作者
菲利普•科特勒（Philip Kotler）
加里·阿姆斯特朗（Gary Armstrong）
本期核心观点
供应链决定企业竞争力。
2018年，KFC在原材料”鸡“供应不足的情况下被迫关闭英国境内多家门店。
初创企业经常会因保守的”省钱思维“不重视供应链管理，只是将合作方视为履约合同的乙方，而不是战略合作伙伴。
供应链决定的不只是物流，更是现金流、信息流和商流。
每个企业都需要匹配自身需求的成熟的供应链系统。
本章我们来介绍第三种营销组合工具——分销渠道。
企业上游合作者是指那些为生产产品或服务供应所需原材料、零部件、信息、资金和专业技术的企业。
但营销人员一般更关注供应链的下游部分——面向顾客的营销渠道，或称为分销渠道。
价值递送网络由企业自身、供应商、分销商和最终顾客组成，这些成员彼此成为“伙伴”，通力合作使整个系统的绩效得到改进。
本章主要探讨价值传递系统中的下游部分，主要讨论营销渠道的4个主要问题：
渠道的性质是什么？它为什么如此重要？
渠道企业应当如何相互联动和组织运作？
企业在设计和管理渠道的时候面临哪些主要问题？
实体分销和供应链管理在吸引和满足顾客的过程中有何作用？
Part 1.
营销渠道的性质和重要性
大多数企业通过中间商将产品投放到市场上。
企业努力建立营销渠道（或称分销渠道）——由一系列独立的组织组成。正是有赖于这些组织的协助，企业的产品和服务可以顺利地供消费者消费或企业用户使用。
企业的渠道决策直接影响其他营销决策。
企业定价决策取决于其采用的是全国折扣连锁经销商、高质量的专卖店，或是通过网络直接向顾客销售。
企业的销售队伍和营销沟通决策取决于其渠道伙伴需要多大力度的说服、培训、激励和支持。
企业是否需要开发或获取某些新产品，取决于这些产品在多大程度上符合渠道成员的能力。
企业经常很少关注其分销渠道。
管理者须谨慎小心的设计渠道，在考虑当前销售环境的同时，也要考虑未来的环境趋势。
｜渠道成员如何增加价值
渠道伙伴在目标市场提供产品方面具有更高的效率。
凭借所拥有的关系、经验、专业知识和经营规模，中间商常常可以做到很多制造商独自无法达成的事情。
产品和服务与那些需要他们的消费者之间在时间、空间和所有权上存在差距，渠道成员通过消除这些差距实现了增值。
营销渠道成员承担了许多关键职能：
信息
结合发布计划及协助交易所需要的关于顾客、生产者与营销环境中其他行动者和主要影响因素的信息
促销
开发和传播具有说服力的沟通信息
联系
寻找潜在购买者，并与之沟通
匹配
根据购买者需求形成提供物，包括生产、分类、组装和包装等活动
谈判
这价格和其他条件形成协议，以便所有权或使用权转移
实体分销
运输和储存货物
融资
获得和使用资金，补偿渠道工作的成本
风险承担
承担渠道工作的风险
｜渠道层级的数量
凡是可以完成某些工作，从而使得产品及其所有权更贴近消费者的每一层营销中介，都代表一个渠道层级。
Part 2.
