可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变，这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们如何进行改变？

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开设培训课程

可口可乐公司在中国的培训策略始于1996年，那时公司建立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院（CCBMS）。该学院成立于天津，但后来迁到上海。

然而在1998年，事情发生了变化。新任的负责人力资源与培训的副总裁BillO'Neill来到公司，他聘用StewartStemple担任培训与发展部的经理。这两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力资源策略。Stemple解释说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥有了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。

在短期内，Stemple对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况，他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客、工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括Swire和Kerry总裁。为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司，AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小组到上海培训部工作一周，该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办培训、保证良好的客户服务制定了程序。Stemple说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务和课程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的工作程序图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。"

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开展培训满足经营

培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求紧密结合。Stemple说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性，并且我们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联"。不是向饮料厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定，这样的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解其员工的培训进展。他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了解员工的实际水平如何。"

Stemple认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的停滞不前。"不停地招聘，许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己的员工，因为他们为未接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工应该具备哪些基本能力。员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而言，是销售人员为公司创造了利润。"

正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食公司销售部经理JohnsonLi所说，"这些职员具有销售技能，但缺乏销售管理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据Stemple所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样举办会议，怎样把课讲好，怎样进行有效的时间管理。但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对经营并不重要。"过去我们开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple解释说。"上这种课有好处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高销售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制定发展计划，并为计划编制预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑这件事。"

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废除学院，建立中国培训机构

于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple说："大家都认为改变是必要的。对待此事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的，但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是我们做错了什么事，而是因为我们在这方面未取得进步。"

我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple解释说，可口可乐企业管理学院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约40门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。该学院并未采用超前的方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple决定彻底改变学院的面貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院进行改组，并且把我们自己定位于中央培训与发展部门。

Stemple决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐大学"，但决定创立一个新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机构"（COLA）。"我们不想将COLA变为一个学院，或一个学术场所，我们想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立COLA，而且想在中国建立更多的COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。每一个饮料厂位于不同的销售市场，具有不同的成熟度。"

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建立多层次培训系统

客户队伍建立起来了，在COLA每一家饮料厂都有一名直接的客户经理，负责了解该厂的培训计划及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需要。"Stemple's的培训小组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因此，课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传授给销售人员。

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形象、传播、销售

改变培训策略，用COLA取代CCBMS均需要一些重要的传播技能。可口可乐公司雇用Edelman公关公司为他们制定传播方法。Edelman为COLA制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期业务通讯，名字叫"COLA路线"。

此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比，这是一个明显的变化。Stemple评论说："CCBMS做的标牌颜色极不协调。有时是一种颜色，有时是另一种颜色。你没有去工厂看过CCMBS做的标牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多厂长都不理解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在email上，并且未介绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做根本不行。"这项工作是为COLA创造形象以及创造一个新开端，告诉每个人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是一个为您服务的机构"。

COLA所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和红色，并且COLA还发行了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上面有COLA的颜色和标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上了COLA的标识语，以便吸引客户。

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内部讲师培养

可口可乐公司认为对讲师进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。起初，AchieveGlobal的讲师就如何讲课对可口可乐的内训师进行了培训，然后可口可乐的内训师与AchieveGlobal的讲师共同讲授该课程，直到可口可乐的内训师们能够独立讲授整个课程为止。

"我们有些内训师能够很快地独立讲授全部课程。而有些内训师只习惯于讲授1至2小时的单元课程，而不能独立讲授全部的长达2天或4天的课程。最后，差不多我们所有的内训师即能够独立讲授又能够与其他COLA内训师一起讲授长达4天的课程，他们的能力得到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple说："因为许多内训师都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。当初雇用他们时只是把当作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果他们愿意，让他们成为内训师。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他们成为内训师很有帮助。我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种做法在可口可乐公司是罕见的。我们并未真正地解雇员工。我设法与剩下的员工沟通，若他们想成为一名内训师，我将尽我所能帮助他们，但他们自己也得努力。"

当内训师听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授1个或者2个小时的单元课程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不派出4个内训师去厂家，每个内训师只讲授他们自己的单元课程，这样太浪费时间与金钱。"因此Stemple为他们制定了一个目标，要求他们能够独立讲授长达3天的培训课程。Stemple说："他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在第一个月能够讲授一天的培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。"

一些可口可乐的内训师决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作交给AchieveGlobal的讲师去做。Stemple认为原因是这样的，"若厂方对培训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪AchieveGlobal的讲师。在开始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为他们是一个团体。AchieveGlobal的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿上可口可乐的制服。就厂方而言，他们不是AchieveGlobal的员工，他们是可口可乐的讲师。"

了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple认为，中国地区的员工从未见过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓励他们，并恭维他们做事时能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信他们做的事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal走了，Edelman也走了。"

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外雇公司提供服务

从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根结底是一个信任问题，Stemple说。"你必须与你信任的人团结起来。Edelman为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效的服务，他们必须完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉Edelman，这对他们来说是不公平的。同样，这样做对AchieveGlobal来说也是不公平的。我们会见了一些高层人员，同他们讨论我们的经营计划与战略，因为他们必须了解这些。

我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料，同样，他们也信任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色的，对全局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以避免没完没了地会见各种人员。拥有一名了解经营并且具有眼力的人是非常有用的。Stemple说。在可口可乐与AchieveGlobal及Edelman的合作中，每一个级别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客户关系方面极其谨慎。

每一次他们去工厂都要同厂长，区域经理及每一位员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制组为什么来到工厂，或什么时候举办培训班。从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决定。Stemple雇用AchieveGlobal时并未同他的培训经理协商此事，只是在事后告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能怎样做。我不能想象我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，以及我想雇用他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。"

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培训改革

培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日300美元降至每日20美元。1999年1月和2月教员们讲授的课程比1998年全年还多。讲授的课程一共增长了400%。"培训改革彻底改变了我们的方法，使培训费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立了广泛的客户关系。仅用了7个或8个月的时间，就取得如此大的成就，实在令人吃惊，"Stemple说。课程安排也取得了很大的改进。COLA现在不安排16个部分内容相同的，时间长达半小时的培训单元，现在它为主管人员课程安排了3个明确规定的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区域，如何提供优质的客户服务。"

为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因此可以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他们安排这种课程。Stemple承认要把企业变成为一个学习文化的机构还有很长的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此当有许多销售工作要做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让每一名员工参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负责的培训机构是一项艰巨的任务。这是一种文化改革，不仅是中国文化的改革，而且是可口可乐文化的改革。O'Neill希望可口可乐有朝一日能够将培训工作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中精力，充满信心。现在我希望他们自己能够把培训工作做好。

一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"我们想把企业转变成一个教学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了才能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知识传播给别人了吗？"Stemple希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利润上，还要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是我们是否不断地培养内部员工和提高我们的自身能力。我们的使命是：成为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句话，他们转动着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。"

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