作者：任国刚 智纲智库北京中心总经理
编辑：王一然
从1994年王志纲老师创立了智纲智库（原名王志纲工作室），智库走过整整25年。25年以来，我们一直把打造中国最好的思想库作为安身立命的终极目标。
从创业初期的“打造中国特色的商业思想库”，到之后的“中国最好的战略思想库”，未来应该是“全球有影响力的战略思想库”，这既是中华民族复兴大趋势下政府和企业的迫切需求，也是我们的企业梦！
思想库即智库，根据百度汉语释义为：“汇聚高级人才，能为政府机构、企业等提供咨询服务的组织或团体”；国际上把“以公共政策为研究对象，以影响政府决策为研究目标，以公共利益为研究导向，以社会责任为研究准则”的决策咨询机构叫智库，把我们归类到管理咨询公司。
从我们的视角来看，由于中国政经一体的国家体制，很多情况下政府决策与企业行为密切相关，我们把国内的智库分为三类：政府型智库，大学型智库，市场型智库。
政府型智库是政府内部的决策咨询机构，如中国社科院、发改委研究院等。他们研究经费来源主要是政府拨款，机构负责人由政府任命，主要任务是为政府和行业提供决策支持。在市场竞争环境下，为企业提供一些咨询服务。
大学型智库是由大学的学院或教授创建的研究中心，其经费来源有三部分：学校拨款、企业赞助和自己创收。智库的研究人员主要是院校学科带头人和他们的学生，也有少量的外聘人员，服务对象和研究课题十分广泛。
市场型智库是由企业和民间团体创立的研究咨询机构。其经费主要是经营收益，也有部分企业资助。在中国现行政策和企业认知情况下，资助比例很少。通过为企业提供市场性的咨询解决方案，从而间接地影响政府的政策与决策。
需要说明的是市场型智库与调查研究、广告创意、市场营销和企业管理等类的咨询公司不同，后者不把影响政府决策作为目标。
智纲智库是国内屈指可数的的市场型智库。对于市场型智库，王志纲老师认为“观点独立、财务自由和与时俱进”是三个根本性的原则。
“观点独立”是智库存在的价值所在。观点独立的前提是你的观点必须被市长和董事长以及高层决策部门所接受，是“给董事长换芯片，不是换尿片”。
王老师为什么会在创业初期就把智库作为企业发展的目标呢？
企业是企业家的物化。作为一名在享誉全国、发表大量重量级文章、并在政府中有很高的影响力的记者，王老师深谙中国的政治经济体制，市场与市长的双人舞的关系。因此，智库的创立可能与他在“影响中央和省市政府决策”的新华社工作经历有关。
阶段 1
打造中国特色的商业思想库
罗马不是一天建成的。创业伊始，王老师就把“市场性的企业”作为主要服务对象，把“打造中国特色的商业思想库”作为第一个发展阶段的目标。
征服企业——打造中国特色的商业思想库。为实现这个目标我们用了大约十年的时间，即从1994年到2003年。这十年，有一些面向政府的咨询服务，例如给云南省政府“99昆明世博会”的咨询服务，主要还是聚焦房地产企业。王老师的发表文章和出品图书对行业和企业的影响巨大，甚至改变了一些企业家命运。在中国房地产发展史上，王志纲和智纲智库是绕不过两个关键词。
碧桂园、龙湖地产、奥园地产、星河湾等都是那十年的代表作。他们分别开创了中国“教育地产”、“运动地产”和“品质地产”的先河，成为中国房地产企业的学习样板和行的标杆。1996年《谋事在人》出版发行超百万册，盗版数百万册，很多地产企业家因此书而进入地产行业。
《谋事在人》签售会
