在上世纪90年代初，提起东北名人，除了赵本山，就数姜伟了。1986年，姜伟以2万元创立了沈阳飞龙保健品有限公司，短短四年累计完成销售额超过20亿元，其速度不仅居全国药业与保健品行业之首，在整个民营企业中也是不折不扣的传奇。
是谁把一个保健品吹成包医百病的治疗药的？——沈阳飞龙。
是谁把一种酒吹成有病治病、无病防病、男女老少、四季皆宜的灵丹妙药的？——沈阳飞龙。
是谁把充满不实之词的印刷品广告撒得到处都是的？——沈阳飞龙。
是谁策划了今天中国保健品行业的广告大战？是谁塑造了保健品行业的诸多潜规则？是谁让消费者对保健品如此缺乏信任？
还是——沈阳飞龙！
1
神奇广告 歼灭大战
1994年的秋天是保健品行业最后一个丰饶的秋天。此时，延生护宝液在全国市场上一片旺销，满目望去都是飞龙的广告“新生活的开始”，各种桂冠也频频地飞到保健品王国的新任霸主姜伟的头上。
（网络图片）
1990年10月，姜伟来到沈阳飞龙这家小厂，开始了一段全国保健品行业老大的传奇。
姜伟是“文革”之后的第一代大学生，他毕业于辽宁中医学院（现辽宁中医药大学），曾担任过辽宁省中药研究所药物研究室的主任，他搞药品可谓当家本行。1990年10月，当他来到飞龙的时候，这还是一家注册资本只有75万元、六十多人的小工厂。在这里，姜伟很快就显示出他卓越的经营才能。
一开始，飞龙生产的是一种“飞燕减肥茶”，尽管销路不错，可是在当时这毕竟是一种消费群不广、市场容量有限的产品，直到姜伟开发出了延生护宝液，才真正把飞龙带进了飚车跑道。
延生护宝液的原料是雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等，对男女肾虚引起的诸症有一定疗效，为传统中药的改良型配方。与众不同的是，姜伟给这个并不神秘的保健品添入了一味浓烈的强心药———“广告炸弹”。
市场意识奇佳的姜伟目睹了太阳神、娃哈哈等企业依靠广告策略取得成功的先例，在钦慕之余，心有灵犀的他随风跟进。从1991年起，飞龙开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。
（网络图片）
他曾用毛泽东的“在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战”的运动战理论来解释他的这一广告轰炸战术。很像东北人的豪爽个性，飞龙的广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度相当之高，以在一定时间内造成声势巨大的广告效应。实践表明，他的轰炸战术取得了出人意料的效果。在吉林长春，姜伟一次性投入广告费68万元，密密麻麻的延生护宝液广告几乎包下了长春所有媒体的广告版面，半月之内“解放”长春，吉林其他城市不攻自破。然后，飞龙又乘势北上哈尔滨和齐齐哈尔，投入广告费20万元，一举拿下东北市场。
在打上海市场时，姜伟采用“围而不打”的策略，先“占领”南京、杭州和苏州等周边城市，然后在上海的报纸上整版整版地刊登延生护宝液的广告，却不给商场发一箱货，直到上海人胃口吊起来了，他才正式“挺进”大上海。
（网络图片）
实践表明，他的这一战术取得了出人意料的效果。在广告意识尚未成熟、其他企业的广告投放不成规模的时候，密集的、不计成本的、哪怕是不讲求任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效的战术，它能够营造出一个让人窒息的炙热氛围，使市场在短时间内迅速启动，同时也容易给消费者造成“财大气粗”、“信誓旦旦”的直觉印象。
姜伟拿广告当炸弹屡试不爽，大尝甜头，他也因此把宝全部压在广告上。飞龙在巅峰时期不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持“广告-市场-效益”的营销循环战略。姜伟的一句名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。
与很多企业的广告游击战相比，飞龙广告歼灭战取得了出人意料的成功，把涉世未深的消费者全给炸晕了，买单汹涌而上。1991年，飞龙广告费投入120万元，实现利润400万元；1992年广告费投入1000万元，利润飙升到6000万元；1993年、1994年广告费投入均超亿元，而利润连续两年达到2亿元，一举而跃为中国保健品行业的龙头老大，发展速度居全国医药行业首位，姜伟因此荣获众多桂冠：全国劳动模范、全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中国改革风云人物、辽宁省政协委员。
