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杨杜:企业新活法十条纲领

文 / 杨杜,中国人民大学教授、博士生导师、华为基本法起草人之一、华夏基石领衔专家 本文为著名管理专

本文为著名管理专家杨杜教授为“《活法:行业领袖与隐形冠军的崛起》——2019第七届华夏基石十月管理高峰论坛”所撰特稿;杨杜教授因国外出差,不能出席,以文代人,见文如面,特以此致意出席十月论坛的企业家!

我国经济发展进入新时代,基本特征就是由高速增长阶段转向高质量发展阶段。相应的,我国企业,也在由量的成长转向质的成长和力的成长阶段。这个转向,有来自企业成长阶段的必然因素,也有来自国际形势等外部压力的人为因素。对于很多企业来说,这个转向是艰难的、痛苦的,具有挑战性的。

但这个转向,是应该能预见到的!从统计上说,基数大了,成长速度一定会下降;从规律上说,四十几年的高速成长已是世界奇迹,车跑得久了,拐弯、换道、踩刹车、加油、换零件实属必然。其实,对于想长久活下去的企业来说,管理的变革是持续的,不是一时的,我们必须做好“变革永远在路上”的思想准备。

我国企业由做大、做快、做多,实现向高质量(做优)、高竞争力(做强)、可持续成长(做久)转变,面对的系统任务,就是加快形成推动高质量、高竞争力、可持续成长的价值理念体系、战略目标体系、价值创造体系、价值评价体系,并创建和完善相应的制度环境和文化环境。总之,就是找到中国企业新时代的新活法!

一、从量的成长,到质和力的成长

1. 为客户而活,因奋斗而活

搞经济,发展是硬道理!做企业,活着是硬道理!中国企业几十年风雨兼程,砥砺前行,员工九九六,零零七;管理者白加黑,五加二,靠吃苦受累,靠流血流汗,追回了过去落后于国外企业的不少时间。在这个过程中,正如“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”所描述的景象那样,很多企业历尽艰辛活下来了,有的还活得不错,但也有些企业经过一段辉煌之后没落倒闭,成为教科书上的失败案例,有的甚至没能渡过创业期。过去,我们多是提倡企业要做强、做大、做多、做新、做优、做人等,但从企业成长与变革的基本规律看,我们认为,活着才是企业的最基础问题。

企业成长过程中会遇到各种问题,比如规模大小问题,创新问题,盈亏问题,胜负问题和死活问题。我们认为,从价值的角度衡量,如果大小问题是10,创新问题是100,效益问题是1000,胜负问题是10000,死活问题价值无穷。基层干部管干活,中层干部管盈亏,高层领导管死活!越是企业高层领导,越是要思考企业的死活问题,越是要有危机意识,越是要有底线思维。

要奋斗就会有牺牲,但没有奋斗就不可能活下去!奋斗依然是新时代的最强音!华为公司正是因为建立了“以生存为底线,以客户为中心,以奋斗者为本”的组织管理体系、技术研发体系和价值管理体系,才能扛得住美国霸凌主义的打压和封锁,为客户而活,因奋斗而活。

2. 管理价值观的转换

世界经济已经进入新旧动能转换期,我们的管理价值观也应进入转换期。主要的管理价值观包括:知识劳动比劳动更重要,知识资本比资本更重要,技术标准比技术更重要,创新创业比努力更重要,盈利模式比盈利更重要,机制设计比单个要素更重要。企业要抓住新技术、新产业、新业态不断涌现的历史机遇,营造尊重、保护、激励有价值创新的氛围,建设引全球之才、集全球之智、为全球之客的机制。

企业是经济的细胞,推动我国的新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化的同步发展,都离不开健康、壮大、活力的企业组织。同样,企业的战略远景和实现途径,也必须以建设网络强国、数字中国、智慧大国的国家产业总战略目标进行。