2001年《大盘时代》出版，这是一部智库对中国快速城市化的前期探索。“房地产不是钢筋加水泥”、“给你一个五星级的家”、“大盘时代”、“泛地产理论”等很多概念和理念，成为媒体“热词”，而教育地产、运动地产开发模式被频繁复制和模仿。用房地产行业知名人士冯仑先生的说法，这个时期，中国房地产业60%的概念出自王志纲之手。智纲智库是“中国房地产行业杰出贡献奖”中唯一的咨询机构，王志纲更是多次被评为对房地产行业有影响力和有杰出贡献的人物。
2001年11月，工作室“财智文库”——《财智时代》、《大盘时代》、《财智双赢》推出，这标志着思想库雏形已具
阶段 2
打造中国最好的战略思想库
2003年的年会上，王老师敏锐地预测中国进入战略时代，要求我们“抓大放小”，把企业和政府作为服务对象，把“打造中国最好的战略思想库”作为智纲智库第二个发展阶段的目标。
征服政府——打造中国最好的战略思想库。与征服企业不同，王老师此前的社科院学者、新华社记者和十年市场摸爬滚打的经历，还有我们成功的实践，使得智纲智库从服务企业到服务政府的转身只用了两年时间，即2002年至2003年。
迈入21新世纪，中国发生了几件决定未来发展的重要事件。一是中国加入世界贸易组织WTO；二是中国申办2008北京奥运会和2010上海世博会成功；三是中国科学院院士清华大学建筑学院吴良镛教授及其团队发布了《京津冀北地区城乡空间发展规划研究》，提出北京世界城市和京津冀城市群等影响中国城市化的研究成果。这些事件预示着中国迈入高速城市化发展阶段。
2001年始，国内很多城市和开发区启动2000-2020城市和开发区规划。开发区扩区成为这一轮推动中国城市化的重要因素，国家级、省市级、县级、镇级到村级工业园区遍地开花，不胜枚举。因此，温家宝总理2003年上任后的一项重要任务就是整顿开发区。
以国家名义编制的各种概念，比如新区、示范区、先行先试区、自由贸易区等，在推动经济发展的同时，指向都是不断增加城市合法合规地获取土地资源。一场以土地财政推动城市和经济发展的政府模式延续到今天。从2002年到2018年，城市化率从38%增长到接近60%，人均GDP从1135美元增长到9900美元。
在第二个十年中，智纲智库主要服务政府和企业。业重点聚焦在城市与区域战略、高新区、开发区、新城等的开发，大约占到我们业务70%以上。这个时期与我们合作的智力型机构从住宅地产时期的广告公司变为全球知名的空间和产业规划机构。像阿特金斯、AECOM、麦肯锡、罗兰贝格、毕马威等。自称为全球产业新城运营商的华夏幸福基业是我们这个阶段孵化的代表性企业。
在这个阶段，我们主要的服务对象是各地政府，大约占到我们业务70%以上。《城市中国》这本书用真实的案例讲述了我们在城市与区域战略、新城和园区开发等领域的探索和经验，其中有描绘中国第四城成都江湖地位的“张弓搭箭”图，有推动国内文旅区域发展的“曲江模式”，有改变天津城市发展走势的海河综合开发计划，有提升上海杨浦区城市功能的“新江湾城”等。
城市运营和城市运营商是我们这个阶段两个重要的理论贡献，以市场化的力量推动城市发展的理论，得到政府高度肯定，得到市场极度追捧，有意思的是很多房地产商把城市运营商作为企业的发展定位。
西安项目期间，王志纲对话时任曲江新区管委会主任段先念
智库在政府中形成的深远影响可用几个代表性事件来印证。全国人大委员长栗战书，时任西安市委书记时，委托我们策划了曲江新区，这是中国为数不多的旅游开发区；全国政协主席汪洋，时任重庆市委书记时，在三峡大坝即将合拢前夜委托我们策划长江三峡区域发展方案，我们出品的《重整河山》描述了“高峡出平湖”的未来图景，这也是我们出品的第二本关于城市与区域发展的案例书籍。
2010年元月，一部浓缩了工作室近两年案例精华的新书《重整河山》面世，解读开放中国、休闲中国、城市中国三大趋势
