰难，要请很多工匠刻版，一个字刻错了，这一版就废掉了，即使没刻错，当一本书印完以后，这些版也没用了，所以当时印书是一种相当奢侈的行为，不是巨富之家是印不起书的。
直到有个人叫毕昇，他发明了活字印刷术，文化的普及才变得更容易，他把原来固定的字分割成一个个母字，每次印刷的时候，根据文稿挑选相应的母字排版，这里的母字变成可复用的了。
现在看来，这个发明好像没什么技术含量，但是发明的难处在于，在没有人做过之前，没有人想过事情还可以这么做，华为的项目运作任务大厦也是如此。
徐直军曾经说过：华为最大的浪费是经验的浪费。
华为有几万名销售，如何把他们的经验传承下去？
任务大厦就是其中的一种方式，当中的每个活动，都是由实际的案例当中萃取出来，并且加以优化，每个活动的选择，都有可能决定一个项目的成败。
这个工具缩短了能力好与能力差的项目经理之间的差距，当我们的项目经理接受到一个项目任务时，他首先可以根据任务大厦来选取本次项目会用到的业务活动，然后在此基础上再去增补项目特有的活动，项目的活动管理就变得简易起来。
任务大厦当中的每一个活动，虽然只有寥寥数字，但实际上都有标准作业指导，是企业花费了大量的人力物力才能完成的。
我举个简单的例子，比如公司参观，华为的公司参观流程的第一稿，是公司投入了20多个人成立项目组，包括了市场一线、研发、客户工程部、还有两个质量人员等，用了两个月的时间才制定完成的。
华为把客户接待当成工程来看待，现在公司的接待水平已经相当高了，客工部的服务水平，不亚于中国的五星级酒店，而且还在持续提升，给客户留下了深刻的印象。
任务大厦中的活动，有一个选取原则，项目组选择的每一个活动，都必须保证结果对我们是有利的，不能搬了石头，反而砸了自己的脚。
比如在解决方案大厦当中有一个产品比拼测试。
早年各个厂家都会做虚假宣传，比如一个厂家说，我的设备容量可以支持100万用户，但是另外一家就会说，我能支持200万，反正一般客户也不会等到用户容量满了才扩容。一来二去的，客户不信了，就说你们也别光用嘴说，把设备拿出来比拼测试一下，是骡子是马，拉出来遛遛。那么比拼测试出的结果，是不是就一定是客观公正的？其实也未必。
比如测哪些项目，这个是可以去引导的。如果你的客户关系好，就引导客户把你的技术优势设置为必选项目，你的短板功能，引导成选测，或者干脆不测。
早年华为的产品质量非常靠不住，有些研发宣传的技术优势，测出来的结果是大相径庭。在华为胆子最大的是新员工，公司说啥都信，公司说我们的产品是宇宙第一，他们就去跟客户说，我们的产品是宇宙第一。
所以在华为做销售，是做的时间越久，胆子越小，拿到公司的宣传材料，老员工脑子里都要打个问号，真的有那么好吗？为了避免这种临时掉链子的情况发生，我们在交付领域的任务大厦当中，增加了一个活动，叫做测试小组公关。
活动要求在比拼测试期间，我们的测试人员，要跟客户的测试人员来构建个人的客户关系，比如下班以后，请客户的测试人员吃吃饭，唱唱歌之类的，增进双方的好感度，因为客户的测试也不是总经理亲自下场去测，也是一线的员工在测，如果对方对我们有感情分，在测试当中遇到一些小情况，比如某个指标不稳定，对方可以当中没看到。
这种普遍客户关系可以帮我们做到大事化小，小事化无，我们通过这一系列的活动管理，要保障最终的测试结论是我方最优。任务大厦就是这一类活动的集合，对于项目过程质量提升非常有帮助。
3
对于铁三角各种不同的角色，
具有端到端的，对灵活丰富的工具与方法支撑
比如在寻找项目机会的阶段，我们的客户经理常用的工具是客户的组织架构图，沿着决策链的维度，通过资金链来寻找可能的项目机会；而我们的解决方案团队，会通过客户的痛苦链/痛苦表分析，或者应用看网讲网、战略沙盘等工具来梳理项目线索；
到了项目立项阶段，客户经理常用的工具是权力地图分析，客户关系规划表等工具。
对于项目的成功率分析，我们常用的是PPVVC机会点评估表，华为的项目运作管理工具非常多，但是大家也不用担心，并不是每个项目都会全部用到，只有少数工具是必须的，强制性工具。
从2012年开始，公司要求对于地区部级以上项目，在项目策划报告中必须包含权力地图的分析，没有这个工具，项目立项申请就不会被批准。
向华为学习
《铁三角组织与重大项目运作管理》
课程价值
目前中国企业面临各种难题，比如说：
团队协作能力差、不能满足客户深层需求导致的交付问题、无法适应新业务市场等销售困局；
在重大项目的运作上，缺乏前期分析与策划，无法落实项目整体策略，缺乏全流程端到端管理；
交付问题多，资金效率低，项目不总结或者流于形式，对后续项目没能形成很好的借鉴等等。
而通过本课程，您将学习到：
业界标杆企业铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值，通过对市场体系业务流程的梳理，了解在商业机会的不同阶段，铁三角如何发挥独特价值，以及学习团队管理的方法、工具、日常运作，包含常用的工具如权力地图、痛苦链、泳道地图等在项目中的应用；
业界标杆企业重大销售项目的运作方法，理解销售项目管理对企业发展的战略意义和价值；学习销售项目管理各阶段工作开展的主要内容和方法，结合企业现状思考如何提升销售项目管理方法等。
课程预告
课程介绍
《向华为学习：铁三角组织与重大项目管理》这个课程是通过对业界标杆企业一线作战单元铁三角组织运作的研究，为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度，提供实操性的方法论、流程、工具，并通过分享业界标杆企业销售项目管理的经验方法，为企业提升业绩增长打下坚实基础。
