文 | 峰瑞资本FreeS

7月12日上午，三只松鼠上市了，迎来创业7年又一个关键节点。

2011 年底，安徽宁国，一间普通的咖啡厅，比咖啡因更刺激神经的是一个推断——「电商能催生新品牌的诞生」。丰叔（峰瑞资本创始人李丰）和松鼠老爹（三只松鼠创始人兼CEO章燎原）对这个趋势的认知出奇地一致，合作和友情就这么开始了。

作为三只松鼠最「专注长情」的投资人和最爱「思维挑战」的朋友，丰叔见证了「松鼠老爹」在这段创业历程里的许多低谷与高峰，以及背后的抉择、思考和成长。

上市前不久，丰叔和松鼠老爹的例行「面基」毫无例外地扩展为了一场近 4 个小时的长谈，有共鸣，也有火花。在这样一个节点，一些问题有了总结，一些思考才刚刚开启。

我们记录、编辑了这场长谈，在此分享给你，希望能给你带来启发。

小企业不能做大企业的事，除非这是个指数级增长的机会

李丰：有些观点认为，现在创业没有前几年容易了。你刚开始创业时，是怎么找切入点和发展机会的？

章燎原：从战略上来看，大企业不能做小企业的事，小企业不能做大企业的事。虽然凡事没有绝对，但是你不要做别人做过的事，除非这件事可以实现指数级增长，或者带来颠覆式改变。

2012 年，为什么我们觉得砸锅卖铁都要做电商？就是因为我们知道这个事可干。判断可干的依据就是我们第一次见面时找到的那句话——「电商能催生新品牌的诞生」。这也是我们创立初期最重要的一句话。

李丰：既然新品牌都有机会，一定是万马奔腾，为什么最后是三只松鼠？

章燎原：2012 年我们开始做的时候，确实有很多同路人，有做服装的，有做日化的。如今再回头看，当时那一批同路人，很多都不在了。有些品类要做大很难，服装比较非标，互联网服装品牌多偏小众。日化就更不用说，线下竞争太残酷，宝洁等大玩家一进场，小企业就很难玩了。

坚果产业不太一样，2012 年的时候，线下还没有超大玩家。我们抓住了这个机会，线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候，就可以和它们抗衡了。要是 2013 年恰恰和来伊份发现我们涨势迅猛，一下把我们打趴下，后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些，错失了这个关键点。

李丰：所以在做判断的时候，品类和竞争环境都是很重要的依据。

章燎原：是。对小企业来说，最重要的就是找到一个大企业忽视的地带，然后把握好时间窗口，迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于，你的成长速度和时间差不够，你还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如，服装行业也曾经有网红品牌，也火了好几年，但还是PK不过优衣库，当优衣库开始发力线上，新品牌马上就被碾压。

商业的本质，就是竞争。我觉得有一句很坑人的话是「我从来不看竞争对手」，虽然很多创业领袖会这么说。

当然，盯着竞争对手，不是反对你有更高维的思考。很多人会举那个例子，一个人问另一个人一个更快的马车是什么，答案是汽车。我所说的「对标」，不是马车本身，而是马车能提供的服务。也就是说，我们一定要研究竞争对手，但不是去研究竞争对手的战略，而是去研究它们的产品和服务。

李丰：你的这些思路是怎么形成的？

章燎原：一个是被逼的，一个是从困难中成长出来的。绝大多数创业者应该很难做到一开始就把所有事都想清楚。反过来讲，这样的创业者也不一定能干成。起码在初创阶段，大家更多依赖的是直觉，然后不断试错，在这个过程里，你会犯很多错误。但没关系，创业是打仗，实践出真理。不过，当你成长到百亿规模时，就不能仅凭直觉了，更需要一套体系化的东西。

创立初期，对三只松鼠来讲，最重要的就是开头讲的那句话：「电商能催生新品牌的诞生」。围绕这句最核心的话，我们主要做了三件事:第一，取一个好名字；第二，把用户体验做好；第三，集中力量打「双十一」。

李丰：头几年，你们总体上是比较顺。

章燎原：是的。这背后的故事是，有了「三只松鼠」这个名字，加上「双十一」那场胜仗，无论有多少对手，基本上后面打仗就没那么难了。因为你在战略上胜利了，「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」，大家都留下了深刻的印象。好的供应链都会想和第一名合作，就能保证我们接下来一直有最好的产品质量。