中国企业需要在量的成长、质的成长的基础上,叠加力的成长。

大,永远是基础。从万吨水压机的大,三峡大坝的大,到今天电力网络的大,大数据的大,“大”在不断变得更大。

质,就是架构。从企业规模的架构,行业分布的架构,地域布局的架构,到治理的架构,管理的架构,战略的架构,架构在不断得到优化。

力,就是能量。从生存力、学习力、创新力,到竞争力、垄断力、领导力,力在不断增强和激发。企业的最终目标不是要大,也不是要强——短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。

3.德日企业模式的参考

小企业是草原,大企业是森林。走向全球靠的还是大企业的巨大实力, 但并不是所有企业、甚至不是多数企业都要做大规模。改革开放以来,中国企业基本是以追求营收指标的“做大、做强”为目标,这和美国企业的经营目标基本一致。但是,学习德日企业的经验,中小企业也有着自己独特的成长模式。

德日企业的成长路径有所不同,他们好像没走“做大、做强”的道路,而是走了一条“做精、做久”的途径。

不少有关德日企业特征的相关研究揭示,德国企业追求的是隐形冠军,日本企业追求的是长寿企业,而美国企业追求的则是靠技术和规则创新和寡占型战略形成跨国巨头。这些特征可用如下图示简洁展现。

德国企业较多是追求较窄领域做强、形成一定的垄断性,但并非大众所知品牌的企业,日本企业较多崇尚十几代甚至几十代传承,不做不熟悉的领域,不搞非相关多元化扩张的百年、几百年的公司(上述3900家为200年以上)——当然,有些只是属于“百年小店”的家族店铺或作坊,叫不叫得上现代企业不好说。另外,德日企业都不像美国企业那样追求风投,追求成为上市公司。

因此,除了学习美国企业之外,众多中小企业可以多关注德日企业的成长模式,不急不躁,在做精、做久战略上下功夫。不做500大,只做前三名;不做500大,只做500年,以形成企业在细分行业内的高竞争力和高持久力的成长。

二、企业新活法十条纲领

众所周知,即使像以华为公司为代表的中国优秀企业,也时刻面临着死活的威胁。有关企业的活法,我们从众多企业尤其是华为公司的生存理念中,梳理了如下十条纲领。

1. 企业不追求声誉和千古流芳,而追求活着

企业的最低纲领是要活下去,最高纲领也是要活下去。一个人死了可以流芳百世,一个企业死了只会一了百了。做企业首先要研究活着的理由、活着的价值和活着的方法。

2. 企业活着的唯一理由是为客户服务

办企业一定要使客户满意,这是生存基础;也要使贡献者满意,这是持续发展的推动力;同时也要使股东满意,这是投资与再投资的目的。

企业首先得生存下去,生存下去的充分且必要条件是拥有客户,拥有市场,拥有技术。没有客户就没有企业,没有市场就没有规模,没有规模就没有低成本,没有技术就没有高质量,就没有竞争力,企业就活不下去。

3. 企业不单纯追求利润的最大化,而追求一定利润率水平上的可持续成长

可持续成长是以活着为宗旨的企业的战略方针。保持企业成长的速度,不是为了数字好看,而是为了给员工提供发展的机会;保持企业利润的增长,不是为了给股东多分红,而是为了给员工提供合理的报酬,这就吸引了众多的优秀人才加盟到企业来,然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的成长速度,才能永葆活力。企业的持续成长力,源于人力资本的增值优先于财务资本的增值。

4. 企业不追求技术先进、管理一流,而追求商业成功

任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能产生价值。企业成功的标准只有一个,就是实现商业成功。企业是商业机构不是科研机构,企业家重视科学但不能是科学家,商业的成功才是真正的成功。

企业要在商业需求曲线和技术生长曲线叠加的最大值区间确定自己的战略目标。

5. 企业不追求当期财务报表的好看,而追求企业的综合价值

企业综合价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。短期看盈利,中期看竞争力,长期看产业趋势。这三期分别对应着——客户的当前痛点,客户的中期诉求,和客户的长期愿景。活下去的基础不在人、财、物的任何一个单个要素,而是管理这些要素的能力。