首都圈区域合作、西咸新区、内蒙古文化产业战略、宁夏中阿经济发展区和中阿论坛等众多案例收入其中，这些案例在国内都形成了巨大的示范效应。
阶段 3
打造国际上有影响力的中国战略思想库
“打通官产学、纵横学术道”是智纲智库咨询价值的另一种表达。如果说前二十年我们打通了官和产，未来我们的目标应该是“学”吗？
我个人认为，征服学界不是我们的第三目标，征服国际——打造在国际上有影响力的中国战略思想库。
在国家“一带一路”战略背景下，中国作为全球最大的新兴市场和最佳的开放式生态制造国家，我们不仅要为中国企业走出去，还要为全球的中小企业，尤其是成长性科创企业提供进入中国市场的路径和布局策略。
例如，2007年，我们为中国企业在毛里求斯建立中非自由贸易合作区，并与该国总统和总理共同探讨合作区的理念和模式，很多观点得到他们的认同。我们还为中国企业在老挝首都万象建设欧亚论坛会址和中央商务中心，将中国改革开放中土地制度改革的经验传授给老挝国家领导人。
2007年毛里求斯自由贸易区的战略策划
2011年工作室担纲中工国际老挝万象新世界项目提供整体营销策划
最近，我们正在与意大利工业部支持组建的意中联合会合作，共同推动意大利中小时尚企业进入中国市场；与美国波士顿剑桥创新中心合作，为希望进入中国市场的中小科创企业提供策略性支持和咨询式服务。
征服国际，作为智库的我们需要探索、实践和总结更多影响政府决策的经验和理论。一方面，与国经中心合作，以中铁四局为样本，共同研究央企在参与“一带一路”建设中的模式和作用，为政府提供决策建议。另一方面，我们经常与国内的政府沟通，怎样为成长性的科创企业提供支持决策。从始至终总有一批同路人在砥砺前行，现在的我们还在路上。
财务自由是智库生存的经济基础。经济基础决定上层建筑。如果智库不能实现财富自由，观点独立实际上是一句空话！让员工过上有尊严的生活是财务自由的直接表现。
2.1
创业成功
要实现财务自由，首先要实现创业成功。一个成功的创业者拥有三大要素——事业要素、市场要素和个人要素。
第一，要注重创业人的事业基础。将王老师个人的职业背景、知识结构和社会资本连接在一起，建立企业的核心竞争力，让企业能力与市场匹配，把个人能力转化为企业能力。
邓小平1992南巡推动了中国“体制精英”的创业时代，一大批从政府部门和国有企业走出来的有志之士，涌入改革开放的大潮，那个时期叫“下海”，这批精英现在被称为92派。他们走出体制，走向市场，很多都是一腔热血所为，激情是创业的精神支柱，它支撑很多人流落街头、风餐露宿的创业。客观上上讲，真正进入市场还是很不适应的。本人从91年下海，上北京、去海南、到深圳，前前后后用了3年多时间。
王老师初创的智纲智库叫熊猫事务所，就是挂靠在广州某个区的一个街道办事处之下。为了解决工商注册的问题，王老师睿智地打造了【王志纲工作室】为品牌，保持企业经营的持续性。这是中国经济体制改革中的印记。注册公司都如此之难，在市场环境下要想有尊严的生存，即“第三种生存”那就更不易了。
1994年，王志纲工作室乔迁至深圳银湖开业剪彩
特别有意思的是，那时期从不同体制下海的人从事的行业有着鲜明的特点。政府官员下海很多从事特批行业，技术人员下海会进入外资企业，金融机构人员下海会经营证券股票，新闻媒体人下海做广告传播。智纲智库的元老级人物云亮，从广州电视台出来就是做广告，我从国有企业设计所下海还是做电子工程师，为一家计划上市公司设计伺服控制系统产品。
