章燎原，生于1976年，三只松鼠创始人。本文为《管理视野》2019年5月27日采访实录。
总第488篇商界大咖文
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红利期过后
问：2017年三只松鼠的“双十一”销量不太理想，但在2018 年销量大增，同比增长40%，您认为增长的主要原因有哪些？
章燎原：在我看来，我们这些创业企业能够成功，基本上都是找到了一个相对空缺或者是带有红利属性的领域，从2012年到2017年，三只松鼠就处于互联网零食红利期。然而到了2017年左右，整个市场从一个增量市场变成存量市场了。我们2017 年“双十一”的销量不太好，跟2016年相比几乎没有什么增长。在这种情况下，如果企业在战略方面没有做调整，很容易会走下坡路。
互联网企业和传统企业最大的一个区别是，传统企业如果不增长了，它整个曲线下滑是缓慢的，而互联网企业是断崖式的，它增长很迅速，下滑也会很迅速，因为它的流量模式变了。
2017年以后，我们才意识到这个问题，并开始转型。整体上，我们把创新放在了一个前所未有的高度。过去我们的创新是商业模式的创新，2017年，我们大的导向是要进行产品的创新、用户体验的创新。另外两个方面的改变，一个是由坚果转向全品类零食，一个是由线上品牌转向全渠道品牌。所以在2018年“双十一”销量才有了这样一个变化。
对于企业家而言，一定要在合适的时机做合适的事，但在企业发展的不同阶段，可能侧重点有所不同。你不能一开始就去做产品升级，因为你没有原始资金，最初想的是怎么活下来。在过去六七年，三只松鼠的侧重点并不是完全放在产品本身的创新上，因为有一个电商红利，很多人到网上去买东西，只要跟线下一样的产品，价格更低，服务有保障，而且还好玩一点，就足够吸引消费者了。
三只松鼠到现在还能活得比较好的原因是，在那个时机窗口，我们完成了积累。如今，我们到线下去了，我就看对手在哪里，就要思考怎么样利用未来五六年这个时机窗口、新零售这个机会赶超传统零食企业。
问：三只松鼠从纯线上向全渠道发展，2016年开始建立投食店，2018年开始通过零售通来触达线下店，您怎么看待线下的布局？
章燎原：如今我们的机会是新零售的机会，新零售改善的是效率和成本之间的关系。我们往线下走，并不是说把产品放到线下去卖那么简单，而是会选择一些高效率的渠道，比如说基于2B的分销零售通，它是跳过经销商的。我们在零售通短短几个月的时间，产品就触达了25万家小店。在过去你要触达25万家小店不谈上万人，起码也需要五千人。而现在，我们只需要12个人就可以了，所以这大大提升了效率。另外，我们建立的投食店、松鼠小店也是高效率的特征。我们线下的布局首先考虑的是效率怎么样，效率高，产品到线下之后就有价格的竞争力。同等产品的价格如果通过一种模式的创新能够降低30%左右，那你就赢了，所以我认为线下对我们是一个很好的机会。
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CEO核心能力不能丢
问：在三只松鼠的转型过程中，您曾酝酿并实践了小微经营体的组织变革，但2018年又取消了，您是如何考虑的？
章燎原：一句话概括我们小微经营体的失败就是，你是把田分给农民了，但是农民不会种田，你分给他也没有用。其实小微经营体是来源于阿米巴模式的，阿米巴有两个前提条件：经营哲学和价值观，这两个要达成一致性和共享。对于我们来讲，价值观共享层面是没有问题的，但是我们在经营哲学共享上是有问题的，很多人还没有能够达到自主经营的能力。经营哲学没有通，就相当于农民不会种地，你把田分给他会荒得更狠，还不如集体一起种。
在三只松鼠把小微经营体取消之后，现在我们保留的单元很小，我们新的组织体系是：以价值观为基石、以业务为导向、以竞争为评估、以晋升为动能。如何看待价值观和业务之间的关系，在企业管理当中其实是挺难的一件事情。企业在不同的发展阶段，应该平衡好这两者之间的关系。比如说早期的企业应该更偏价值观，甚至是以价值观为导向都没有问题，随着企业的壮大，你需要把价值观变成一个标配、一个基础，然后以评估业绩为导向。
问：意识到小微经营体行不通，您在很短时间内就把它纠正过来了。在转型过程中，您还有哪些反思和感悟呢？
章燎原：我最大的总结就是，高估了组织的作用而忽略了已有的核心价值。归根结底，每一家企业能成功都有一个核心，而这个核心源于创始人身上最强的一面。以我为例，本来我是营销能力很强的一个人，但是为了让企业运作得更好，我会认为管理才是每一个CEO最强的能力，于是我就把自己的营销能力丢掉了，希望通过培养人，让这些人去把营销业务做得更好。
其实并不是这样。优秀的人才，是靠跟着一个最能干的人一起锻炼出来的。过去这大半年来，我回归了自己的业务主线，带着大家做产品、做营销。其他的我不花太多力气，找到靠谱的人来就行了。
我还有个反思就是，不要创新过头。我这个人内在的颠覆性太大了，我不想走别人的路线，我希望每个人在这个公司里都像创业者。后来我才发现它是有些问题的。再比如我们做线下管理、做投食店的时候，我们想建立一个完全扁平化的管理架构，1000家的店长直接对接总部各个模块，中间没有任何一个区域经理。