尽管现在回头看，那时并没有把所有事情想透，包括如何改造食品制造产业，如何利用数据，根当时根本没想明白，但完全没关系。为什么说企业越大越难？因为大企业要做全，但是小企业你只要找到关键的那一两招，把一个点抠透，就能在你的起步阶段，为你赢得一个难能可贵的前进惯性。

天要塌，谁也预见不了，但真砸下来，首先一定是保命

李丰：前进惯性会消失。

章燎原：当我们跑到 2017 年，惯性确实就消失了。这个时候其实是我们的一个关键时期，因为惯性消失后，多半会有两种结果：要么企业以此为机遇，继续进化；要么企业过不了这个坎，也就这样了。

有种说法是，天塌下来，个头高的人先被砸到，个头低的人后被砸到。说的就是，没人能预见到天塌下来，但是在被砸的瞬间，差别就出现了。你能不能认知错误、迅速决策，是真正考验企业家能力的时候。

天塌下来，先保命。这个时候你不要想着琢磨出一条万全之计，先把命保住，命保住了，再去找到底是什么原因，问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程，直到最终找到下一个增长要素。

李丰：你们这七年碰到的问题，我印象比较深的大概有三个。2013 年、2014 年时候，主要是物流问题；到 2015 年、2016 年，就是盈利问题，先做了坚果，坚果老赚不了钱，就去做零食，做零食一开始也不太赚钱，所以对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑；后来赚钱了，终于证明了自身的盈利能力，赚钱似乎也越来越容易了，结果到 2017 年，突然发现增长停滞了。

章燎原：2017 年上半年的时候，我们赚钱赚得可乐呵了。当时算了一下，到 2018 年可以做到七八十个亿，高兴坏了，结果数钞票数到年底，发现不对，增长竟然停滞了。

李丰：所以那时候你们就瞎打了一阵价格战。说是「瞎打」，你当时是不是盘算着，既然没想清楚自己该干嘛，就先不让别人冒出来，先去打别人，别人哪儿行，就打哪儿。

章燎原：是啊，企业最怕增长停滞，增长一停，问题就全来了。所以经过 2017 年，到了 2018 年，在我看来，公司哪哪都是问题。那怎么办？去打别人，看别人有什么爆款，我们也迅速上。我们当时搞了一个「T9 战略」，就是以最快的速度上了 9 个爆款。结果打着打着，就打出感觉了。

坦白讲，去年我们有一阵就是在盲打，直到今年年初，我们才算想清楚。这就是我一开始说的，先保命，打别人的过程中再找方法，不断探索，最终找到真理。

李丰：所以，这是你的竞争策略，也关系到员工士气。通过打仗，至少能让大家众志成城。

章燎原：对。企业出问题的时候，一定要尽快开源，千万不要节流，一节流，士气就变了。另外一个，既然好事当中一定有坏事，那坏事当中也一定有好事，我们一顿乱打，最后莫名其妙打出了一个新品类——蛋糕。2018 年一开始做蛋糕，我们都没有自信，因为不懂这个行业，到处跟蛋糕企业请教。但到我们打出个蛋糕「第一」品牌以后，现在我们对烘焙行业就很了解了。

增长高于一切，一切皆可增长

李丰：这么多年，有没有觉得干不下去的时候？

章燎原：第一天开始干的时候就觉得干不下去。反而越往后，越觉得能干下去。因为你刚开始做，你的责任没有那么大，当然你也就那么想想，觉得好难搞，最后还是会继续干下去。随着你不断往前走，问题越来越多。

李丰：责任越来越大，也逼出来了。

章燎原：逼到份上了，你只有一条路，就是干下去。不过，这个时候，你的认知边界也变化了。

我现在是觉得，企业的成长跟人的成长过程是类似的，肯定会经历好和不好的事情，这个过程就是一个不断验证价值观的过程。

我们公司有一条很重要的价值观：增长高于一切。这条是怎么来的呢？企业稍微大一点，就容易产生一个错误的认知——我的体量大了，我的增长自然会放缓。我们 2017 年时候也曾经这么想过。到了 2018 年，企业开始出问题，我就开始反思，这样想不太对。而到了 2019 年，我们对增长的态度就更加坚决了。怎么能放缓呢？中国这么大的市场，根本没干完，淘宝都没喊停。