渠道行为和组织
分销渠道是复杂的行为系统，在这一系统中，人与企业互动，以达成个人、企业和渠道目标。
｜渠道行为
理想渠道是由那些因为共同利益而成为合作者的公司组成的。渠道成员之间相互依赖。
美国渠道成员都在渠道中扮演特定的角色。理想的状况是渠道内的所有企业都紧密合作，实现协同。但是各个渠道经常会难免以短期利益最大化为行动指南，对于目标、角色、回报的不同意见，往往导致渠道冲突。
｜垂直营销系统
为了确保整体渠道运行良好，每个渠道成员都应该承担特定的工作，很好的管理渠道冲突。
传统分销渠道由一个或多个独立的制造商、批发商和零售商构成。
垂直营销系统中的制造商、批发商和零售商作为一个统一的系统去行动。
公司型垂直营销系统
在单一所有权限整合了从生产到分销的一系列步骤，通过常规的组织渠道来完成协作和冲突管理。
契约型垂直营销系统
由处在不同生产和分销层次的企业组成，他们通过订立合同联系在一起，从而获得比独自经营更大的经济性或销量。渠道成员通过订立契约来协调行动和管理冲突。
特许权组织是最常见的契约型关系，渠道成员被称为特许经营授权商。
有三种类型：
- 制造商主导的零售商特许权系统
- 制造商主导的批发商特许权系统
- 服务企业主导的零售商特许权系统
管理型垂直营销系统
管理型垂直营销系统中的领导关系并不是通过所有权或契约建立的，而是一个或几个占统治地位的渠道成员，凭借其规模和实力建立的。
一个拥有顶级品牌的制造商可以获得中间商强有力的促销协助和支持。
｜水平营销系统
水平营销系统中处于同一层次的两家或多家公司为抓住新的营销机会联合起来。
通过合作，这些企业可以将财务产能和营销资源优势结合起来，以达到单个企业无法实现的目标。
企业可以与竞争者或者非竞争者联合，进行暂时或长期的合作，甚至可以成立一家新企业。
｜混合营销系统
当一个企业被打到一个或多个消费者细分市场，而建立两个或多个营销渠道时，就产生了混合营销系统。
混合营销系统为那些面对大规模且复杂的市场的企业带来很多好处：
企业可以利用新渠道来提高销量和市场占有率
争取机会调整自己的产品以满足不同细分市场的特定需求
然而这种系统很难控制，渠道间容易发生冲突。
｜渠道组织的演变
技术的变化以及直接渠道，尤其是网络营销的迅猛发展，对营销渠道的特征和设计产生了深远的影响。其中一个主要的趋势就是去中心化。
去中心化对生产商和中间商来说，既是机遇也是挑战。
为了保持竞争力，产品和服务提供商必须发展新的渠道机会，如互联网和其他直接渠道。
Part 3.
渠道设计决策
营销渠道设计要求分析消费者需要、制定渠道目标、确定主要的渠道备选方案并对这些方案进行评估。
｜分析消费者需要
营销渠道设计的第一步是找出目标顾客希望从渠道中获得什么。
提供最快的送货、最丰富的产品类型和最全面的服务，对企业来说也许是不现实的。
然而，许多公司将自己定位于较高的服务水平，顾客也愿意为此支付更高的价格。
因此，不仅要平衡顾客需要与提供服务的可行性和相关成本，还要平衡顾客需要与其价格偏好。
｜制定渠道目标
企业应根据上一波确定的目标顾客服务水平，来制定渠道目标。
企业的渠道目标常常受企业性质、产品、营销中介、竞争者以及环境的影响。
经济形势、法律约束等环境因素也可能会影响渠道目标和设计。
例如，在经济萧条期，制造商需要采用最经济的方法来分销产品，他们通常会采用较短的分销渠道，摒弃那些可能抬高产品价格，但并不必须的附加服务。
｜确定备选渠道方案
中间商的类型
在同一渠道中使用多种类型的中间商，可以到达更多不同类型的消费者，但是将会加大管理和控制的难度。直接和间接渠道将会因为共同的顾客而互相竞争，从而引起潜在的冲突。
营销中介的数量
- 密集性分销
- 独家分销
- 选择性分销
渠道成员的责任
制造商和中间商需要就合作条款和每个渠道成员的责任达成一致，包括各方遵守的价格政策、销售条件、区域特权和具体服务。制造商因为中间商提供价格清单和公平的折扣政策。
另外，还必须划定每个渠道成员的经营区域。
｜评价主要的渠道方案
应按照以下3种标准，对每种方案进行评估：
在经济性层面
企业需比较各渠道方案的潜在销量、成本和盈利性。每种渠道方案需要多少投资，会带来多少回报？
可控性层面
使用中间商通常意味着要将一些产品营销方面的控制权让渡给他们，而有的中间商会要求更多的控制权。
适应性层面
渠道成员之间，通常会达成长期的合作，但企业希望能够根据环境变化灵活调整渠道策略。
因此，要建立长期的渠道契约这一渠道系统必须在经济性和可控性上都具有明显优势才行。
｜设计国际分销渠道
每个国家都有其独特的分销体系，渠道系统之间差别很大，全球营销人员必须调整自己的营销策略，使其与各国现有的渠道结构相适应。
有的国家分销系统非常复杂，难以融入。比如日本。
发展中国家可能结构分散、效率低下，或者甚至几乎不存在像样的分销体系。例如中国的供应链成本达到了国家GDP的18%（美国还不到8.5%）。
有时，当地环境会极大地限制企业在全球市场中进行分销的方式。
Part 4.
