有了长庚这个标杆，台湾民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业，捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。并最终改变了台湾公立医院和私立医院的比例：从当初的8：2逆转为2：8。

原文摘编自医界洞察、医学界

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“长庚医院是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。”

1976 年，被称为台湾“经营之神”、台塑集团创办人王永庆投资成立了非营利性医院——长庚医院，并引入企业化管理的思维。

如今台湾长庚医院已经超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统，不仅遍布于基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄等地，还逐步进入大陆市场，其中最具代表的便是厦门长庚医院与北京清华长庚医院。

更难得的是，台湾长庚医院的成功吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆。

其中，台湾医院管理的精髓便是“开源节流”。

利用工作细化与量化到个人的绩效奖金制度全面区分医、护、技独立的奖金体系，落实各职系人员可控成本的管理责任。

提升全院职工的工作积极性，以使医院收入增加同时，提高科，组，个人的收入；另外依据规模将医院单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心，进一部细化责任，将成本控制的责任同时落实到科，组，人。

自40年前台湾长庚医院首先试用至今，如今95％以上的台湾医院普遍实施此模式，台湾医疗飞速发展日子，此管理模式也经历不断调适与完善，同时也印证此管理模式“非凡效果”。

壹丨经营：企业化经营

长庚医院引入台塑企业管理模式，把医院当企业来经营，“台塑企业”的管理方式被移植到长庚医院。

1983年，长庚医院成立了医务管理中心，负责整个医院管理制度建设和经营管理。

时任长庚医院行政中心主任龚文华先生说：”全院有2.1万名员工，其中将近1.1万人会参与成本的控制管理，虽然医院的医务工作与行政管理相互独立，但按照企业化的管理模式，将每个分科作为独立的成本单位进行利润核算，以人力绩效考评检讨医护人员的工作情况。”

行政部门会根据医院运行需要，经过严密核算，合理配置人力、设施等，根据就诊患者情况有效控制医院运行的成本，并将成本控制任务具体到个人。这也是为什么长庚医院会有一半以上的人员参与管理的原因。

同时，长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。

仅用3年时间就获得了15%的利润率，大大鼓舞了其他社会力量投资医院。

有了长庚这个标杆，台湾民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业，捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。并最终改变了台湾公立医院和私立医院的比例：从当初的8：2逆转为2：8。

台湾健保费用的成长幅度比其他国家或地区低，这其中的功劳有大部分要归功于长庚。

长庚医院的服务量占台湾总服务量的8%-10%，由于服务量大，长庚在药品采购上具有很大的议价优势，能比健保低的价格拿到药，逐渐形成了健保药价抑制机制，使得台湾健保费用增长幅度没有其他地区那么快。

贰丨管理：快刀斩乱麻

医院成立之初，为改善红包泛滥这一乱像，从创院就制定了一套完善的薪资制度，医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，医院明令禁止任何人收受红包，一旦违反将被立即革职，绝不宽恕。

在长庚医院的带动下，红包这一曾在台湾医疗界习以为常的乱像基本上销声匿迹。

并为鼓励医疗从业人员薪资激励，长庚医院设立之始就采取源自美国的医师费制度、修订后的医师费（Private physician fee, PPF）制度。

长庚医院基于人性及经营管理合理化的思想，设立以医师技术力计酬的医师费制度，通过综合评估医师提供服务项目所付出的个人努力，计算各个诊疗项目的相对价值，结合服务量和服务费，测算应得报酬。

同时再按照“三三三”方法集中进行重分配（按照年资积分、收入积分、科内积分，各占三分之一）。这种制度避了免科内冲突，激励年轻医师，强化团队合作，确保医疗品质。

另外，每一位医师又依其年资或职级设定上限，超过上限的部分归入全院医师的共同基金，用于退休金、开会补助金、较差科室补助金等。

同时，医院不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也需要先缴纳保证金才能准许住院，因此很多经济条件不好的患者无法得到适当的医疗服务。

1980年起，长庚医院开始实行先诊疗后结账的模式，这一举措在当时被认为十分冒险。但经过长庚医院的妥善防范，出现漏帐的金额极其微小，引发同行效仿。

1983年，长庚医院更是直接废止了医院保证金制度，凡经医师诊断需要住院的患者就可以安排住院治疗，如果患者经济困难无法承担费用，经由社福人员评估后，由长庚医院设立的社福基金适度给予补助。

让人意外的是，90%的患者出院后都能主动缴纳费用，不缴费的患者数量占比极小。此举带动了台湾当局取消收取保证金的相关规定。

叁丨技术：率先试水，建立标准

医疗行业有个普遍的认识：“专科医院赚钱，综合医院不赚钱”。

台湾长庚医院通过发展医学中心，使综合医院在大综合内有大专科，相当于多个“专科医院”组成，从而跳出传统综合医院的制约，迈入赚钱医院的行列。

长庚医院于1998年起开办联合门诊，由各科主治医师（相当于大陆的主任医师）联合诊察，提高服务质量。

同时，采取以患者为中心的水平整合性医疗服务，建立多元医疗专业团队，各院区整合医疗资源设立各种疾病的医疗中心。

另一方面，长庚着手大力培训住院医师，形成完整的训练计划、项目及标准流程，又为整个台湾的住院医师训练制度打下基石。

护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度，成为台湾的护理师培训标杆之一，也带动台湾当局推行专科护理师制度。

值得一提的是，长庚医院成为台湾第一个全面实现电脑化作业的医院，走在了台湾各大医院的前列。

通过信息化系统，医院成为无纸化、全面电脑作业的电子医院，提供科技化的高品质高效率医疗服务。以会计结算为例，行政主管可以在报表结算日的第二天就看到全部财务报表。

长庚的成功彰显了民营医疗的高效率，提升了台湾医疗水平，激活了台湾医疗体制改革。

感受到长庚医院给台湾医疗界带来的强大竞争压力后，台湾当局前后拨出上百亿资金补助公立医院，强化公立医院措施，同时也刺激了各私立医院致力于医疗服务的提升。

在这一系列风气的带动下，长庚医院无论对台湾医疗水平的提高还是对民众医疗福祉的充实都产生了深远影响，并促使相关部门对公立医院的补助大幅降低，最终改为让公立医疗机构自负盈亏。

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