是什么样的契机决定开始做养老的？有一些什么样的初衷？

其实进入这个行业的时间比较长，经历了几个阶段。

首先，我在2002年研究生毕业就开始参与到养老产业中。但那时国内对养老还没有概念，做养老的首先是地产商牵头，就是为文旅地产项目增加一些元素，或者作为地产后续的增值服务，来增加了一些卖点。另外，当时的养老项目其实没有面向中国市场，针对的是海外的养老移民。比如我们参与的第一个项目——中青旅在无锡太湖灵山大佛边上做的养老项目，就是针对的日本老年市场。二战以后，日本经济发展的比较快，出现了养老移民，就是一些有钱的日本人，退休以后到海外置业，在夏威夷、佛罗里达、洛杉矶、地中海等地。而日本对于江浙一带比较熟悉，所以该项目是想针对日本市场，想吸引日本老人去置业、养老。之后，2004年，做华夏幸福基业（原来叫华夏地产）在廊坊国际医疗健康城的项目，养老模块算是其中的一项“配套”，跟医疗健康城去匹配。

第二个阶段，我们做了一些医养的地产项目，比如在同仁医疗产业集团的时候，帮助政府在新开发区建立三级甲等医院的同时，获得土地资源配套补偿，建造常规住宅和养老公寓。

第三个阶段，2008年做的曜阳国际老年公寓，纯公益的一个项目。那时，已经在针对中国市场了。当时我们请来了澳洲、美国的养老专家，还有建筑方面、运营方面的专家，再对应本土的一些地产开发商，做养老主题地产的开发、建设，同时预留一部分来做这个公益性质的养老公寓。那时候，我国的养老产业还是没有开始发展，感觉这个市场还比较遥远。遥远的原因主要是观念问题，我们的老人还没有到机构去养老的消费认知和习惯。从国家的政策层面上来说，也没有相应的配套。所以整个的商业模式没有形成，资金的循环也没有完成，做起来很辛苦。即使是以公益的名义在做，不求回报，入住率和实际的运营效果也不好。

下一阶段就进入了2012年，我们参与了泰康人寿燕园的项目。这个项目有几个亮点，第一是保险公司以一种战略性的状态正式进入养老产业，其实之前也有其他的保险公司做养老，但泰康的战略构架更加完整，战略决心更加坚定，跟保险主业是比较匹配的，让保险主业和养老服务形成了良性的互动和资金闭环。第二，在泰康项目上，我们第一次正式提出了医养结合。当时，我们也组织很多行业顶级专家对这个问题做了反复的讨论、辩论，就是在中国做养老，跟医疗是什么样关系？医养结合到底怎么做？做到什么样的规模？最后，我们完成了一个梳理，就是中国的养老一定要做医养结合。第三，协助泰康完成了保险体系在医疗和养老之间的战略架构。

到今天，医养结合已经深入人心，不管从老百姓的消费认知，到目前养老机构的设置，上升到国家政策层面的主导思想，都把医养结合作为养老的一个非常重要的体系。这是我这些年做养老的经历，也让我了解到，做养老不做医养结合，会是一件很困难的事情。

在2015年的时候，我们又发现一个问题，在中国做养老，“地板”很高，“天花板”很低，留给运营者在中间的空间特别小。“天花板”取决于现阶段老人的消费能力、消费观念的问题，这不是短期内可以解决的。既然“天花板”短期内不能解决，那“地板”能不能解决？所以，我们发现了存量资产这一价值洼地，开始聚焦存量国有资产的“医养+”价值再造。这些资产基本上都很优质。首先基本上都在市中心，交通便利，周边社会服务资源丰富。第二，资产本身的价格或者成本比较低。第三，这些资产是国有企业背景，具有社会责任感和产业转型动力，愿意把资产拿出来合作。

从2002年到现在的整个过程中，其实也是中国养老产业的历程，我们扮演了几种不同的角色。

您刚才提到了医养结合，那么您觉得医养结合到底是怎么样的一个概念跟内涵？和康养之间到底是什么样的关系？现在很多养老企业处于一个亏本的状态，那么到底需不需要做医养结合？或者该如何去做？

首先，为什么要做医养结合？

从客户需求来讲，目前中国的老年人应该算是“未老先衰”。他们人生经历的事情太多了，大都忽略了自我健康，大量的透支健康，所以健康状况都比较差。所以，老人在养老的需求上，先要健康的活着，然后才是快乐的活着，有品质的活着。我们也看到，65岁以上的老人基本上都有2-3种慢性疾病。所以，做养老要先满足老年人的首要需求，就是健康。很多养老机构做的很“高大上”，但没有抓住这个“要害”。不管是居家养老、社区养老，还是机构养老，甚至是旅居养老，都应该围绕着健康这个首要需求做文章。