其实你反过去看，这样不错，但是太超前了，漠视了工业化时代留下来的管理经验。你可以改进它，但是一夜之间颠覆不了它。那我们应该怎么理解创新呢？从无到有是创新，但把各个要素重组一下，并且把某一突出性做到最大化，也是创新。
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开源不要节流
问：当下最困扰你的问题是什么？
章燎原：我觉得还是在人才方面，组织的关键是人才。中国的企业要关注到这几个优势：
第一，中国的制造能力是非常强的；
第二，中国有非常庞大的消费市场；
第三，中国已成为世界高等教育第一大国。
如果一个企业能把这三点都结合起来，那么这个企业就厉害了。
当然，这也是跟我们企业的发展阶段相匹配的。在创业的第一个阶段，企业不要去说你的组织能力有多强、人才有多好，其实创业企业的人才永远没有大企业的多。相对而言，人的能力可能没那么重要，因为企业最初是踩着风口、占着红利往前走的。这就是三只松鼠的过去，我们一口气跑了六七年。七年一个轮回，现在这个红利没有了，之前增长掩盖了一切，一旦企业不增长，问题马上凸显出来。
当一个企业遇到增长危机的时候，你会选择做什么？开源还是节流？在我看来，要开源但不要节流。当三只松鼠遇到增长危机时，我们选择增加工资，全公司工资人均增长40%。如果选择节流，会出现什么样的情况？依靠节流带来的增长，其实相当于你开始放弃了增长而选择微薄的利润。一部分员工开始丧失信心，他们看不到未来了，同时节流也会限制外部人才的引入。
问：三只松鼠消费者的画像是什么，是都市的年轻人吗？
章燎原：并不是，我们希望它是一个大众化泛人群的品牌。在定位上、诉求上，消费者可能觉得它是一个白领品牌，但我们的价格是亲民的。你说我们品牌定位的是85后、90后这些年轻白领，这个没问题，但广大的三四线城市的消费者也是我们的忠实顾客。所以，定位有时候是定一个消费的风向标而已。像三只松鼠的人群一定是泛的，我们的目标是家庭消费群体，爷爷、奶奶、爸爸、妈妈、哥哥、姐姐、弟弟、妹妹都能吃我们的东西。
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未来是供应链的竞争
问：未来的威胁主要来自哪里？
章燎原：还在于我们自身，我们产品创新的速度能否快于传统企业，决定了这场战争最后谁会赢。我们的核心还是要回到造产品这件事情上来。在产品创新的速度上，我们有传统企业没有的优势。相对传统企业，我可以一个品牌下经营更多的品类，同时我们线下有直营店、加盟店、联盟店这些模式，在线上我们推行新产品的速度更快。我能将产品快速推向市场，在网上直接触达用户。另外，我的工厂是柔性化生产，是代加工的，可以对产品迅速进行调整。
问：在零食市场，产品同质化现象比较严重，三只松鼠如何打造自己的特色？
章燎原：我们现在对产品这块的定位，有几个关键词：风味、趣味、鲜味。对风味的理解就是，产品应该具有一定的独特性，以区别于他人并能够实时地进行调整。谈到趣味，除了好吃，零食已经是一种乐趣，能够带给人们愉悦，还具备社交属性。比如我们那个巨型零食包卖得很好，男生远程寄一袋，女生打开一看这么大一包，会非常高兴，也会发发朋友圈。所以，零食不只是食品那么简单，还是日常生活不可或缺的一种情感的表达。鲜味对产品来说也非常重要。接下来，三只松鼠的挑战就是要做到全线新鲜的战略。对于很多产品，我们会把保质期缩短为三个月，同时保证消费者收到的这些产品都是20天内生产出来的。
我们现在讲数字化供应链，就是希望通过数字化解决信息不对称，使用一切办法让工厂和消费者的距离变短。也许在不久的未来，能真正地实现即时下单、即时生产。我们正在研发一套松鼠云造系统，松鼠云造的核心使命就是缩短消费者与工厂的距离，让每道工序、每个环节的所有行为都在这个APP上体现。用户今天下单，明天发货，产品是当天晚上造出来的。这个是最终的理想，我们想完成这个。
问：其实你对供应链的整体把握能力也会变成你的核心能力。
章燎原：对，其实最后所有的能力都是供应链能力。刚才讲的产品的创新，它全是“术”。最后的“道”就是，你有他人没有的供应链能力。虽然我并不拥有这个工厂，但是我这套系统做得比别人更早，这个工厂一接入我的这个系统后，它在供货等各方面的速度都变快了，消费者反馈也很快。
在当下，信息则是割裂的。举个例子，现在大家都是根据销售出一个预算，看需要多少货，接着订单下达物流部门、采购部门，采购部门再把这个订单下给工厂，一般的企业都是这个流程。那以后能不能这样，销售直接把订单下到工厂，中间环节就省去了。
目前，我们的系统是一个质量系统，它只涉及中间一个环节，没有一体化。而我们打造的松鼠云造系统希望包含三个方面：
第一，它保证了从消费者到工厂的这样一个极鲜模式，能快速响应消费者的需求，比如能确保消费者20天内收到货；
第二，它能够提供全面的质量保障；
第三，它能够提供一切有效数据，赋能这个系统当中的每一个环节，方便大家做出更精准的决策。
当工厂接到一个单子的时候，它能知道这张单子背后所有的情况，比如这款产品过去在什么地方卖、卖得怎么样、以什么价格卖出去的、物流是个什么情况，理解了这些信息后，工厂就能做出更好的决策，合理安排产能。