作者|陈锐金光刘德 栾昊

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01

广汽丰田的人才培养体系，为广汽丰田的快速和持续发展奠定了基础。

人才培养体系是以职场为中心，在每天的工作中开展OJT（On The Job Training，在职培训，在工作中进行人才培养，

通过上司授予“有一定的适当难度”、“产生干劲”、“有成就感”的工作促进员工的成长），

结合公司人事制度的支援以及公司开展的Off-JT（Off The Job Training 脱产集合培训，

通过参加符合公司共通能力要件的要求，以提升各层级共通能力为目的的培养课程），OJT、人才晋升体制和Off-JT，共同组成三位一体的人才培养体系。

三位一体的人才培养体系才是长效的人才培养机制体制。人才培养是企业战略的选择。

广汽丰田自上而下有强烈的问题和问题意识，“没有问题才是最大的问题、没有问题的人，才是问题最大的”，以解决问题为荣，不解决问题为耻。

不同人员类别解决问题采用不同的工具和方法，小团队为主体解决职场问题通常采用QC小组活动，

个人为主体解决问题通常采用TBP（The Toyota Business Practices，丰田工作方法）。

二者都是完整的PDCA循环，公司内自下而上的发表流程相仿，发表形式略有不同，

QC小组活动一般以PPT的形式发表，TBP一般以A3资料的形式发表，都是解决问题和人才培养的利器。

OJT（在职培训）是人才培养的根本，Off-JT（脱产集合培训）是OJT的重要补充。

上级对下级在工作中的高标准、严要求和各级管理者对QC发表资料的指导、点评都是人才培养，

现场管理人员在职场中妥善运用科学的方法（TWI-JI/JR/JM等）根据员工能力的现状因人施教，

业务上的严格和人际关系上的慈爱取得平衡才是优秀的管理人员，没有原则的“好人主义”对职场、对部下都是不负责任的。

02

上级和下级、前辈和后辈的相互交流，建立“教”与“学”的职场环境，构筑了“学（教）、学、做”的企业文化。

“学”与“做”，没有“学”也就没有“做”，基础在“学”，关键在“做”，

“教”的方法得当“学”的结果必然是100%的形成习惯的“做”，否则要检讨“教”（包含各级管理者的带头示范等）或作业观察等什么地方有瑕疵，

所有的人发自内心的、理所当然的“做”才能形成价值观或企业文化，对新人的“教”而言有前人的“做”为标杆，“教”才会有效果，反之，

没有职场自上而下的管理者及前辈的带头“做”，对新人的“教”也是徒劳的。

“人造环境、环境造人”，这句话非常贴切地说出了这个观点，前面的人，指的是各级管理者及老员工，后面的人，指的是新员工。

从这个角度讲，企业内部自上而下形成统一的价值观显得尤为重要，人才培养体系是依据企业价值观并使之落地而构筑，建立人才培养的机制体制，

不仅是高管的责任，也是各级管理者甚至全体员工的责任。“学（教）、学、做”是完整的PDCA循环、持续改善循环上升。

各级管理者最基础的职责之一是培养部下，广汽丰田行政体制之外还有QC事务局，QC事务局几乎就是行政体制的翻版。

不同层级的管理者职责不同、面对的对象不同，培养部下的手段和方法也不同，

发现人才培养体系不健全以点带面逐步打造长效的人才培养体制、机制，惠及所有员工并促进企业和员工共同发展才是真正的目标。

TQM及QC小组活动倡导的“全员参与”，不仅是全体员工都要参与的意思，更是各级管理者要参与其中的意思。

有效的QC发表体制，不但能促进员工之间的和谐相处、团队合作，还能在改善中激发出主人翁精神。

师徒关系是血缘关系之外最为亲密、牢固的关系，人才培养体系健康的职场是最安定的职场。