飞龙的广告策略及其成功，在中国企业界引起了巨大的关注，很多在中国市场上经营多年的外资品牌和港台营销高手对此百思不得其解；而另外一些刚刚步入市场的民营企业家却眼睛一亮，似乎从飞龙身上读到了打开市场大门的秘诀。之后崛起的巨人、三株、红桃K等保健品企业无一不效仿飞龙，而且在做法上更百番创新，无奇不有。
这种轰炸式的广告投放在进入市场之初，往往能取得出奇制胜的效果，可是在随后的市场拓展中，它必然会面对两个挑战，一是持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退，轻者造成阅读疲劳和麻木，重则可能带来反感和厌恶；二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应互相抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖性症状。这两大课题，都是初战告捷的飞龙所必须面对的。
遗憾的是，沉浸在巨大喜悦中的企业新巨人姜伟始终没有时间去咀嚼这些迫在眉睫的课题。就在他投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠的时候，在震耳欲聋的欢呼声中，危机悄悄地振开了它灰暗森然的翅膀。
1
香港上市 自信受挫
1995年开始，飞龙开始衰落。由盛转衰的一个原因来自于保健品市场群雄并起的恶性竞争。
1995年初，姜伟的追星族已经成百上千。在飞龙暴利和销售红火的刺激下，保健品市场开始遍地开花，全国一下子冒出2.8万种保健品，鳖精、鱼油泛滥成灾。这些突然出现的竞争对手学习了飞龙的广告模式和急功近利，不仅在各种广告渠道上狂轰滥炸，而且把保健品吹嘘成包治百病的灵丹妙药，制造各种令人瞠目结舌的所谓“感谢信”、“发明证书”、“惊人的销售量”，让消费者无所适从。
（网络图片）
姜伟慌了。用他自己的话说，“我这个先驱一下子都不会玩了。保健品突然搞得比粮食还普及。”飞龙的销售额开始急速下滑。1995年，姜伟给飞龙原定的目标是销售额17亿元，利润5亿元，结果三分之一都没完成。
为挽救局面，姜伟决定上市，他只身飞赴香港。当时飞龙的账面利润有两亿元，尽管货款大量被中间商拖欠，但在财务人员的“调度”下，飞龙的账表放到中国的金融市场上去肯定不会比任何一家企业逊色。
可是，就在香港，春风得意的姜伟平生第一次遭遇质疑。在上市包装期间，香港律师行一共提出2870个问题，姜伟一多半答不上来。此刻，自我感觉一向良好的姜伟才隐约意识到：“人家有一条没有直说，就是总裁不懂、集团也没有人懂国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点儿上了天，可在香港呆了一段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”
最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到1995年3月23日，飞龙集团终于拿到了在香港联交所上市的获准文书。
但是，在4月18日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然做出了一个让所有人都大吃一惊的决定：飞龙放弃上市。历经六个月的折磨，耗资1800万元，姜伟带着一套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜伟的天真和诗人气质在这件事上暴露无遗。
放弃香港上市，在姜伟的经营生涯中造成了巨大的创伤。两年后，有记者让他填写一份“姜伟性格透视”的问答表，在“最大遗憾”一栏中，他写上了“失去香港上市机会”。
（网络图片）
表面上看，姜伟的遗憾是因为上市受挫使飞龙丧失了一次融资的机会，然而更深层次地分析却可以发现，这次受挫的打击似乎要更大、更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟突然发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。
飞龙集团是他一手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那些两千多个回答不出的问题，他突然产生了一种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激情。
1
三步败棋 飞龙坠地