所以现在我很确信，就是「增长高于一切，一切皆可增长」。

去年，我们天猫旗舰店打了很大幅度的价格战，到了今年，内部就有声音，觉得不会有多少增长。我当时态度就很明确，如果你做不到，我可以换人，如果换两三轮，大家都做不到，我们再来判断。这个时候你自己不能放开口子，你一放口子就麻烦了。

李丰：同意。

章燎原：在三只松鼠，我们一直非常强调竞争意识。竞争一定要找到对标物，而且一定要找最厉害的对标物。这个跟体量没有太大关系，哪怕它体量小，如果它能做到超过 50% 的增长，你就必须要把目标定到增长 50% 以上。

具体到增长，还需要明确一点，就是什么增长是你最看重的。我们是主张销售增长比利润增长更重要，因为销售收入不增长，利润增长是害人的东西。

这些东西一定需要搞得清清楚楚。做企业一定要排序，第一要素远大于第三要素，一开始不要想做全。这是做企业最困难的一件事，因为排序意味着选择和取舍。

商业的终局是价值观的选择

李丰：大家都认同价值观的重要性，但是具体到企业管理，怎们确立自己的价值观，并真正落实下去？

章燎原：我先说一点我对价值观的看法。虽然企业在不同阶段可能会存在投机取巧的可能，但我始终认为，商业的终局就是价值观的选择。

三只松鼠的内参里写明了我们的使命（1、让天下主人爽起来；2、以数字化推动食品产业进步，以 IP 化促进品牌多元发展）和愿景（1、活 100 年；2、进入全球 500 强；3、服务全球绝大多数的大众家庭）以及价值观（超越主人预期；真实；奋斗为本；创新；只做第一）。

明确使命、愿景和价值观，关系到企业的成长，早晚有一天要搞清楚，这个不搞清楚，一定做不大。价值观肯定不是等企业大了才需要去考虑的，在我们创业第一天，只有五个人的时候，我们就在讨论价值观是什么。

价值观是为了实现战略的工作方法，是一个组织的意识形态，和全员的行为准则。我们整个公司的决策都是跟着价值观走的。比如，我们把「超越主人预期」放在价值观的第一条，其实是从战略层来考虑的。大家都能理解，当我们的产品和服务不能超越主人预期时，我们肯定会走向末路。事实也如此，我们有一段时间发展得不好，一反思，发现也是因为丢掉了这一条。

李丰：价值观确立后，怎么在组织中落实？我知道你这一年多在企业组织方面有很多思考。

章燎原：价值观是意识形态，是观念，观念光说没用，必须要践行。我们目前内部考核采用的是双轨制——50% 看业绩，50% 看价值观。

要考核价值观，前提是把价值观细化，我们每一条价值观下面都有 4-5 条金句和细则。以「超越主人预期」这条价值观为例，下面会继续拆分为几条口号，第一条就是「永远要保持超越竞争对手的产品和服务」，这条口号下面我们又会继续拆解成几条细则。这个拆解细化的过程就是回答什么叫做「超越预期」。

这些细则构成了我们的评估标准。到了打分的环节，每个细则的打分范围在 1 到 5 分。在打分的时候，必须提供作为打分依据的案例，案例我们会抽选核查。

之所以做这么细，是因为企业非常需要去建立一套标准，让员工明确该怎么去奋斗。如果一个企业的员工不知道怎么奋斗，这个企业肯定会出问题。

很多人只盯住了「营销」里的「销」，没有盯住「营」

李丰：你觉得三只松鼠的核心竞争力是什么？很多人会觉得三只松鼠品牌做得好，是因为你们营销能力强。

章燎原：做快消行业的企业起步时，营销能力肯定是第一位的。对于做快消的初创企业来说，机会就在于找一个很细分的领域，大公司不愿意做的，看不上的，然后在营销上下功夫。先不要谈什么技术不技术，品牌早期的核心能力就是营销。

李丰：不，技术或者工艺带来的好处是有用的，它能解决用户的痛点。比如你们最早的时候也会自己研发帮用户开壳的工具。

章燎原：本质还是我们能够洞察到用户的需求，然后反向定制：为不同的渠道和人群匹配不同的商品。营销只是用户体验的皮而已。

李丰：现实是，很多人说的营销根本不是一回事。

章燎原：大家可能把营销贬义化了。很多人只盯住了「营销」里面的「销」，没有盯住「营」。「营」的本质是顾客买商品，你就要给他匹配商品，其实是讲洞察消费者的能力。

之所以同一个词内部会割裂，是因为过去工业化时代，销售人员、市场人员、研发人员三条线是割裂的。推销的人拿到商品，只会不断地说这个商品多好，他的使命是想方设法把它卖出去，消费者需不需要，他不在乎。

