华为的管理思维最值得国内企业加学习非常重要的一点就是，

华为不给员工画大饼，不需要员工感恩，该给的钱给够。

任正非：员工没必要对公司感恩

任正非说过：

“如果员工感恩华为，他相信华为是做错了，那一定是我(华为)给他多了”。

我们身边不乏张口闭口要员工懂得感恩，说得慷慨激昂的老板；也从不缺少每逢团建必唱《感恩的心》、还配合着哑语的活动组织者。

然而强调感恩，才是企业管理的最大失败。

很多企业之所以经营困难，利润下滑，一个很重要的原因：

就是讲感恩，讲人情，唯独不讲制度，不讲激励。

为什么明明可以靠制度，却非要跟员工谈人情？

但凡强调感恩的公司，制度都形同虚设。因为从自上而下都在讲人情。

感恩是什么？说到底是人的情感。公司强调员工感恩，让员工付出感情，反过来员工也一定要求公司人性化。而员工口中的人性化，就永远跟利益相关：

别谈什么考勤制度，迟到了一两分钟就扣工资，要人性化！

别谈什么绩效制度，这不是我一个人的责任，要人性化！

别谈什么着装制度，今天这么热，要人性化！

……

当制度遇到人情，企业没法经营下去。

制度说到底是为了执行的，如果遇到重重“人情”的阻碍，制度就形容虚设。

今天跟A人情化一点，明天就会有B，人情永远没有标准，只有道德上的“绑架”和利益上的纠纷。

明明可以按照制度管理的公司，因为强调感恩，制度就变成了一个摆设。

为什么明明应该吸引人才，却偏偏致力于留下庸才？

我们身边不乏天天说感恩公司的人，但这些我们仔细观察一下，绝大多数都属于这几类：

▍能力不足，无法找到更好的平台；

▍能力不足，无法匹配更高的待遇；

▍无关能力，他们只是说说客套话、拍拍马屁而已……

毫无悬念，那些爱感恩的人，大多都是庸才。正如任正非所言，如果员工感恩，那一定是公司给的钱多了，员工值不了这个价。

真正优秀的人，即使对公司忠诚，也是出于契约精神，或者喜欢公司文化。他们从来不会把感恩挂在嘴上，对于他们而言，在哪里都是机会，无论是想要更高的待遇还是更大的发展平台。他们无需感恩，因为他对企业的作用，远远大于企业对给他的报酬。

强调感恩的企业，往往都是在本末倒置。

给不了人才应有的待遇，却企图用虚无缥缈的道德“绑架”员工。

殊不知，企业花尽心思留下来的，都是些庸才，而那些受不了而离开的，大多都是真正的骨干。

放弃感恩心态，彼此致谢是最好的状态

员工和企业，是一种契约关系。

员工付出劳动，企业给予报酬，可能存在不对等，但属于价值交换。

这就像饭店吃饭一样简单：员工支付劳动（餐费），企业回报薪酬福利（饭菜），可能劳动与报酬不对等（支付的餐费多于饭菜的价值），但彼此并不需要有所亏欠。所以吃完饭，礼貌的人会给餐厅服务表示感谢，参订欢迎你下次再来，但肯定不需要感恩。

企业管理不是行善，给有价值的人应有的待遇，激发他们工作的积极性，持续发挥价值。

所以我们明知华为工作累，却仍然心存向往，员工不是怕工作苦，只是怕工作苦还钱少罢了。

公司和员工最好的关系也跟华为一样，公司感谢员工创造的价值，员工感谢公司给予了相对公平并显得优越的报酬。没有人对公司感激涕零，也没有人叫嚣着公司不公。

趁早放弃感恩文化的宣贯，因为它根本无法留住优秀员工，将工作重点转移到更加能激发员工动力的事情上来：

1、多一点价值肯定——给足钱；

2、少一点形式主义——留住人心。

任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”

但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。

1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指标
• 2）高毛利产品销售指标
• 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
• 4）新市场开发销售指标
• 5）客户服务满意度指标
• 6）客户投诉率或数量指标
• 7）客户开发或服务成本指标
• 8）客户有效服务数量指标
• 9）协助开发产品指标

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

。

以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：

1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。

实操步骤

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。

对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！