1996年初，姜伟在无奈之下决定退出省会城市向中型城市延伸，提出组建200个以小城市为据点的三级公司，然后向县级市场铺开。可是那些从来只会使“广告炸弹”的飞龙营销员们，面对广阔而消费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜伟只好“不耻下问”，转而学习起三株、巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到处涂墙标语、挂宣传画、贴居民公告。一场混战之后，飞龙处处遭遇阻击，终于全线溃败。
就在这种逆风不顺的时刻，姜伟走出了第二步败棋。
1995年成为姜伟的转折点。他从香港上市律师那里获悉，飞龙的管理混乱，不足以上市，于是开始大搞整风。当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会一一地暴露出来。
所发现的事实让姜伟寝食难安：飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是；飞龙集团的广告策划如一盘散沙。分公司经理随心所欲，无效广告泛滥成灾，总部对广告的支出完全心中无底、调控无力；内部创业激情涣散殆尽。当年那些与他患难与共的“开国元勋”们的经营思路已经跟不上飞速发展的形势，他的老母亲、兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖、裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么一家公司成员平均年龄只有28岁、创业时间不过四年的企业，会那么快就发出了腐朽的“吱呀”声？面对一个日益庞大起来的帝国，姜伟和他的部下一样的手足无措。
自出山以来从来没有挫折感的姜伟陷入了巨大的失望和迷茫之中。1995年6月，就在他放弃上市飞返沈阳的数日后，这位中国企业家群体中最具诗人气质的企业家突然在报纸上登出一则短短的公告：飞龙集团进入休整期，要改造企业，进行一场深层次和本质的整风运动，不成功、则成仁。7月，他向内部员工发出“手谕”：改造企业，不成功，毋宁死。他提出在飞龙集团“进行一场深层次和本质的休整”。随后飞龙掀起了为期两年的整风运动，从人事调整，作风整顿，到营销架构重组，姜伟全面手术，他甚至强逼母亲退出副总裁之位。姜伟的这次冲动而缺乏深思熟虑的公告和“休整”，是飞龙走向衰落的最直接的原因。
（网络图片）
飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到难以为继的境地。姜伟所发现的问题，如产品的老化、广告手段的滞后、干部素质跟不上、管理体制的创新滞后、家族制羁绊等等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的障碍和难题，姜伟曾用“经历一场‘出天花’”来描述飞龙遇到的困境。
这样的“出天花”或毒性发作，是任何一种体制的国家、任何一家企业都必定要经历的过程，并没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用一种怎样的方式快速、安全地渡过这一难关，从而使企业完成一次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这一阶段突然窒息，甚至中途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端的休克的办法，则更不可取，这显然是战略上的一次“亲者痛、仇者快”的无谓自杀。
这期间，对姜伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口、搞整风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。
可惜深陷在反省的激情漩涡中的姜伟却一直对局势没能做出准确的判断。很快，在“整风运动”成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。
1996年7月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。此文一出不胫而走，在传媒界、企业界广为流传，由此也刮起了一股对中国企业进步大有裨益的“研究失败热”，姜伟也可能因此而在中国企业史上成为一个绕不过去的名字。