那我们现在调整思路，数字化驱动，强调对用户和商品的洞察，重新把营和销联动起来。在公司内部做到商品人和运营人的一体化。比如说一个区域经理管 10 家店，他工作的第一使命，是做用户洞察给这家店定商品，我不需要你去做推广，或者搞个地推。

李丰：这个要求就很高了。

章燎原：所以我们要靠「数字化供应链」来解决，重新建立人和商品的连接。过去，我们的人和人和商品是割裂的。从原料到零食被消费者买到手，中间的链条太长了，经销商无数，做着做着，中途做这个事情的人就忘了最根本的一件事情——用户要的不是品牌，而是他喜欢的商品。品牌对他没有意义。

现在我们为什么提「零售要去零售化」，「品牌要去品牌化」，就是因为零售和品牌以前的根本目的是被动地把商品卖给用户。但如果用户享受的商品是他真正想要的，零售和品牌就不那么重要了。

品牌让位于成本和效率最优

李丰：这是务虚的层面。实操上呢，是遇到了什么具体的问题，让你觉得不能再单靠品牌了？

章燎原：简单来说，早期品牌的重要性很大，因为很多时候让人留下印象的可能就是一个名字。就像一个人去相亲，可能因为对方长得漂亮，或者有某种外貌特点，能够瞬间找到。当然，找到以后，就是要回到本质了，要看你的内涵，你的商品到底如何。

现在的情况是，当我们给自己定了个目标，必须要做到每年几十亿的增长的时候，我们发现品牌的功效是在逐渐降低的。再具体点，这个转变背后涉及到一个理念，零食单个来看，它是同质化的；零食的本质是同质化的，你认不认同？

李丰：你得把后半句讲完，光前半句，我不能判断。

章燎原：必须要认同零食的同质化，也就是无论可口可乐还是奥利奥饼干，同样的产品我也有能力生产，没毛病。那差异化在哪里？我们讨论过，过去零食的差异化是在品牌端，大企业的垄断表现在广告垄断和货架垄断。

李丰：同意，主要是货架垄断。

章燎原：广告垄断也很严重。但现在，我们可以看到，品牌在形成产品差异化的层面，力量其实没有以前那么大了，包括日化品牌在内。原因就是之前那「两个垄断」正在被分割，特别是渠道被分化了。

所以，在这个背景下，我们的战略应该依据什么制定？我们应该抓的，是成本和效率上的领先，也就是我提供性价比更高的商品，但最终我还能挣更多的钱，这才是最厉害的能力。所以，尽管我的品牌还是具有差异化属性的，我们还会坚持品牌，但我们一定还有另一条更重要的线，就是成本效率和供应链这条线。供应链决定那个品，营销决定那个牌，品和牌，如果以前牌占 7，品可能占 3，现在可能倒过来了。

李丰：我倒是觉得这跟你行业位置的变化有关，你看到的东西不一样了。你们之前是个优秀的初创公司，现在已经是个 100 亿市值的企业了。

章燎原：也有可能。只能说，开始注重品牌，让我们能够走到现在。但是到了我们现在这个体量，如果我们不想让一些品牌再起来，我们是有能力去封堵的。比如前段时间有个做曲奇的冒头，我们很快就跟进了，我可以做到和你的曲奇一模一样，但是你卖 180 元，我可以打价格战，只卖 80 元，让你无缝可钻。

李丰：那是你现在做大了，可以嘚瑟了。你们当年也是小而美出来的。一年前没确定方向的时候，看到新出来的人，你心里还是有些膈应吧。

章燎原：现在我已经看明白了，我的观念是，一定要做到第一，不管是谁，就算我杀不掉它，也能做到让它长不了多大。这背后的底气来自于，我们能搭建起一个足够给力的休闲零食基础设施。这个设施就是我的护城河，有了这个护城河，我很多东西都可以做。

