今天是2019年9月18日,距离“九一八事变”已过去了88年!勿忘国耻,今天每一个中国人都应警醒自己——吾辈当自强!
1931年9月18日,日本军队蓄意挑起战端。日本弹丸之地,国土面积、人口、资源储备等均不能与中国相提并论,但当时的综合国力却在中国之上,这要归功于“明治维新”。经过一系列改革,引进西方先进的理念和技术,日本摆脱封建旧制走向富强,同时也将侵略的魔爪伸向中国。
新中国成立后,中华民族在实现伟大复兴的征程上扬帆起航,改革开放更是让中国进入了高速发展的快车道,重新屹立于世界东方。
纵观历史,我们可以得出一个结论:想要变强就必须改革创新!国如此,企业亦如此。
当企业出现很多不寻常的迹象时,就需要企业家主动发起变革了,例如过去几年平均40%的增长突然在今年下降到20%,核心人才的大面积流失,竞争对手在新领域取得了不寻常的业绩突破等等。因此,企业变革首先需要企业家清醒地意识到变革需求。一旦方向确定了,接下来最重要的事就是如何让变革成功的发生,这是一个管理的问题。总结起来,有以下六个非常关键的要素。
1/重新定义客户需求
有家公司制造高速线缆,原来只给下游的一些电子企业供货,偶然的机会开始给军方供货,这个新的机遇给公司的经营带来了很大的变化,毕竟军方客户与民营企业客户有相当大的差异。这种变化带来的是对营销单元的重新设置、销售和服务人员的重新定义、研发生产标准的升级。所以,重新定义客户需求,换个角度来讲,就是重新定义企业自身的产品和服务。这种变化并非颠覆性的,往往是在原有基础上的升级迭代或者重新梳理客户结构。
2/树立成功的标志
当我们意识到企业需要变革的时候,第一反应总是想到我们应该做什么。但在这一步和定义客户需求之间还缺了一个重要的环节——我们需要回答做到什么样子才算是企业实现升级了。当我们意识到企业需要变革的时候,在讨论行动之前应该先明确描绘什么样算成功,一方面是中远期的成功状态,这与定义客户需求紧密相关,另一方面是近期的成功里程碑及其衡量标准,例如成功拿下一个头部客户。
3/搭建作战单元并定义关键角色
企业变革有时会伴随着组织架构的重构,我们最关心的是其中与企业经营和业务开展直接相关的部分。腾讯为B端客户云业务组建的事业群、通用建立的几大事业部、华为的营销铁三角、中国电信的划小核算单元,都是指向客户需求而搭建起来的特定作战单元。
作战单元需要具备四个特点:任务清晰、相对独立、有战术以及内部角色明确。
为了避免被原有的运作惯性拖累,作战单元的责任应当是完整清晰的,相应的资源和权限也应该是相对独立的。在财务上,应尽可能实现独立的预核算。在人力资本的使用上,应在企业预算内尽量具备独立的决策权。在激励分配上,应可以提出个性化的激励分配机制方案,并在预算内掌握一定比例的分配权。
4/沟通与共识
企业家率领是一群鲜活的人,成功推动企业变革必须让大家知道目标、行动背后的为什么。大家的能力有高下,对同一问题的理解经常不在一个层面上,但这恰恰是我们需要去面对的挑战,即使每个人的能力、经验、偏好都不一样,但我们还是要在企业变革的目标、路径与行动上达成共识。企业需要建立定期沟通的机制,可以与作战单元的复盘结合起来,以做事为依托,重新建立团队内部的默契。此外还可以补充一些仪式来庆祝阶段性的成功,包括非正式的团队活动,从而加深彼此的了解与信任。
5/充分的时间投入
这个要素涵盖的是两个层面的问题。
一个层面是企业的变革路径。这其中要考虑清楚如何迭代,有些目标状态不是能够一步到位的,中间必须要经过几步才能实现,茅台酒要放三年才能出厂,越大的企业做动作越要经过充分的酝酿,而有些次要问题在过程当中会自然消解。另一个层面是企业家和核心团队的投入。企业从原有状态切换到新的状态需要一个过程,在此过程中一定是两边兼顾的,原有的不能一下子完全抛弃,新的也不会一下子建立起来。而一个人的时间精力是有限的,想要快速转变就需要额外的投入,要么加班加点,要么引进新的力量,要么把整个变革的周期拉长。如果过程中大家觉得没变化或很轻松,那么就要拉响警报了——企业变革一定是出了问题。
6/强有力的领导
企业变革是一个非常时期,企业家必须把自己塑造成一个强有力的领导者,应该做到理性、开放、善断。在面对复杂局面和众多干扰时,能够清醒地看清问题,找到症结所在,从周围人那里充分的汲取营养来提升领导变革的能力,融汇不同的观点并为我所用,不断地做出正确的判断。
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