王老师从新华社下海，这是个具有国家战略智库和国家通讯社双重身份的机构。王老师从有利于事业基础的视角来看，根据自己的核心能力创建这家具有战略咨询、市场营销和广告传播业务融合的机构——王志纲工作室。因为没有一个相对应的行业机构，王老师自己给了个番号叫“策划”。
策划这个行业是王老师开创的具有本土特征的智力行业。经过20多年的发展，已经成为智力行业的重要分支。不仅社会上有专门从事策划行业的企业，很多企业和政府部门内部也都设置策划部。据国家人力资源与社会保障部的有关部门统计，全国从事策划行业的就业人数达到600多万。有人调侃地说，王老师创造了一个行业，并且解决了几百万的就业岗位。
1997年末，王志纲于广州、南京、天津、上海、杭州、深圳等城市进行了为期半个月的巡回演讲，后集合成书策划旋风
第二要注重创业人的个人能力和市场需求。在王老师创业的时代，不像现在金融、地产和互联网是利润最高的三个行业。那个时期实业经济还有很大的利润空间，证券研究机构和国际广告机构有着非常大的市场，社会上流行“不做总统就做广告人”让广告公司成为很多年轻人追捧的企业。
面对以资本市场的研究咨询机构和实业企业的广告营销机构，王老师却选择了最具有发展潜力的房地产行业作为企业的切入点。在此之前，我们也做过面向企业的产品营销和企业战略。例如，在1996年，本人负责的项目有山东太阳纸业企业发展战略，深圳经济协作总公司发展战略，安徽华联家具公司市场营销，鞍山钢结构制造企业产品营销等。
为什么最后选择房地产行业？个人认为有两个原因：一是中国经济发展进入到工业化和城市化双轮驱动的发展阶段，92南巡后经济转型留下的最大资产是土地资源，智纲智库第一个在全国具有超级影响力的碧桂园项目，就是那次转型的产物；另一是房地产行业最能展现王老师个人的核心能力。
“可怕的顺德人”
——广东碧桂园在全国一炮打响
房地产行业是一个最具有国家宏观经济趋势与微观产品双重特征的行业。智纲智库进入这个行业，并不是像戴德梁行等房地产专业机构，主要关注在产品和地段，我们关注国家的经济发展，企业的发展战略，老板的性格特点和产品的市场需求。正因如此，在房地产行业我们孵化出一批千亿、百亿级企业。
王老师的故事不只是传说，智纲智库的成功也不是偶然，其中有很多内在逻辑和外在必然。
2.2
培养核心团队
要实现财富自由，其次要培养核心团队。培养一批凝聚共识的强有力的战斗团队，从一个到几个人，再到遍布北京、上海、深圳、广州和成都五个战略中心，我们的队伍成长壮大。
培育自己的核心团队，五个战略中心仁智各异，比如北京战略中心强调创新，但是主要标准基本是一致的。
第一标准是价值观的认同。
我们希望应聘者不是来谋生的，而是来创造共同事业、是有明确职业规规、是同路人。我们培养一个员工的成本非常高，不像有的咨询公司为了降低综合运营成本，培养一大批只负责撰写报告的“小王子和小公主”！
第二个标准是学习能力。
一般来说，咨询行业分为三个层次，第一层次是信息咨询，最有代表性的是调查公司和信息服务公司，未来很容易被人工智能替代；第二层次是管理咨询，最有代表性的是人力资源、市场营销、组织管理等专业咨询公司；第三层次是战略咨询，提供综合性解决方案，出售理念、方法、哲学和思想的公司。智纲智库属于第三层次的公司，在整个咨询行业只占5%左右。
因此，做咨询的我们每天遇到的是“爬不完的山、趟不完的河”，“太阳每天都是新的”，主要解决的就是疑难杂症。
我们不能像管理咨询公司那样招聘MBA毕业生，按照工业化分工的模式，设立市场营销、人力资源、财务管理等专业团队。我们强调员工必须“一专多能”，就是在某一个行业是专家，如规划设计、区域经济，同时，对很多领域都要有所知晓，能与顶级专家进行对话沟通交流。
