西南地区，涵盖重庆市、四川省、贵州省、云南省、西藏自治区等省市区。除西藏自治区外，西南的药品零售市场既有以本土龙头连锁为代表的“地头蛇”，如重庆和平、桐君阁、万和，四川德仁堂，贵州一树，云南一心堂、健之佳；也有以跨区域连锁药店为代表的“过江龙”，如一心堂、高济医疗、正和祥。
自2016年起，一心堂、高济医疗在川渝市场的并购整合动作如火如荼；正和祥也紧随其后，在不到4年时间里，将川渝地区的直营门店数量从0增至近800家，成为西南药品零售市场的一匹黑马。
三年整合路
正和祥的前身，是成立于2003年的贵州芝林。经过7年的发展，贵州芝林已经从一家单体药店发展成了一家门店数过百，跻身“药品零售行业50强”的本土龙头连锁。而后在2013年和2015年，贵州芝林先后并购了两家本土连锁，目前在贵州本土的直营门店总数超过了250家。
2015年12月，正和祥收购了四川省内江市“百姓人”大药房的15家门店。这次收购，对正和祥的发展而言具有里程碑意义：标志着它正式走出贵州，进入四川药品零售市场，开始跨区域发展。
此后，正和祥又陆续在四川达州、遂宁、德阳、绵阳、广安、西昌、成都等城市进行收购。截至2018年12月31日，正和祥在四川的直营门店总数增至668家。
正和祥的高速扩张，得益于创始人陈卫星的高瞻远瞩。两年前，陈卫星在一次活动演讲中提到，中小连锁药店的发展正面临诸多痛点。在两票制、医保等政策的推动下，行业越来越规范，人员、税金、房租三大成本急剧上升，导致企业经营压力增大、营销方式同质化、新店盈利周期越来越长、老店增长幅度收窄。陈卫星认为，中小连锁出路狭窄，要么出众，要么出局，只有这两条路可选择。
陈卫星果断选择了“出众”。在“投行思维+互联网思维”整合战略指引下，正和祥开始了三年整合路。在他看来，投行赚的不再是商品的进销差价，而是企业的未来；互联网思维，即是帮助他人搭建平台，彼此建立信任，共同打造好生态圈。
通过并购整合，正和祥的服务网络已经覆盖四川、贵州、重庆等地，进入30个地级市场和150个县级市场，直营门店数量已超过1000家。
五大抓手
在整个健康产业迎接新生态革命之际，正和祥集团也在重点围绕经营模式、管理、技术等方面实施突破，通过抓质量、抓服务、抓培训、抓文化、抓成本，全面提升企业综合竞争力。
药店经营最核心的要素是药品质量，好的药品才能给顾客带来好的满意度。正和祥通过信息共享、实地考察、源头控制、质量追踪、实时监控等方式，严把产品质量关，为顾客的用药安全负责。
正和祥非常注重创新服务方式，提升服务水平，为顾客创造服务价值。
药店一线工作人员专业素质的高低，直接影响到药店服务水平。正和祥在加强员工药品知识培训的同时，也非常重视对员工综合素质的培养，如强化店员的心理学知识、服务态度、语言表达等。
正和祥集团一直非常重视企业文化的建设、培训及宣传，通过树立、渗透和传播企业使命、价值观、愿景和经营理念，让外界了解企业，让企业走进消费者心中，从而在社会上赢得声誉和知名度。
正和祥努力打造自己的战略供应链，利用规模优势集中进货，通过降低药店采购成本及经营成本，降低顾客的用药成本。
从2017年下半年实施集团化运营以来，正和祥的企业综合竞争力实现了快速提升，成功跻身“2018-2019年度中国药品零售企业综合竞争力排行榜”24名。
五大定位
并购难，并购之后对整个组织进行优化更难。为此，正和祥就未来的发展规划制定了五大战略定位。
第一，做药诊店标准的制定者。正和祥药诊店通过对标美国walgreen “1分钟诊所”价值定位，致力于成为社区诊疗机构的重要补充者、全民健康档案的建立者、全民健康方案的实施者。
第二，做区域密集布局者与健康服务提供者。正和祥进入四川市场以来，已有多个城市子公司做到了区域龙头地位，并计划到2025年将区域龙头企业数量增至80家。此外，正和祥将进入四川的所有县级市场以及18个地级市、3个自治州，整体包括了54个市辖区、17个县级市、108个县、4个自治县。
第三，做健康服务的深耕者。正和祥未来将从健康品类，如智能器械、药食同源、养生食品；生活护理和健康服务，如健康保险、快速检测、简易医疗、用药咨询、用药跟踪、健康档案跟踪这两个维度，满足消费者对健康的深层次需求。
第四，致力于成为品牌厂家的首选战略伙伴。正和祥在实施一系列并购整合之后，在四川市场的占有率不断提升；通过持续的组织优化，门店终端执行力不断加强；通过坚持“重品牌、与强者为伍；重疗效、以顾客为中心；重未来、与成长性企业合作”的合作理念，为成为“品牌厂家的首选战略伙伴”打下了良好基础。
第五，积极参与新零售实践。应对处方药网售放开红利，正和祥将通过网订店取的方式，为消费者提供全渠道服务，通过社团营销，快速增加客源、提高正和祥品牌知名度和会员忠诚度。
秉承“正直做药、和善经营”的经营理念，卖良心药，做良心事，正和祥的未来发展定会更加美好。