每经记者：吴抒颖

上任不过一个半月，万科长租公寓事业部总经理薛峰就向公司提出了辞职。

薛峰履新之时被认为是“最合适的人”，但在实践过程中的困难最终还是导致了他的“闪电辞职”——长租公寓BU是万科今年新成立的事业部，长期以来长租公寓在万科内部为各个城市公司所负责，虽然万科计划推动由BU主导，但这并非易事。

万科方面回复“镁刻地产”记者称，在业务发展过程中存在正常的人事变动和实际困难，是万科必须要面对的功课。万科集团高级副总裁孙嘉目前是长租公寓BU的董事长和第一负责人，长租公寓团队也将在他的带领下进行组织重建和事人匹配。

孙嘉所将面对的大环境是，长租公寓事业正在从“资本红人”变成“明日黄花”，大玩家们收缩战线，小玩家们渐次退场，这是一个比以往任何时候都更难的事业。

万科的境况更加复杂，“万村计划”从失控到收敛所背负的尖锐批评将是这名少帅接下去要解决的现实问题。

图片来源：泊寓官网

理想与现实

泊寓脱胎自厦门万科的被窝公寓，它的初衷是为了满足万科内部“买不起房”员工的住房需求。

那时候，万科正在全面多元化的路上，长租公寓作为新的风口，成为了万科转型路上的一站。

泊寓勾勒过“美好的蓝图”，万科彼时选取的客群是，“那些事业没有最后定型，还有抱负、有理想的年轻人”，它将为他们提供“高品质空间与创意时尚生活。”

泊寓的这种理念一定程度上贴合了90后的需求。在蜜罐里长大的他们对居住品质有着更高的需求，对租金的变动并非十分敏感，泊寓的出现满足了他们。

“不用和别人合用卫生间，还可以有一些社交活动，一起做饭、打打桌球。”泊寓的租客小陈的想法在很大程度上代表了这一客群的共识。

一线城市是租赁最活跃的市场，泊寓的布局也由此铺开。

万科始终是对规模有着追求的，万科董事会主席郁亮曾在2017年度业绩发布会上公开喊话，“德国最大的租赁企业，大概是33万间公寓。我们用三年左右的时间，有机会赶超它。”

而在一线城市中的深圳、广州，城中村容纳着这座城市绝大部分的劳动者。万科将目光瞄准它们，并在深圳推行了野心勃勃的“万村计划”，却不曾想由此埋下了隐患。

万村计划的目标是宏大的。其主要模式是以略高于市场价的租金承租城中村农民房业主的楼房，进行升级改造后重新供应给租客，在这一过程中整合并植入商业、产业、文化等内容，试图以较低成本，推动居住升级。

万村计划同时也是激进的。在短短一年多的时间内，万科涉足了80~90座城中村，其中有富士康员工集聚的清湖新村，还有以“三和大神”被熟知的景乐新村。

尽管万科力控单间租金保持在同一区间，但在改造的过程中，城中村的租客们不可避免地被置换了大部分，住在城中村的劳动者们对于租金微弱的升幅可能都极其敏感。

于是，这种在城中村高调的大规模改造的模式很快遇到了发展的坡坎——在进入清湖新村时，富士康员工发表了一封公开信，直指万科“进村”将推高租金。

万科总裁祝九胜曾经在业绩会上否认这一指控，“目前的情况来看机构的占比其实非常低。从我们的观察来看，中国最高的城市（租赁）机构渗透率5%，一般城市2%都不到，所以机构在目前介入有限。”

从城中村撤退

无论是否真正推高了租金，“万村计划”因此受到来自社会各界的尖锐批评是不争的事实。

舆论的压力将“万村计划”推上了风口浪尖，但让风真正停下来的却不完全是它。

2018年年底，“万村计划”那时的掌舵者张纪文承认，这一计划已经全面暂停签约新的房源；2019年年中，“万村计划”主动违约，准备放弃部分已签约房源。

从2017年9月开始到2019年7月止损，不过两年时间“万村计划”就被边缘化，这是万科在多元化业务上试错的一个缩影。

万科早年为了鼓励各一线公司积极尝试新业务是允许它们“试错”的。万科为此成立了“试错委员会”，鼓励年轻人大胆尝试，即使错了所承担的责任也很小。

对于新业务，作为不动产开发商的万科所采取的办法是，给一段时间的“观察期”，在观察期内，可以放手大胆去做，如果观察期结束没有看到未来，就必须“果断退出”，“进行资产处置，该停的就停、该卖的就卖掉。”