渠道管理决策
营销渠道管理，要求企业选择、管理和激励每个渠道成员，并定期评价其工作表现。
｜选择渠道成员
不同的制造商在吸引合格的营销中介的能力上存在差异。制造商可能必须做出极大努力，才能招募到足够的合格中间商。
其实已经成功的品牌要获得和保持理想分销渠道也不容易，尤其与强势零售商打交道时更是如此。
在选择时，企业应当明确具有哪些特质才是好的中间商。评价每个成员的从业年限、经销的其他产品线、增长和盈利记录、合作意愿和声誉。
如果中间商是销售代理，企业需要评价其现有的其他产品线的特点和数量，以及销售队伍的规模和资历。
｜管理和激励渠道成员
首先要传递具有凝聚力的价值递送网络共同体的使命感。
其次，与渠道中其他成员密切协同，寻找为顾客递送价值的最好方法。
很多企业安装渠道伙伴关系管理系统（PRM）和供应链管理（SRM），来招募、培训、组织、管理、激励和评估公司与渠道伙伴的关系，以协调整个渠道的营销而努力。
｜评估渠道成员
企业必须定期检查渠道成员的绩效，包括：
销售定额完成情况
平均存货水平
交货时间
损毁和丢失货物的处理
企业促销和培训计划的配合度
顾客服务水平
同时，企业应对渠道伙伴的需求保持高度敏感。
Part 5.
公共政策与分销决策
在大多数情况下，企业可以依法自由地选择适合自己的渠道方案。然而，一些与渠道相关的法律，会限制企业采取排斥性的策略。
绝大多数相关的法律都致力于处理渠道关系，聚焦于渠道成员彼此的权利和义务。
Part 6.
营销物流与供应链管理
｜营销物流的特征和重要性
营销物流，亦称为实体分销，涉及计划、实施和控制产品、服务以及其他相关信息从起运点到达消费地的实体流动，以满足消费者的需求并赚取利润——即将恰当的产品在恰当的时间和地点送到恰当的消费者手中。
企业越来越重视物流，原因如下：
通过改进物流可以为消费者提供更好的服务和更低的价格，从而获得强大的竞争优势。
无论对企业还是顾客而言，物流水平的提高都可以极大的节约成本。
产品种类的激增，也从客观上要求物流管理必须改进。
绿色供应链不仅是出于环境保护的责任，而且是有利可图的。
｜物流系统的目标
目标应该是以最低成本提供既定水平的顾客服务。
企业必须分析各种分销服务对消费者的重要性，然后为每个部分制定期望的服务水平，正确的目标是利润最大化，而非销售额最大化。
因此，企业必须权衡提供更高水平的服务带来的收益和导致的成本。
｜主要的物流职能
确立了物流目标，企业就应着手设计物流系统，这一系统应以最小的成本实现目标。
仓储
企业必须决定仓库的数量、类型以及地理位置，企业可能会采取储备仓库或配送中心的形式，分别用于存储中长期的货物或高度自动化的配送中心供应货物。
存货管理
存货管理也会影响顾客满意。
在进行渠道管理时，企业必须在持有大量存货的成本与销售和利润之间进行权衡。
很多企业通过“时间制物流系统”，大大降低了存货水平极其相关成本。
在这一系统中，制造商和零售商支出从少量的零部件商品，商品只能维持几天的运营，新的货物会在需要的时候准时到达。
在不远的将来，存货管理可能实现完全自动化。使用射频识别技术的企业能随时精准的跟踪产品在供应链中的位置。
运输
运输公司的选择影响产品的定价，递送效率和到达时货物的状况，而这些因素又进一步影响消费者满意。
托运人经常采取联合运输的方式，不仅成本低廉，而且更具灵活性和便利性。
物流信息管理
企业利用信息管理其供应链。
渠道伙伴之间，通常会互相连接共享信息，以便制定更好的联合物流决策。
企业需要建立一个简单、易操作、快速、精准的流程来获取、处理和分享渠道信息。
目前，绝大多数分享是通过传统的获取与互联网的电子数据交换（EDI）。
有时供应商可能会被要求为客户生成订单并安排送货，如建立供应商库存管理系统（VMI）或持续存货更新系统。通常采用VMI，客户就可以与供应商分享销售和当前存货水平的实时数据，从而由供应商全权负责存货管理和运送。
一些零售商甚至更进一步，将存货和运送成本全部转移给供应商，这样的系统需要买卖双方密切协作。
｜整合物流管理
整合物流管理是指要提供更好的客户服务并降低分销成本，需要体验内部及所有营销渠道成员组织之间的团队合作。
包括平衡好内部跨职能团队、物流伙伴及第三方物流之间的关系。