DAY1：从魏武卒到铁三角——无形的销售铁军是怎样练成的：
导论：铁三角的精髓
铁三角是什么
铁三角组织的独特价值
铁三角的运作机制
铁三角的组织支撑
DAY2：销售项目管理之重大项目运作
概述
项目引导阶段--如何去发现项目
项目启动阶段
项目计划阶段
项目实施监控阶段
项目收尾阶段
总结
*详细课纲大纲可滑动到文章最后。
讲师介绍
王占刚（资深咨询顾问）
原中亚地区部流程质量部部长、华为白俄罗斯COO、铁三角变革项目负责人
工作经验：15年华为工作经验，历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。在承担地区部、代表处销售管理期间，负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地，对于机会点到订货，客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。
在承担地区部流程质量部部长期间，主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一 —— 土耳其样板点建设。
专业领域：战略运营、市场营销、运营管理、流程管理
主讲课程：《学习华为客户关系管理》、《销售项目管理之重大项目运作》、《销售项目铁三角运作－打造面向客户界面的无敌铁军》、《企业竞争情报管理－如何在残酷的市场竞争中取得优势地位》、《商机管理－从市场到线索》、《业界标杆企业从线索到回款流程化运作》
往期学员评价
广州华银检验 唐总
培训最大亮点：从老师身上感受到了华为对于管理体系的贯彻执行的坚持和实际应用之执着。大家都在思考如何仿其形，学其神。
感谢老师和锐捷咨询的伙伴们，二天的付出和精心安排，预祝早日成为咨询教育领域翘楚。
芜湖中集瑞江 王总
高水平、高强度的授课，华为是一座高山，但也是从草根做起，对我们有很多启发，我们要努力。
圣泉集团 王总
王老师的课很棒，我有机会会策划一下，让更多人来参加您的课，华为是国家的福气，中国企业转型升级需要标杆。
匿名
今天听课，收益匪浅，您在深圳是我们深圳自己孕育出来的企业管理大师，一定会再次登门拜访！
预约报名
课程时间：2019年5月17-18日
课程地点：深圳
课程费用：￥7800/人（含两天中餐、指定教材、茶歇）
适合学员：企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干、营销骨干等。
联系方式：刘老师-16620843618（微信同号）
扫描二维码预约报名
· 课 · 程 · 大 · 纲 ·
DAY1：魏武卒到铁三角——无形的销售铁军是怎样练成的
一、导论：铁三角的精髓
二、铁三角是什么
1. 一线销售组织应该具备怎样的能力（从战国魏武卒看华为销售能力的形成）
2. 企业为什么需要铁三角
3. 铁三角的角色分工
4. 铁三角的具体岗位职责要点
5. 职能型岗位与流程角色的变化点
6. 铁三角紧密合作并端到端共担责任
7. 铁三角的能力分层
8. 铁三角能力发挥的三个层次
三、铁三角组织的独特价值
1. 铁三角对企业的价值
2. 营销业务体系框架模型
3. 铁三角是项目层面公司面向客户的统一界面
4. 流程化建设强化铁三角的战斗力
5. 分段项目制保障由合适的人做合适的事
6. 线索管理让企业进入了农耕社会
7. 机会点管理让企业在激烈的竞争中脱颖而出
8. 提升能力抢占市场先机
四、铁三角的运作机制
1. 实现CC3高效运作的关键考虑因素有哪些？
2. 铁三角在项目过程中的提名、任命和释放
3. 铁三角在管理机会点阶段的主要职责
4. 铁三角在管理合同执行阶段的主要职责
5. 通过共担的KPI来对铁三角的绩效进行评估
6. 基于价值创造的价值分配方式
7. 物质激励方法与手段
8. 职业发展
9. 成就导向
10. 一线销售组织运作的常见问题
五、铁三角的组织支撑
1. 铁三角组织类型
2. 跨部门团队协同提升项目成功率
3. 样例：扩展项目角色：以铁三角为核心的售前项目团队
4. 售前阶段扩展角色的核心职责
5. 铁三角共同支撑面向客户的作战单元经营目标得以实现
6. 课程总结
DAY2：项目管理之重大项目运作
一、概述
二、项目引导阶段——如何去发现项目
1. 公司的战略目标是线索的重要来源
2. 品牌构建支撑线索的获取
3. 丰富多样的市场活动来获取线索
4. 营销活动组合来获取线索
5. 客户声音的管理来获取线索
6. 全员营销来进行线索获取
7. 深入的客户洞察来获得更好的业务增长
8. 做好项目发现管理，提升业务增长
三、项目启动阶段
1. 启动阶段
2. 重大项目运作管理原则-分级、分类管理
定级要素
项目立项审批流程
3. 项目策划
信息收集
目标确立
目标确立原则
要素分析
客户关系分析
竞争分析
策略输出
4. 启动-项目组任命
5. 启动-项目开工会
6. 启动阶段常见问题
四、项目计划阶段
1. 项目计划
任务大厦
WBS样例
进度计划样例
2. 项目计划关键点与常见问题
五、项目实施监控阶段
1. 实施、监控阶段关键任务与输出
2. 项目实施管理要点
3. 客户关系活动-四个阶段及关键动作
4. 解决方案能力
有产品型销售向解决方案销售的思维转变
通过接触影响客户的价值感知
客户化解决方案的呈现能力
致胜的关键：价值主张能力
5. 项目监控
项目分析会
项目实施与监控关键点与常见问题
六、项目收尾阶段
1. 收尾阶段关键任务与输出
2. 项目收尾
七、总结