所以现在，我们已经不是一个单品企业，我们的创新一定是平台化的。我们要做的，是为每一个家庭提供成本和效率最优情况下更丰富的零食解决方案。零食单个来看没有多少创新，但是吃零食这件事是需要很大创新的。如果把它定义为一个产品方案，那么这个方案不是只看一个品类，而是更强调丰富度，不同的零食品类都是可经调整的部件。我要想办法让你记住的是，你家庭吃零食这件事被我承包了。

如何切准大众市场，而不是陷入小众市场？

李丰：虽然中国的消费市场很大，也有很多休闲零食品牌，但是到现在为止，都没有诞生自己的休闲零食百亿市值品牌。

章燎原：对，这就是我说的吃零食这件事还需要很多创新，因为大家做得还都不够好。

水饮、方便面、速食这三块市场很大，除了跟你之前说的一个关于饮食需要的理论相关，也是因为吃喝还是跟大众的支付能力强相关。

李丰：是的，饮食的构成和人的身体成分构成有关。

章燎原：以前你在家煮水，到后来喝矿泉水，再到喝有味道的水。但是当有味道的水超过七八块钱时，这个饮品的市场份额就会受限。这也是我们运营了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超过35块钱，就不能成为大单品，哪怕你觉得很好吃。我们销量最好的是 19 块 9（800 克），20 多片，也就是说你可以每天早上花 3 块钱吃个两三片。

这就是我反复强调供应链优化的原因，可以让更多的大众形成稳定的零食购买力，比如你在我这里花 19.9 元就能买到一周的零食，而且这个第四餐可能做得好，还能代替第三餐，提高消费频次，同时它足够丰富，成本也是你可以接受的，那这种东西的需求量就会很高，才有利于企业做大。

李丰：这是对的，提供更丰富的选择，来做为方便面等速食的替代。

章燎原：我们这个体量，不能再去做小企业做的事了，比如我们也讨论过高端水饮。这对我们没意义，它撬动不了大众市场。

下一个10年：数字化驱动，实现供应链的前置和组织的高效率

李丰：从战略层面讲，你们做线下的意义是什么？

章燎原：先不说别的，中国是个吃货大国，电商发展了这么多年，线下依然还有数十万家零食店，线下购买的需求我觉得不需要验证。

但线下现在大家普遍做得不好。举个最简单的例子，目前线下有些零食店，它提供的品类也很丰富，每袋看起来也不贵，但是你一买，抓一堆，一称就很贵，用户完全没法预期。

另外，我们在做线上的时候也发现了很多问题。

首先，线上确实可以呈现非常丰富的产品，但是用户在选购商品时，预览深度是受限的。虽然你可以提供 1000 种商品陈列，但是他不可能全部浏览完再去判断，他可能一看大家都买这个，那我也买这个吧，也就是倾向于购买爆款。但问题是，爆款一般利润很低，这就导致线上做利润比较难。

其次，线上很容易比价。大企业因为有规模优势，可以通过资产重组，通过供应链溢出赚钱，但是小企业要赚钱就很难。

再次，线上会有瓶颈。举个例子，线上有一个限制因素——快递费。每一个消费者都变相承担着快递费，所以产品的单价必定会相应提高，起码六七十、八九十，这就限制了某些高频次的需求。

那么再看线下，为什么定价几乎一样，线下可能会更赚钱？因为线下购物的路径和逻辑跟线上不同。

首先，信息不够充分，线下的销售结构很分散，爆品和非爆品的区别并不突出。

其次，比价也不够充分。这里的「比价不够充分」是指你在店里逛的感觉会很好，这时你不会想着要去跟别家比，当然我们线上线下的定价是一样的。

再次，我们线下卖的包装可以更小，也没有邮费门槛，就可以提高频次。

所以总体上看，即便我们卖得比别人更便宜，我们很多线下店毛利都能做到大约 40%。

李丰：确实你们这个行业，线下线上完全是两回事。之前有创业者和我聊天，就说起互联网零食品牌在线下渠道卖得不好，首先陈列就有问题，横着放、竖着放，都立不住，也不好挂。

章燎原：嗯，这虽然是个小问题，但必须解决。我细想过，线上线下不存在融合。我们在线上起来，靠的是反向定制，线下同样需要反向定制，尽管完全不一样。

我们可以从更宏观的角度看我们这个产业的构成，主要包括下面这几个端：原料端、制造端、流通端、连接端、需求端。目前互联网只是解决了其中的部分问题，即制造端到连接端当中的流通端，就是你在网上下单，物流仓发给你，但是它解决得不彻底。