6. 企业能否活下去不取决于别人,而取决于自己

没有活不下去的时代,只有活不下去的企业;没有活不下去的行业,只有活不下去的企业。活下去,首先要自己想办法活。活下去,不是苟且偷生地活;活下去,不是违规违法地活;活下去,不是对社会无价值地活;活下去,是社会不让你死的活!其次要痛并快乐地活。企业每时每刻都要面对外部变化莫测的环境,面对激烈的市场竞争,面对内部复杂纠结的人际关系,企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。

7. 企业不惧怕不确定性,而是设法应对和挑战不确定性

企业,尤其是中小企业,所处的时代和市场环境永远是不确定的,而且随着技术的快速迭代和进步,会变得越来越不确定,因而企业经营管理不可能规划一条有既定前提的、完全科学量化的发展道路和战略,企业不一定需要科学完美的战略,但企业需要“方向大致正确,组织始终保持活力”。资本害怕不确定性,企业家挑战不确定性。

在此,我们提出应对不确定性的十个方法:第一,以贴近客户需求应对环境的不确定性。第二,以机制的确定性应对未来的不确定性。第三,以规则的确定性应对市场的不确定性。第四,以法律遵从的确定性,应对国际政治的不确定性。第五,以中观用力,改善产业小环境应对不确定性。第六,以加大研发投入的高成本应对技术路线的不确定性。第七,以方向大致正确,保持组织活力应对不确定性。第八,以控制有害信息输入,保持定力应对不确定性。第九,以使命感和奋斗精神增强信心应对不确定性。第十,以聚焦主航道,减少多元化程度和环境接触界面应对不确定性。

8. 企业不以投资者为本,而以奋斗者为本

公司上市只是企业活下去和可持续成长的手段,而不是目的!不以上市为目的的企业才可能成为伟大的企业!不以投资者为本——尽管投资者中也有奋斗者——尤其是不以外部投资者为本的企业才可能成为伟大的企业。这种企业是在建立命运共同体和事业共同体,这个共同体靠的是“不让里面的人有退路,不让外面的人沾便宜”的机制。

未来之路充满变数,市场和国际环境非常不确定,企业没法保证自己长期活下去,因此不可能承诺保证员工一辈子在企业工作,更不可能容忍惰怠者留在企业,容忍就是对奋斗者、贡献者的不公平,就是对奋斗者和贡献者的抑制和打压。

9. 企业活下去不单纯靠立言、立德,而更要靠立制

有活力的企业,在利益机制上采取“获取分享制”,而不是“利益分配制”;在组织建设上采取“成长选拔制”,而不是“培养任命制”;在干部选拔上采取“绩、德、才制”,而不是“德才兼备制”;在干部思想上采取“自我批判制”,而不是“批评建议制”;在雇用关系上采取“自由雇用制”,而不是“终身雇用制”。……如此等等。立言或被批,立德会被反,立制可迭代改进。

10. 企业死亡是宿命,要靠企业家的使命来延长寿命

企业早晚是要死的,这是“宿命”。不要迷信,不要惧怕,不要不在乎,不要以死为光荣,更不要找死。面对企业的宿命,企业领导者的“使命”,就是千方百计延长企业的“寿命”,使企业不要死得太早,死的时候不要太惨。

研究企业的活法,我们提出了以下十一条原则:第一,企业的终极未来是消亡,这是我们可以确定但无法避免的宿命。第二,企业消亡之前的道路基本是无知的,且是我们无法准确预测的。第三,但我们可以思考、假设和拥抱未来,把尽力延长企业的寿命作为使命和责任。第四,企业的生存和延寿决定于其对环境变化的适应。第五,环境变化的关键是客户需求及其变化,企业运行必须以客户为中心。第六,客户会识别和选择哪个企业所提供的产品和服务更能满足它的需求,哪怕他是错的。第七,企业必须经营所有资源,以实现相对强的竞争力或垄断力,这是企业活力的成长。第八,企业必须经营所有资源,以实现相对过去的适时、适度的量的成长和质的成长。第九,量、质和力的成长可以分别以企业的增长力、创新力和竞争力三类指标表示。第十,企业成长的结果表现为价值增值后的规模性、盈利性、结构性、持续性和社会性五类指标。第十一,量、质和力的成长的时机和度,决定于企业领导者的思悟能力和行动能力。