我们需要“通才”的团队，要求每做一个项目要读一米的书。这不是夸张而是现实。我们的要求三个月相当于读一个研究生，相当于带薪上学！
第三个标准是师生文化。智纲智库的组织文化非常干净和简单，没有复杂的企业政治。员工与总经理的关系就像师生关系，员工之间则是同门师兄弟的关系。
我们的招聘不像很多公司那样特别注重名校和专业，注重是不是同路人。我们在招聘中，也不像其他公司那样希望是熟手，我们原则上招聘毕业两年内的人，刚毕业的小白更好，因为他们不需要“空杯效应”，很容易培养。
我们培养员工是不遗余力的。一个员工的成长有三个阶段，出窍、开窍和归窍。所谓出窍，就是清空原来的知识体系和工作经验，无论你之前有多么优秀，都需要清空；所谓开窍，就是要在实际工作中逐渐理解和掌握我们特有的工作方法和思维方式；所谓归窍，就是把在我们这里学会的与自己原有的经验有机融合。
员工的成长是循序渐进的。我经常用比喻，学习做咨询过程，是从设计一个轮子、到一个部件、再到一辆整车的迭代过程。设计轮子的是策划师，部件的是高级策划师，整车的是策划总监。每一步都需要2-3年的积累。总结来说，“伟大是熬出来的”、“策划是时间的玫瑰”。
我们的团队是多元的。有的聪明伶利，有的温文尔雅，有的木讷寡言，有的侃侃而谈，这都没有关系。关键是学习能力，合作精神和工作态度。
2.3
建立企业文化
要实现财富自由，最后是建立企业文化。企业文化是企业愿景、使命和价值观与方法论等的集合。全球知名的思想库和咨询机构都有着自己独特的研究分析方法。例如波士顿咨询集团的波士顿矩阵，兰德公司的数据分析方法。我们出品的《财智时代》讲述了很多智库独特的从兵法到剑法的方法论。
第一信条是我们的发展定位。我们的发展定位“是公司也不是公司”。所谓是公司，我们必须要赚钱和盈利，如果自己都不能赚钱，怎么们说服企业家相信你，怎样能维持我们的生存；所谓不是公司，就是我们不是完全以盈利为目标。
经常有这样一个问题：“既然你们帮助过那么多企业成功，为什么自己不做房地产呢”？王老师总是这样回答，“如果我们做房地产，那么，中国多了一个三流的企业，少了一个一流的智库”。
我们的模式定位：“是医学院，不是医院”。医院的主要使命是治病救人，而医学院不仅仅要做医疗服务，还要做研究和教育。
第二信条是我们的东方思维方式。我们的咨询方式带有浓烈的东方思维方式，这种思维方式对于解决实际问题行之有效。什么叫东方思维，我个人认为主要有以下几个特点。
东西方思维处理问题方式不同
第一，东方思维带有很强的感性直觉思维。我们做咨询讲究的是“顺瓜摸腾”，这就是经过考察调研之后，形成一个初步的判断和结论，并与客户进行沟通。炼就这样“一剑封喉”的能力绝非一日之功。
第二，东方思维注重整体性和系统性，不会头疼医头、脚疼医脚。我经常用这样的比喻，你今天设计一个汽车轮胎，你首先必须关注是什么车型，大众甲壳虫的轮胎和大皮卡的轮胎能一样吗？
第三，东方思维是复合型思维，不是非左即右的线性思维。中美贸易摩擦产生的很多原因之外，还与东西方不同思维方式有关。
当然，东方思维还有注重形象思维，这个在做定位的时候会体现的淋漓尽致。比如，我们的“彩云之南、万绿之宗”，“千年儒释道、万古山水茶”这样的广告语，西方的4A广告公司很难做到的。但是，我们在科学理性逻辑思维上相对偏弱，它对于我们服务理工科型的企业还是挺大的障碍。
东西方思维是“各个国家和民族在历史发展的长河中，自觉不自觉地形成的一种看待问题的方法”。说我们更具有东方思维方式，是因为国内很多咨询公司，尤其是管理咨询公司，主要模仿麦肯锡、波士顿咨询等公司，招聘受过MBA职业化培训的结果。现今中国经济发展阶段和政经一体的体制，更适合东方思维模式。