其实，姜伟所自述的20大失误，是从战略的角度进行的一次检讨，其中如决策的浪漫化、模糊性、急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是一些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却“了不得，要死了”地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知书还没有开出，病人就自己先吓蒙了。情绪一激动，又做出一些自我了断的过激行动出来，结果呢，真的把自己给弄死了，在市场上造成“飞龙完蛋”的印象。这种自曝其短的做法让飞龙的销售遭受重创，以至于飞龙不得不将广告歼灭战转向三、四级城市进攻，然而处处遭遇阻击，最后全线溃败。
1
最终结局 悲壮“陨落”
两年整顿后，飞龙的队伍焕然一新，但由于根本的模式与战略未变，飞龙未能重新赢得市场。
1997年，姜伟在争议中重出江湖。抢注“伟哥”在中国的商标，并推出了其换汤不换药的延生护宝液的变种“伟哥开泰胶囊”。1998年，姜伟第三次出击，以伟哥开泰重新杀入保健品市场。1999年2月1日，伟哥开泰正式上市。据称，上市首月销售额达到6000万元。
（网络图片）
但国家药监局于1999年4月14日发文，要求各地药品监管部门查处劣药“伟哥开泰胶囊”，并责令沈阳飞龙制药有限公司一个月内全部收回已售出的“伟哥开泰胶囊”，此举给了正欲第二次起飞的姜伟以沉重打击，再创辉煌的愿望化为泡影。
1999年5月6日，飞龙宣布起诉辽宁省卫生厅。同月，飞龙又在北京状告国家药品监督管理局，并提出索赔1.26775亿元人民币。这场官司使姜伟多达4000万元的款项在各地法院呆滞，另外其他企业所欠1.1亿应收款也因过期无法收回。
2000年初，飞龙的诉讼以失败而告终。姜伟的抢注计划终告流产。从此，姜伟和他的飞龙一蹶不振。2000年，姜伟出让了飞龙51%的股份。
虽然两年后北京市高院判定姜伟赢了官司，但产品的最佳时间已过，“飞龙”变成了“飞虫”。“伟哥开泰胶囊”事件，是让姜伟刻骨铭心的最后一次“陨落”。他说，“我不是第一次受挫，我这个人有两大特点：一是飞龙公司成立10年没和政府发生过摩擦，我在民营企业中可能是最顺利的，但就赶上这一次，是对我打击最大的一次”。
1999年10月，姜伟去了美国，当时准备与一美国公司合作成立沈阳新千年有限公司，投入6000万美元，生产开泰胶囊，没有结果。2000年，姜伟顺应网络热潮创办了一个“网络医院”，没有赢利。2001年初，姜伟在美国办了一个企业，叫美国钻石药业。
2003年，姜伟高调复出。1月10日，沈阳已是冰天雪地，姜伟却主动浮现在公众面前，说：“今天就是我的复出日。”他推出一本定价1280元的《商人医院》，贩卖“失败”酝酿新一轮的起飞。
《商人医院》这本书是姜伟复出后拿出的第一件武器。由保健品转行卖书，姜伟葫芦里卖的什么药？从2000年末姜伟就有如人间蒸发，整整消失了两年，他拿出的第一个产品却是一本书。
这本书就是姜伟复出的主营业务之一。由保健品转行卖书，姜伟葫芦里卖的什么药？按姜伟的说法，这本书凝聚了他十几年的经商心得，“这本书的成本，是飞龙公司有史以来2.5个亿的成本。也许必须花这些钱，有了这些经历，我才能写出来”。姜伟表示，这本书他从2001年10月到2003年初前后写了5次。卖书显然脱离了姜伟的老本行，但他计划像卖药一样卖书。书的印刷成本约55元，书的软件产品卖3000元，研究报告卖1280元。姜伟的打算是，“产品在春节后上市，理想的目标是10亿，保险一点的估算是3个亿”。
事实上，《商人医院》的销售情况并不理想。几经挣扎，飞龙却始终未能重飞上天，未能再创昔日的辉煌。
飞龙虽败，但它给中国企业界留下了两份重要的财富。
一是姜伟的“罪己诏”，让姜伟成为中国企业发展史上一个代表企业家反思的里程碑。他反思的决策急躁、人才战略和使用机制、企业缺乏远见、创新不力、忽视现代化管理等错误都是中国企业家的常见病，因此有极广谱的适用性。
二是姜伟首创的全方位广告轰炸战术，抛开其虚假浮夸、是否违背道德不谈，其中密集型的广告策略大受后来者的赞赏，几乎成为保健品行业的成功秘诀。从红桃K、三株、巨人等保健品企业，无不如此。三株的吴炳新在飞龙的基础上又增加了网络建设和人海战术，史玉柱的脑白金不过将广告战加改造，设计了一句“收礼只收脑白金”的口号，将保健品混入礼品区。他唯一超越姜伟的是见好就收，在脑白金颓势初现的时候，卖给了四通，还赚了3亿元。
（网络图片）
数年后，姜伟在反思他的失误时认为，飞龙的败落应该归咎于国内保健品市场的一片混乱和新杀入品牌的“乱砍滥伐”。姜伟抱怨说：“我们是开发保健品的先驱者，一下不会玩了，什么都成了保健品，保健品成了粮食，搞保健品的成了种粮的老农，还竞争个什么劲！”
然而他忽略了一个事实，正是他这位先驱者的种种示范动作和暴利神话让保健品市场走到这种人神共怒的境地。
在飞龙鼎盛的时候，在延生护宝液满天乱飞的广告中随处可见种种不实之词、夸大之举、违规之行，姜伟今日所痛恨抱怨的恰恰是昨日的自己。