李丰：主要是没切到生产端。

章燎原：同时还有一个反向定制的能力。所以我们这个产业，有几个方向是可以做的：

一个是规模化的优势，它能够降低原料端和制造端的成本；第二个就是高周转优势，能够降低制造端和流通端的连接端的成本，同时高周转也能给用户带来新鲜的感知；第三，柔性优势，不是所有的产品都能够做到规模化优势，有一些做不大，它能提供的不是成本优势，而是柔性，比如蛋糕、坚果就是越做越有竞争力。

那为什么我们以前做不到，其实是因为商业模式里欠缺了一个数字化的工具。因为这些端之间的连接是很复杂的，有特别多的工序。

所以，如果说七年前我们玩的是新渠道会产生新的品牌，那么，下一个十年，我们要做的就是数字化驱动，实现供应链的前置和组织的高效率。

零售100%是效率竞争

李丰：关于线下店，我最近问你最多的问题就是，为什么用户要去线下，什么品类能带客到店？

章燎原：85% 的用户现在也都在线下买东西，即使你在网上买，也还是会在线下买。我就知道一个大观念，反正中国人好吃，总需要有一家企业来解决他好吃的问题。我现在思考的问题是，线下店如何能进化。

李丰：我没有想得很清楚，但觉得至少有几个方向，第一个，从结果上来看，它一定是要提供一个更全的解决方案；第二个，它除了有明确的线下优势之外，还可以附加其他的线上优势，比如使得触达用户的方式更多样。

章燎原：我没有太关注到店频率，我提的更多的还是消费频次。其实我瞄准的目标是，在这个商圈内垂直定位下最具有竞争力的商品，比如说在一个一两公里范围的商圈内，附近肯定有一个大超市，也有夫妻老婆店，平常所谓的到店就是日常消费品，酱油、柴米油盐，那我就把休闲零食这块切过来。

李丰：可以，没问题。我为什么老是问你到店频率的事情，是因为我最近一直在想零售店未来的业态。

中国的城市化建设、人口密度和交通成本跟国外有很大的差别，小家庭为主、高度城市化、交通成本非常高。这就导致我们现在比较典型的生活场景是这样的：下班回到小家庭，懒得做饭，如果家门口有一家店，我要么点个现做的面条、馄饨或者其他快餐，让它给我送过来；要不然，我就直接去它那吃，顺便回家时带点水果和其他的零食。

在这种情况下，我目前看到的比较靠谱的零售店形态是，把这三件事连起来，首先有不同于 7-11 的那种符合中国人饮食的现做热食，同时店里还有生鲜蔬菜水果；最后还有一些预包装的食品。

其实，我是想问，在目前中国特有的城市环境和人口结构下，要解决靠什么让大家来这个店、记住这个店的问题。小店只有做这种相对高频不可替代的东西，才有可能做通。零售 100% 是效率竞争，没有其他东西。如果你效率不能达到最高，按照中国房地产的发展，地产价格上涨一定会不断挤占街边店的生存空间，你的线下店最终就会从街边被挤出去。

章燎原：这又会给电商带来很大的机会。

李丰：当下做新零售创业的，实际上拼的是谁能把系统效率做到最高。最后，除了极少数的一两家，应该绝大多数都活不下来。你看家乐福 60 亿就卖了。

章燎原：家乐福是卖便宜了。

李丰：对比着看，今天很多新零售项目的估值都是被高估的。尽管今天大家模式各不相同，可能中国的线下零售店只会有三种出路：一是一站式的综合购物解决方案，类似新型的 Costco 或者沃尔玛；二是 7-11 这样的社区小店，前提是一定要本地化；三是有些品类可以做成专门店。

章燎原：那我们是第三种。

李丰：可以。我也想通了，最后零售可能有两种业态：一种是面向偏刚需、偏规模化的东西，最后变成亚马逊和小米这种模式，自身既是品牌又是渠道；另一种是淘宝和快手这种 C2C。用户不知道要买什么，没有明确的消费目的，他们就是来这里随便逛逛。除了这两种之外，中间的其他业态的生存空间，会被逐渐挤压。