改革开放四十年，中国总体上来说是一种粗旷式的增长方式。我们没有像西方国家那样建立在数据之上的决策体制，我们也不可能像兰德公司那样用数据分析法来做出未来预测。我们的决策更多的是模糊数学的方式。
中国是一个非常复杂的经济体。在同样的条件下，不同的城市会和地区呈现出完全不同的结果。正因为如此，具有复合型特征的东方思维方式很适合中国国情。
在实际工作中，我们经常与国际知名咨询公司同台汇报，如麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、安永、毕马威，两种不同思维方式的报告，在很多情况下结论是一样的，只是研究分析的方法不同。如果用经常与我们合作的一家企业老总的说法：“一个项目，如果是创新性和突破性的，选择智纲智库；如果是规范性和复制性的，选择国际咨询公司”。国际咨询机构是建立在数据库上的线性思维方式。
第三信条是我们独特的工作方法。只要在智纲智库工作两年以上的员工，都会背诵“大势把握、理念创新、战略定位、资源整合、顾问监理”这个口诀。但能活学活用非常不容易！
大势把握就是判研。从全球趋势、国家格局、区域布局、行业变革、经济社会、技术文化等如此复杂的发展背景下能够“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”地找到事情的主要矛盾与问题。“冰冻三尺非一日之寒”。
理念创新就是突破。我们在给客户写协议时候，经常会有“唯一性、权威性和排他性”的条款。这可是要逼死人的承诺呀！也正因为这样，我们才能策划出如此多具有引领性的项目和孵化出这么多的千百亿级的企业。
战略定位就是“找魂”。找魂能力是咨询综合能力的体现，而最难的是只用八到十个字要表达出体现战略定位的那句话，体现具有东方思维的形象语。原成都市市长的葛洪林说“成都——一个来了就不想离开的城市”这句广告语就值3000万元。
资源整合与顾问监理就是执行。我们在不同阶段的代表作，都有持续性的执行服务，像住宅阶段的碧桂园、星河湾和奥园，产业新城的华夏幸福基业，科技地产的新谷，我们的顾问服务都超过三年。在实施过程中“逢山开路、遇水搭桥”是基本功。
要想真正地掌握智纲智库的方法论，一是要认真阅读智纲智库出品的全部图书。二是要认真聆听王老师的讲话，与客户交流的观点和对咨询过程中提纲挈领的指导，“在战争中学习战争”。三是要不断地复盘，温故而知新。
与时俱进是智库生存的永续机制。中国处在数百年不遇的大变局时期，“中国用30年时间走完西方300年走过的路”，“中国像一条巨龙，脑袋进入信息时代，身体在工业时代，尾巴还在农耕时代”，前者说的是变化的速度，后者说的是变化的难度。如果我们不能与时俱进，必然被时代淘汰。
超前准确识别变化的趋势（识变），建立内在求变的有效机制（求变），不断培养自己应变的能力（应变），是我们永续的关键之举！
3.1
识 变
要与时俱进，我们必须具有识变的水平。不是把趋势和规律研究作为我们的工作目标，是把解决实际问题作为我们的出发点和落脚点。这是我们与政府型智库与大学型智库的最大区别。
要在国内顶级智库竞争中享有这样的江湖地位，必须要具备前瞻性地识别中国发展趋势的能力。在实际咨询的实践中，经常会发生我们方案结论比政府政策提前半年的巧合。比如，我们2015年12月为时代地产在佛山推出“全球创客小镇”时，比国家发改委、住建部和财政部推出的特色小镇文件早了6个月!