三、从做大到做强,再到做久

“大而不强”一直是有人批评中国企业500强的一点,有创新精神但缺乏创新成果也是众所周知的中国企业的弱点。有问题不可怕,问题就是我们的任务,就是中国企业成长目标:一是由“大”到“强”再到“久,二是由“模仿追随”到“创新引领”。

70年奋斗,中国企业已经基本完成了做大的任务,做强做久已经成为我们未来三十年持续奋斗的目标。我们从以下五个角度做出分析。

1. 从多到势

我国人口多,基数大,我国有大批STEM(科学、技术、工程、数学英文首字母缩写)人才,在绝对数量上居于全球前列。

我国市场规模庞大,有足够规模经济空间,某些产品只要国内市场越过规模经济点,就可以在世界市场上赢得竞争优势。

2019世界企业500强榜单上,我国企业数量已经有129家之多,是中国第一次也是其他国家第一次超过美国企业的数量。

但是,这些只是量多,我们没有获得足够的领先优势。我们需要执行“数一数二数三”的相对优势战略,从国内数一数二数三,到全球数一数二数三。在更多的核心产业争取寡占地位!强势地位!

企业资源要由散到集,聚焦战略点!企业行动要由乱到齐,全营一杆枪!企业数目要由多到少,小草变大树!企业决策要由游击队到战略军,全球部署。比如汽车业,诱敌战吸引德日,促使他们和中国企业合作;比如ICT业,持久战拖住美国,不激化矛盾争取时间。

势之强,是获得相对竞争优势和压倒优势,是战略点进攻时的三倍炸药量。势之强,是具有摧毁对方意志之势,却让对方知道你的意志不可摧毁之强。

2. 从全到局

经过70年的成长与变革,我国成为世界唯一拥有全产业链的国家,涵盖了联合国产业分类的39个工业大类、191个中类和525个小类,形成了目前全世界“独一份”的、行业齐全的工业体系。但仅仅全也还是大,不是强。强是让人卡不死,这就要战略性布局。历史上中国企业一直在受西方国家的技术禁运、市场封锁和法律制裁,阻碍了我们成长的速度但没有堵住我们的生路,证明我们国内外的战略布局是有效的。面对新形势,今后我们更要在战略做局上下功夫,在关键技术、产品领域布局战略型企业,而不仅仅是GDP增长和营收规模大。

全局性的体系架构,不仅是工业体系齐全一个层面,包括了三个层面:一是工业体系,二是金融体系,三是信心体系(即预期调控体系)。实体是基础,金融是杠杆,信心是力量。换句话说,布局就是控制好实体经济,疏通好血脉经济,协调好心脑经济,形成三者合适比例的大框架。

围棋布局要有眼,有气,才有活路。企业布局就是要抓住战略点,队伍之间能相互支援,后备队力量充足,外围还要有联盟支撑。

企业之局看“三方”。两方参与的是交易,三方以上参与的是布局。交易是商人做法,交易很容易陷入价格战。布局是企业家做法,首先要分清敌、我、友三方,其次要开放合作拉友商、权威机构和主管部门进入。第三要确定在特定领域必须超过对手多少,必须多快到达目标,必须调动多少资源才能抓住机会,保持领先地位和优势。顺便说一句,从美国目前崇尚双边主义的作为看,美国在进入交易期,中国则要进入战略布局期。

企业之局看“三局”:格局、布局和结局。运用“站在后天看明天”的思维模式,企业要先设计后天结局,然后根据目前格局,调动资源做明天布局。比如进入国际市场,不是从市场开始,而是从政府政策法律开始,根据当前影响竞争格局的改变调动资源,时机成熟再进入市场。