在美国，商品的制造和流转环节是逐一通过充分竞争后，提高了效率；中国是把商品制造和流转、信息制造和流转放在了一个通路里，稍有先后，但几乎可以看作是同时出现的。这意味着，创业者需要同时适应这两件事情，也就是需要同时去解决商品的高效流转和信息的高效流转。

章燎原：同时适应这两件事，在垂直领域是有机会的。

单纯从电商角度看，我现在的观点很简单——按照最直接的做法，在淘宝上卖货，你要赚到大钱几乎没可能。因为同质化的东西在电商上也就能挣四五个点。那到底要怎么玩？其实是要靠供应链效率。

我和你卖的东西是一样的，但是我能比你卖得更便宜，如果你做这个价格，你赚不到钱，但是我能赚，靠的就是供应链，供应链一定要前置到零售端。讲白了，以前的供应链的信息流转并没有流转到制造环节，所以供应链的效率并没有被提高。

李丰：那你们计划怎么做？

章燎原：我们的优势是有「第一品牌」的光环，好的供应链都愿意跟我们走，那我要做的事情就是重新把他们连接一下。

当然，按照这个方式，我们短期内不会是一个高利润企业。没办法，但是我相信这件事坚持下来，一旦跑通了，就会越做越好。

李丰：垄断性会越来越强。

章燎原：成本和效率是最大的护城河，但是你要完成这个护城河，必须要达到那个规模。

李丰：所以现在，对接下来要走的路，你觉得很明晰吗？

章燎原：是的。做线下，接下来我们面临两个挑战：一个是怎么把反向定制的能力——我们电商最核心的成功基因——应用到线下，不仅要提供线上给不了的体验，还能达成跟线上一样的成本效率。第二个就是如何把线下的管理做好，特别是人员管理。

可以说要实现指数级增长，这是两个最难的东西。要解决，还是得靠我数字化。

感谢互联网这个时代

李丰：回过头来，如果现在一个创业者想做消费项目，你会有什么建议？

章燎原：找到一个很细分的领域——大公司不愿意做的，看不上的领域，然后在营销上下功夫。

2017 年以前，我们抓的就是流量，那个阶段流量比商品重要，商品是去匹配流量的；2018 年之后，商品比流量重要，商品能带来流量。

我这么讲，并不是说我最开始不看重供应链，但一个很现实的原因在于，那时候我还小，我的体量改变不了供应链。你一年就卖 3 个亿，怎么改供应链？

现在我们一年大几十个亿，我和供应链才有可谈的空间。所以，在不同的阶段，你要根据不同的战略支点做出选择和改变。这个对于创业公司是非常重要的。

李丰：题外话，有没有想过如果没做三只松鼠，你会做什么？

章燎原：没有想过。一个人的成长路径的某一个节点，一定会沉淀出某个东西。我当年进詹氏的时候就想清楚了，以后就卖核桃、卖坚果。

为什么？进詹氏之前，我在社会上闯荡了六七年，尝试了各种各样的事情，都只有苦，没有成果。进詹氏的时候，我就总结，自己之前对于任何一项事情都没有专注度，也没找到师傅可以学。加入詹氏后，我就对自己说，卖核桃门槛不算高，我保持专注，在里头好好学，在这个企业能卖得好就好好卖，要是卖不好，出门我还是卖核桃。

这是当时我对自己最大的认知。在这个认知下，我才做了九年，要是没有李丰的出现，我想我应该还在卖核桃。

李丰：作为互联网行业诞生的互联网+制造业的典型代表，我觉得三只松鼠的企业文化也有互联网特性：透明、真诚、以客户为中心。做到透明、真实，你觉得难吗？

章燎原：真实，本质上是自我约束，不容易，但真实值得捍卫。互联网带来的这场信息革命，只会让这个世界越来越透明，越来越真实。很多人都觉得我们骄傲，不懂人情世故，其实不是的，那是因为我们真实。我的父亲一直教我的，就是做个好人。在互联网时代，你是个好人的前提，就是真实。

不是讲大话，我非常感谢互联网时代，特别感谢互联网这种商业模式打掉了那么多七七八八的中间商。你只要真实地面对消费者就可以了，因为消费者给你的反馈也都是真实的，你根本不需要跟那么多人打交道，就能把生意做了，这很适合我。

还有，互联网给我们这些来自小县城的人打开了一扇窗，让我们可以和大城市里的人站在同样的起跑线上，把我们带到全国的平台上去竞争。要不是遇到互联网，我可能没可能创业成功。