我们不同于政府型智库，他们是政府政策决策方案的提供者，先知先觉是很正常的事情。我们的预判不是来自内部消息，而是对各种信息敏锐捕捉和深度分析的能力，对事物发展规律的把控能力，以及对纵向历史和横向国际的比较性研究的能力的结果。
识变的时间维度非常重要。王志纲老师经常说：“太超前要跳楼，太滞后要饿死，关键在适度超前”。培养的这样的能力非一日之功，甚至还需要有些天赋。
3.2
求 变
要与时俱进，我们必须具有求变的机制。从人的本性上讲都是懒惰与贪婪的。做简单重复工作还能赚大钱，从经济学上讲是企业共同追求的。如果我们建立这样的机制，很难有生命力。
很多企业家询问过同样的问题：“你们智纲智库是怎样保持持续的创新能力呢”？我讲在王老师的推动下，智纲智库建立了一套有自组织学习和超越的机制，这是非常非常重要的。
从外部机制来看，“教会徒弟饿死师傅”，意思是在生意场上，把看家本领教会别人将会使自己丧失生存的竞争力。可是王老师推行的经营哲学就是要创造“教会徒弟、饿扁师傅”的机制。这样做就培养了竞争对手的能力，逼迫着我们必须与时俱进地创新再创新！
从内部机制来看，在国内外咨询机构都有一个非常重要的是内部资料的保密机制，这种机制是对不同级别的咨询师限制可看到不同保密级的资料文件，这样做诚然有助于企业知识产权的保护，但这是一个非常不利于员工快速成长的机制。
我们的员工从进入公司开始，就可以自由阅读所有的方案和文件。我有一个观点：如果我们做的方案看一下就能学会，那意味着我们在市场上没有很强的竞争力。所谓核心竞争力就是别人学不了、拿不走的能力。当然，别人如果学会了，同样逼迫我们创新求变。
我们这种外内部的机制建立是提升自组织创新与学习能力，在变化中不断进步的有效路径和手段。
3.3
应 变
要与时俱进，我们必须具有应变的能力。保持持续的创新动力和战略定力，不断增强解决问题本领，快速应对突如其来的问题和需求，是考量我们应变能力的试金石。怎样培养和提升员工和团队的应变能力呢？
一是培养应变的方法。“一专多能”是建立应变能力的基础。在实际工作中由于每个项目的咨询服务周期大约三个月时间。与有些公司不同的是，一是尽可能给员工创造更多参与不同类型项目的机会，有时参与全项目过程，有时只是个“打酱油”，做些记录或者做个引擎项目。我们要求全程工作的人在三个月读个研究生，即三个月内你必须能与这个行业的专家对话，能理解和明白行业的主要趋势和基本规律。
二是强化应变的特质。作为以解决问题为导向的市场型智库要求具有应变的时效性复杂性的能力。面对的市场千变万化，遇到的客户成千上万，碰见的问题千奇百怪，很多时候不容慢条斯理地研究分析。窘迫时有个诀窍：“能解决就讲解决方案，不解决讲解决方法”，真要有点“兵来将挡、水来土掩”的精神。
三是增强应变的探索。中国和世界新生事物层出不穷，智慧城市、5G、科技、金融、文化、企业、模式等新概念不断涌现，每一种新生事物都有探索的空间和需求，在项目咨询中尽可能创造探索和实践的机会，是增强我们应变能力的重要策略。比如，西安紫薇地产转型“城投”业务，我们对基于产业而非土地的城投模式展开研究，由此提出了市场型城投模式的新概念。
25年过去，弹指一挥间。智纲智库成为中国知名的战略咨询机构，在城市、旅游、园区和不动产领域有着自己的理论，在社会上有着很高的知名度。王老师作为中国著名战略专家，并在多个领域被评为对中国经济和行业发展有影响力的人物。