从机构本身来说，比如泰康人寿，拿地方式、项目体量、收费价格等问题决定了只能建在近郊，那么对老人来讲，主要需要医疗资源。如果远离医疗资源，老人会有不安全感。而很多老人是享受基本医疗保险保障的，如果再多花钱，就会不愿意了。所以，康复医院是最合适的。从国外的历史发展经验来看，康复医院和养老院是天然的合作伙伴。我经常说，养老的收费模式不是“酒店模式”，按空间定价，养老的收费模式应该按服务来算，是个“医院模式”。

同时，目前中国的医疗服务体系，不像国外那么先进，是公立医院为主导的，是典型计划经济体系。国外的医疗服务体系高度社会化，可以通过商业合作方式形成医养联动。而中国大量的医疗资源还是束缚限制在公立医院体系里，社会资本办医刚刚开始，还不构成足够的服务体系去支撑养老产业。

第二，什么是医养结合？

对“医”，大家的认知还是有些偏颇，简单理解为重症治疗、急诊治疗。其实上，医学领域很宽泛，前后都有，包括预防医学、康复医学等等。很多人做医养结合就想要建个三甲医院，建起来容易，运营起来就是困难重重。所以，从医学本身的理解，是一个宽泛的领域。从医学的领域来看，不同的养老模式，针对老年人不同的生命阶段，不同的健康状况，不同的健康服务需求，就要找到和它匹配的医疗健康服务。比如旅居养老，可做慢病管理；居家服务，可以结合现在医疗体制的医联体的末端，深入到社区，深入到家庭去，做家庭医生的服务、护理服务、健康管理；在机构里，要为入驻机构的老年人提供全面的医疗服务。医养结合的“医”，要站在医学的本身，和老年人的需求，以及机构本身的投入产出，综合起来寻找合适的匹配模式。

最后，在目前这个阶段，如何去做医养结合？

具体实施的话，其实是分为几个主体的。

第一类主体，我们在积极鼓励社会办医疗机构做养老，未来应该会成为主流。海外的养老就是从医院开始的，比如德国的养老体系就是在医院里发育出来的，二战以后医院入住的病人老了，就建立了老年病房、安宁病房，而随着老年患者的增加，为了不占用宝贵的医疗资源，就独立出来，在医院旁边建立养老院。

第二个，非医疗体系，不管是保险背景、地产背景，还是其他资本的背景，首先知道要做什么，然后要找到合适的运营团队、运营模式，寻找到合适的合作模式，做资源的整合。如果先把楼盖了再去招商招人，那就会很难做了。

第三，如何整合，跟谁整合？目前，医疗资源的整合已经具备条件了。在国家政策层面上，鼓励医养结合；医疗体系本身也在觉醒，主动向养老靠拢，跟养老去匹配，使得整合具有可能性。其中还包括海外医疗资源的整合。早年一些地产机构想找海外医疗品牌进来，人家根本不来，现在不管是本土的医疗机构，还是海外的医疗机构，都很主动的进来合作，这个跟整个中国医疗养老市场的成熟度、跟国家的综合国力提升，国际影响力提升有很大关系。有了这些资源，就要明确自身情况，找到合适的资源来匹配，可以做一个平台的供应商、空间的提供者，逐步深入到运营层面。

现在整个行业的发展处于初期，虽然已经有趋势来关注康复、保健等医疗服务，但还没有具体的落地。那么在这一块有没有具体的结合点呢？

第一，从老年人的健康认知来讲。相当一部分老年人已经进入疾病状态，所以希望在疾病层面上得到护理、解决，比如急救、优质医疗资源的绿通。在医疗服务的可及性层面上，慢病管理、开药等服务的延伸。另外，还有居家的康复、居家的护理，比如鼻饲怎么做，护理怎么做。在这个基础上，满足现实基本需求。

第二，医学层面上，大家真正需要的是健康管理、慢病管理、疾病预防。但是从我国医疗服务体系上来说，学术层面、技术层面、产品层面都没有完成思考。比如全科医生，大部分的全科医生都是转岗来的，知识和技能体系都没有完善。当然现在国家和社会各界也越来越重视，正在改变和完善这个现状。

比如，国家医保局成立之后，我们现在帮他们做一些研究，研究医保体系普惠覆盖问题，基础医疗服务保障和支付问题，定点机构协议管理问题、医养结合机构的保险给付问题等等。同时，我们也在积极引进梅奥诊所的全科医学培训体系和全科医疗服务体系。一方面在做全科医生的培训——中国全科医师的师资培训，不是培养全科医生，是培养全科医生的教师。另一方面，在全国规划建设具有梅奥诊所品质标准的全科诊所连锁体系。

刚才我们提到医养结合中“医”的项目很多，到底哪些资源项目和养老是可以匹配的？需要在现实工作中不断去整合去摸索。所以我们正在协助北京协和医学院基于南山峰会做南山峰会联盟，把这些内容型的IP整合起来，然后从中筛选一些优质的项目，在地方做试点，利用这些经过磨合的项目资源去和养老项目做精准的扶持和匹配。很多产业资源不是招商出来的，是需要孵化的，这是一套体系、一个生态链，需要整体的把控与对接。我们要为全球的老龄化提供中国的解决方案。

