OYO酒店外景(图片来源：美通社)

文 | 美通社

十一，举家出游的好日子，多数人不是在订酒店就是在赶往酒店的路上。

近年，酒店业最大的明星企业莫过于来自印度的OYO酒店。在被认知为传统行业的酒店市场，因为OYO的搅局，正掀起一轮互联网模式的单体酒店整合混战。而作为“鲶鱼”的OYO近期却在开启新模式。

种种迹象标明，以“轻资产”和经济型酒店整合闻名的OYO正在向以往相反的方向发力。

全球：

系列收购落地，进军大联盟野心初显

据外媒《Economic Times》9月25日报道，OYO的母公司Oravel Stays已在印度成立两家合资企业，其中一家将主要从事与酒店相关的地产资产收购业务，另一家则为了酒店翻新业务而设立。此前该媒体曾在6月首次报道了OYO的收购倾向，而不是其轻资产模式。报道称，OYO创始人RiteshAgarwal一直在考虑建立全球酒店房地产基金，用于全球范围内房地产收购。

而在全球范围，关于高端酒店收购正悄然落地。据统计，2019年8月，OYO以1.35亿美元收购美国拉斯维加斯的猫头鹰赌场酒店；9月，以约35-40亿卢比的交易对价收购艾哈迈达巴德市一栋64套房的大楼；另据外媒《Business Today》报道，OYO计划收购阿联酋地产集团Emaar Properties旗下位于印度斋浦尔的四星级酒店财富精选大都会(　Fortune Select Metropolitan)。

《Business Today》在报道中称，OYO一直在尝试新商业模式和改变策略。从最初作为替代住宿的集合商开始，OYO的野心在旅途中途转变为成为一家拥有租赁和管理物业的替代酒店公司。“通过创建一个单独的团队专注于收购这些细分市场中的酒店资产，OYO希望进入大联盟。它计划如何与传统大男孩(酒店集团)竞争。”

OYO酒店客房(图片来源：美通社)

中国故事：

2.0版本的精细化运作

而在中国市场，经过一段时间粗放式的跑马圈地后，OYO则开始趋向精细化运营模式。

今年6月，OYO宣布推出2.0模式。相对于以往“支付加盟费、简单的抽成”，转变为与酒店业主共担风险、共享收益。除为酒店业主提供收益保底的同时，更深度参与酒店运营，如提供PMS(酒店业务管理及控制计算机管理系统)、承担酒店OTA费用、拥有酒店全渠道定价权等。

在2.0模式之前，OYO以轻资产的运营方式收割了大量国内经济型单体酒店。

我国中小单体酒店存量市场庞大，据统计，目前我国市场拥有26万家，约占全国住宿业80%的市场规模，但由于中小单体酒店本身品质不一、专业匮乏，客户留存度不高。传统单体酒店的向外求生之路要么加盟如家、汉庭等成为传统连锁酒店的一员，要么是入驻携程、飞猪等OTA渠道。

但传统连锁酒店加盟有着较高的硬件条件要求，不但在酒店客房数量的体量上有要求，此外高加盟费也让中小型单体酒店望而却步；而入驻OTA渠道虽在一定程度上能改善入住率，但高额抽成依然让不少酒店业主叫苦不迭。

《2019中国酒店连锁发展与投资报告》(图片来源：美通社)

基于此，OYO入驻中国市场时采用了低价低门槛的策略。相较于传统品牌酒店所收取的酒店加盟费、保证金、PMS系统费和店员培训费，OYO酒店则处于全免状态。OYO酒店将自己的这种模式定义为轻连锁经营。轻连锁模式成功为OYO迅速实现跑马圈地。从2017年OYO落地中国至今，OYO酒店已覆盖全国1.3万家酒店，合计57万房间，成为国内最大的单品牌酒店。

初来中国的OYO得以在短时间内迅速铺开市场，与中国有着广泛的互联网市场基础不无相关。近几年互联网已将传统行业进行几轮革新，从团购、共享出租车到共享单车，中国市场早已被“什么行业都值得用互联网的方式重来一遍”教育，OYO对中国而言是“熟悉的味道、熟悉的配方”。

多元举措：

轻重资产模式无绝对　

轻资产的模式虽然帮助OYO在中国迅速实现跑量，但在追求体验服务的酒店行业，从OYO入主国内至今，一路质疑之声不绝于耳。以加盟模式来说，该模式能否保证服务标准化一直饱受质疑。此外，对于OYO数据战绩也有批评声音认为这只是看上去很美的数据，对于后续数据如何转化为收益、增加酒店业主粘性一直存疑。

为此，OYO酒店的2.0模式更像是基于增加深度运营服务的自我迭代。比如说，基于2.0模式OYO酒店还推出一站式签约上线平台，该平台在常规的酒店签约、改造方案制定功能之外，还是一个多部门协作中心，旨在为不同团队服务上线酒店需求提供便利。作为酒店数据沉淀和分析中心，该平台还可为后续签约提供智力支持，优化方案。

9月9日，2.0模式推出百日之期，OYO酒店宣布2.0模式签约酒店突破3000家，西安成为全国首个2.0模式签约酒店数破百的城市。值得一提的是，近期OYO酒店推出的“芬然咖啡”也在西安开出首家门店，这可视为OYO盘活酒店闲置物业空间、增加业主创收的精细化运营体现。

至少，从OYO全球化举措和中国市场2.0版本的举措来看，先声夺人的OYO已开始有意识增加自己对于酒店的控制权。

事实上，在互联网领域关于轻资产和重资产也没有绝对区分，京东的本地仓一直被认为是重资产的典型，尽管前期亏损多年，但快速、稳当的快递服务，也为京东和阿里抗衡提供了保障。

或许OYO的并购举措也是全球性企业的多元化战略之一，毕竟面对瞬息万变的消费市场，企业唯一不变的法则是追求变化。

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