王老师作为我们的事业领袖，在实际咨询服务中，客户对王老师的仰赖是根深蒂固的。形成具有绝对权威性的“卡里斯马效应“。随着智纲智库团队在北京、上海、深圳、广州和成都布局的展开，咨询业务数量的不断增加，无论是时间和精力都必须做出选择。
4.1
传承是所有企业都会面对的问题
到如今，92派创业的企业很多都进入到传承阶段。2014年，智纲智库创建20年时，王老师前瞻性地提出智纲智库传承的问题。智纲智库从一个人到一个团队，下一代们将开启新的征程。
2014年王志纲工作室更名为智纲智库，这是王老师消除“卡里斯马效应”的第一个动作。关于更名在智纲智库管理层有几种观点：一是没有必要更名，没有必要去个人化，全球很多著名咨询企业同样用个人名字，这代表企业发展的历史，如麦肯锡、罗兰贝格都是用创始人的名字命名的。二是对于更名智纲智库也有两种说法，即智纲智库和志纲智库，王老师不仅是创始人，还是一个品牌，志纲智库既延续了王志纲工作室的品牌和王老师的影响力，还完成了从工作室向智库的品牌转换。
最后，王老师还是决定更名为智纲智库，并且提出在五年内实施“王志纲工作室”和“智纲智库”的双品牌运作。今天，基本达到了预期的目标。
4.2
转型服务实体经济为主导的智库
研究全球发达国家发展的历程，尤其是亚洲日本、韩国、新加坡和台湾等国家和地区，发现在高速城市化进程减缓之后，都会出现两个现象，一是房地产行业泡沫化，二是实业经济大力发展。在这样的背景下，王老师在打造中国最好的思想库的基础上，又提出打造中国最好的战略孵化器的新愿景。
打造最好的战略孵化器是王老师经过对中国未来经济社会发展预判后，给智纲智库传承的下一代提出的新目标，要实现这个新时期发展的新目标，我们有需要10年甚至20年的努力。
第一，做好业务转型，从服务政府转向服务企业，从服务房地产企业转向服务产业企业，包括推动住宅开发商向产业运营商和市场型城投企业转型。
第二，改变团队结构。记得曾经有本书介绍麦肯锡为了适应新的业务需要，改变团队的学科结构比例，特别强化吸引理工科和法律专业的学生。
我们可能同样要有意识地调整我们的团队结构，增加以数理为特点的分析方法，人类进入到大数据时代，以数据为基础的研究咨询方法正在改变智力行业，比如，在全球金融市场智能投顾系统大行其道，这是一种运用智能算法、数据积累和投资组合模型为用户提供投资参考。
我们还需要中西合璧和东西方思维融合的团队，吸引大量海归团队加入我们是调整团队结构的另一种途径。
第三，走向垂直领域。在实业经济领域有着太多数万亿规模以上的产业，比如成都市现代产业体系中就规划了电子信息、智能制造、医药健康、新型材料和绿色食品五个万亿级产业。我们把科技创新和医疗健康作为探索垂直行业新的业务方向和模式。
第四，推进国际化进程。全球化趋势难以改变，以中国为中心的国际化模式正在形成的过程中。
这主要体现在两个方面，一方面是中国企业走出去，一带一路和命运共同体建设将会给我们提供巨大的国际化市场的空间，美国咨询公司发展的经验值得借鉴；另一方面是国外企业走进来，中国全球最大的新兴市场和最完善的开放式生态制造圈是，是吸引全球中小科创企业的两大优势，怎样吸引这些企业和怎样为这些企业服务是我们两个重要的业务方向。
在市场型智库的路上，我们还有需要很多的探索与实践。
最大的问题是，随着中国市场化进程不断深化，我们会蜕变成纯市场为目标的管理咨询机构（麦肯锡）？还是一家继续在政经体制之间的市场型智库（兰德公司）呢？中国智库走向何方这个问题，值得所有人思考。