任正非43岁开始创业，一手把山寨公司变成了震惊世界的科技王国，同时开创了依法治企的先河。最让老板和管理者倾慕的是，华为公司的狼性精神。他的管理思想总是闪着质朴而又非常实用的火花，有人称之为中国真正的商业思想家。

一，任正非的战略观

1，不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。

2，战略决策关乎方向。方向错误，速度越快越容易翻车。

3，要学会在非战略目标上，拒绝客户的需求，专心致志地做好一款产品。

二，任正非的决策观

1，不是拥有资源的人来指挥战争，谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。

2，决策的时候，不能只把宝押在一个上面，因为做产品只选择其中一种考虑，风险太大。

3，很多企业之所以失败，不是因为机会少，而是因为机会太多。,

三，任正非的管理观

1，职业化管理，指的是解决企业内部问题要靠“法治”而非“人治”。

2，管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流。管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。

3，华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

四，任正非的文化观,

1，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

2，管理的本质一直没有变，而真正拿不走学不会又是企业核心竞争力的，只有企业文化。

3，世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

五，任正非的权责观

1，凡事都汇报请示，导致办事效率底下。

2，确定“对事负责”是整个系统改进工作中一项非常重要的制度，如果不能实现这一点，华为的前途将令人担忧。

3，事事请示，层层上报，实际是在推卸责任与担子，把风险与困难都甩给上司，自己当甩手掌柜，不敢承担责任的表现。

六，任正非的授权观

1，权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理，高层实行委员会制。

2，也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。

3，授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。

七，任正非的竞争观

1，只有以尽可能少的成本，创造尽可能多的价值，企业在竞争中才能立足。

2，只有瞄准业界最佳才有生存的余地。

3，我们的战略是以一当十，我们的战术是以十当一，这是我们战胜敌人的根本法则之一。

八，任正非的成本观

1，管理中最难的是成本控制。该花的钱一分不能少花，不该花的钱一分不能多花。

2，要活下去，就一定要提高效率和控制成本。

3，没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。

为什么员工不会像老板一样操心？

1.操的心多不等于拿的多

2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己

3.公司发展的再好也与我无关

要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！

反思：抛开感情、忠诚不谈，企业若没有好的激励机制，好的薪酬模式，如何留住核心人才？

最基本的物质基础保障就是用薪酬去满足员工，当然不是任性的加薪，让员工凭能力争取的薪酬模式是存在的。

那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？第一种模式：特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

KSF是什么？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。