关于生命公社，从长远上来讲，在康养体系中确实需要这样的整合。那么，一开始在香山建立的是1.0版本，对于未来的2.0版本有什么样的设想呢？

关于生命公社，是出于对存量资产的改造与产业生态的整合。

关于存量资产，我们之前做了很多，发现有一类特殊的存量资产，就是高星级酒店。我们现在国内有好多的高星级酒店是闲置的或者经营不善。那么，我们在这些年养老产业研究中发现，国外有一类特殊的酒店叫做养疗酒店（Healing Hotel）。这类酒店销售的不是传统的客房和餐饮服务，而是健康管理和健康促进服务，并且面向客户多为高端散客，客户忠诚度高，客单价高，坪效价值也高，对原有硬件的改造要求低。所以从酒店业本身来讲，这可能是一个比较好的突破口和解决方案。

以前我们也有很多健康的主题酒店，更多的是在传统酒店空间上做一些配套，比如配套乒乓球室、健身房、瑜伽馆、中医按摩馆等等，它没有像养疗酒店，形成一个体系。

那么养疗酒店的前提是运营服务体系，尤其是医养服务体系的构建，产品渠道、内容体系的构建，都需要有专业的团队来完成。2017年我们正好和中科院旗下的安龙生命产业基金一起做一项产业研究，所以就在世纪金源香山商旅酒店做了一个试点。

从运营的情况来看，客户满意度很高，在大众点评，一个多月就冲到五星店。但现金流压力很大，因为对客户的消费需求过于乐观，整体理念有些超前，服务产品没有切合客户的痛点，加上项目地址的选择，交通便利性问题，所以消费者说好但回头率不高。我自己觉得如果要改的话，应该再往回走一点，再偏主流医疗一些。此外，产品体系定位有问题，以及团队的建设，人才稀缺，培养的成本太高。

其实生命公社这个项目最大的价值是为地产公司赋能，而去年刚好遇到房地产行业的整体经济状态比较紧张，导致了我们在后续融资方面有点跟不上趟，难以为继，只能忍痛暂停。

另外，我们在做内容资源整合时发现，理想中的合作伙伴全在路上，没有成熟的。比如我们要做音乐疗法，想找中央音乐学院这些专业机构合作，但他们也在“路上”，没有摸清如何培养学生，如何服务客户。比如运动康复，我们跟北京体育大学合作，他们也刚刚开始做，还处于技术转化实验阶段。

所以，现在生命公社要做两件事。第一是IP的孵化，我们的能力有限、功力不足、能量太少，现在要借助国家的形势，真正在再做一次孵化，然后再做整合。这个产业生态的孵化整合就必须要借助其他资源，像协和医学院、梅奥诊所这样的平台。

那么当时生命公社提供的产品、服务中，有哪些是市场认可度比较高的，消费者愿意来买单的呢？

这是讲我们产品定位。其实一开始希望是完全参照国外模式的，做一些高端人士健康休闲度假。但结果是卖好不卖座，因为不是刚需。

所以我们在中间做了很多调整，定位做睡眠障碍的调理。这就是偏刚需了，因为睡眠这个问题的发病率高，市场空间大，还可以衍生很多的产品。而且睡眠问题不是纯临床医学的问题，有心理的问题、生活方式的问题。我们刚好是一个近郊的酒店、环境安静，可以配合临床治疗对睡眠进行一定的调理。当时我们把北京地区跟睡眠相关领域的专家都聚在一起，比如呼吸科、精神科、中医、心理的，整合在一起。就是想把医学临床的技术服务变成一个消费性产品，但是是需要时间去转化的，可惜时间不够。

另外一个产品是休闲度假，包括个人的周末度假、家庭度假、企业团建。尤其是企业的高端团建，很有效果。当时北京一般的团建价格在每个人每天500块钱左右，已经算比较高的了。我们可以做到800到1000块钱，因为附加值有很多，市场接受度很高。比如企业的战略策划会、头脑风暴会，项目选题会等等，特别是高管之间的人际关系沟通，需要让大家冷静，保持头脑的清醒，我们可以通过运动康复方式、心理疗法、群体音乐治疗等多种手段来进行辅助。

虽然生命公社1.0版本画上了句号，但是给您个人、给整个行业，都是一个很宝贵的经验，而且接下来也一直在往前走。

是的。所以我们现在在做三个事情。

第一是资产端，在做一些资管平台，进一步整合存量优质资产。

第二是做IP的孵化，这是一个核心的问题。

第三，是流量。当时在香山没有考虑流量，实际上流量资源的整合也很重要。而这个阶段重点做的就是平台，之后借助平台和资源，进行深层次的发展。