“万村计划”正是在这样的机制下急速前行。有万科的品牌背书，定位和价格迎合了年轻人的需求，这些房源是有市场的。

在“镁刻地产”记者走访的石厦村、新围仔村等万村改造的公寓中，很多房源都能够在较短的时间内被预定。去年8月，祝九胜指出，万科泊寓在深圳的入住率为92%以上。

稳定的入住率不代表着必然的现金回报。如果没有能够很快地开业，“万村计划”所沉淀、消耗的资金量是巨大的，这是模式本身的缺憾。

“万村计划”是集中式长租公寓，它采取的是轻资产模式。通过与各楼栋的业主签约合作来获取房源租赁期一般在12年及以上。

从签约的那一刻起，万科就必须为此向业主方付出租金，没有免租期。“只要晚开业一个月，所消耗的钱可能需要一年才能赚回来。”了解万村的人士表示。

和其他的品牌公寓别无二致，虽然万科后期布局了“服务”、“运营”并期望借此产生稳定的现金流，但目前“租金差”仍然是它主要的收益模式。

这种模式暂时不是公认的、成熟的商业模式，所有的参与者都在亏损。万科没有公布具体的收益情况，但同样布局这一领域已久的朗诗有报表可以参考。

据朗诗年报，2017、2018年朗诗长租公寓收入分别为0.08亿元、1.25亿元，两年来总亏损达到2.34亿元。

后万村时代

万科当下的基调是，“收敛聚焦”和“巩固基本盘”，而开发业务都将是万科的基本盘，它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。

至于新业务，郁亮认为，“如果摸索三年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停，因为我们不知道怎么持续下去。”

必须承认，万科长租公寓业务目前的回报率是不尽如人意的，那么，这项业务是做还是不做？

万科发展长租公寓的决心还是坚定的。“在房地产领域，必须在租售并举两个领域做到数一数二，才是行业领先领跑的公司。”郁亮认为。

这并不是万科对外的喊话，一些熟悉泊寓的人士对“镁刻地产”记者指出，万科内部也是如此定调，这是一个千亿级的市场，“万科必须要做好。”

决心有了，剩下的就是模式的问题。北京泊寓、上海泊寓其实进行了一些可供思考的探索。

例如，北京泊寓与和成寿寺村办企业金城源投资管理公司合作开发的集体土地租赁项目；上海泊寓与闵房集团合作开发闵行区存量住房项目、并对租赁住房进行运营管理。

北京泊寓的模式中，万科方面负责建设和运营，每年付给村集体收益。在这个过程中，万科的投入成本很少，它只需要付出建安成本。

“可实现基础的盈利是我们租赁住房业务可持续发展的前提。”北京泊寓曾在接受“镁刻地产”记者采访时指出。

对“万村计划”进行修枝剪叶和对租赁模式的持续探索，对万科长租公寓业务的发展是必要且重要的。

长租公寓的商业逻辑比起住宅开发必然更加复杂，也更强调运营和服务，这对于万科来说，并非易事，它必须要突破原有的开发思维才能够适应行业。

万科长租公寓事业部董事长孙嘉在2019年5月底与同行交流的分享会上曾经指出，“在租赁行业，未来最优秀的品牌，最主要的企业肯定是在北京、上海和深圳三个城市。”

万科必然不可能一直都是单一的开发商，它的转型路径因此具有标志性的意义。因此，无论成败与否，万科长租公寓的命运都备受关注。从不熟悉的领域摸索成长，到曾经引领行业，泊寓的未来又将走向何方？