3. 从量到率

量即是额,营收额、资产额、投资额等绝对额高是大,分子分母之比率才是强。数据显示,我国企业在这些量或额的指标上已经不输发达国家,但在投入产出比率指标上,还有不小的差距。这也就是我们所说的“只大不强”。这是我们企业的问题,不是我们企业的错误。先做大后做强,可能是多数企业成长的一条基本路径。华为公司,就是在“一定利润率水平上的成长最大化”这一原则指导下成长起来的,它的投资利润率就无法和苹果公司相比。实现由大到强的目标,就是随着企业的壮大,由追求量的指标,逐渐转换为重视率的指标。提高人均、资产均、时间均等的产出率在企业评价中的比重。

4. 从块到快

中国企业的一般特征是块头大,即人员多,组织庞大,资产特别是固定资产多,尤其是在央企、地方国企。比如,2012年到2019年,中国500强与美国500强的营收的占比最低是59.10%,最高是87.16%,而雇员占比最低在113.04%,最高为118.99%,也就是说,在同样的营收情况下,中国企业比美国企业多雇佣了约30%的人员。这帮助社会解决了就业问题,体现了企业的社会责任,但在激烈的市场竞争中,用人过多,组织庞大往往造成行动迟缓、官僚主义、内部协调工作繁琐复杂等等问题。另一方面,中国企业的重资产往往比轻资产成本负担更重,一是财务成本高,为银行打工;二是周转慢、转型难,经营效率效益差。

人多有利于做官,人少有利于做事。在周期短缩、瞬息万变的信息社会,“快鱼吃大鱼”已成一般现象。要求企业的是“快”,兵贵神速,大象也要跳舞:信息传输按毫秒计算,生产操作按每秒计算,快递速度按分钟计算,指挥系统已经实现在线。对环境适应之快,对客户需求反应之快,使企业的环境敏感性、组织活力与弹性成为必须。华为公司的经营模式之一就是速度模式:“抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润。”(《华为公司基本法》第二十二条)。华为公司还围绕“五个一”目标,打通相关流程和IT系统,加速提升从签订高质量合同、快速准确交付到加速回款的端到端项目经营能力。这五个一是:PO前处理1天;从订单到发货准备1周;所有产品从订单确认到客户指定地点1个月;软件从客户订单到下载准备1分钟;站点交付验收1个月。这就是以时间为轴的管理加速法。以客户为中心,以法规为边界,以奋斗为精神,以速度为力量的管理机制,赢得了效率和效益。

5. 从一时到恒久

人追“福、禄、寿”,企业追“大、强、久”。抓住了一时机遇野蛮生长起来的企业是大,但不是强,恒久之大才是强,也就是追求健康、稳健和持续成长的企业。持续成长企业需要五个层面的体系建设:一是将可持续成长作为企业的核心价值观,并依此做战略定位。二是吸引甚至垄断一批最优秀人才,建造一支认同核心价值观的队伍。三是设计好激励机制或者说利益分配机制。四是在交易规则、技术标准、知识产权以及资源垄断等方面形成“合法垄断”战略。五是建立保证企业内外有效竞争的开放性生态系统。

企业要保持长久的强大,还需要保持在战略方向上的坚定不移,在战略领域巨大、持续的投入。甚至不在乎一时一事,一城一池的得失,不在乎一部一人、一技一品的牺牲。

从大到强再到久,中国企业会坚持 “强而不霸” “富而不怠”。

四、从模仿追随到创新引领

如何实现从模仿追随到引领创新,我们亦从五个角度做出分析。

1. 基于企业生态,建立竞合机制

市场不是战场,竞争不是战争!企业成长需要既竞争又合作,要建立竞争和合作的机制,要分清竞争和合作的对象,要把握竞争和合作的尺度。

但是,竞合机制的形成不是哪个企业风格高尚,站出来要建立和谐社会,也不是哪个企业可以投机钻营,欺行霸市控制行业。由于有《反垄断法》或《反不正当竞争法》来维护市场机制的大环境,在任何业界中也不会出现和长期存在赢家通吃的状况。既生瑜,必生亮!恰恰是现代企业的生态规律。客观讲,同业界的竞争对手是相互激励、相互促进、相互成就的。一个伟大的将军的对手也一定是个伟大的将军!一个优秀企业的竞争对手一定也是一个优秀公司!天敌亦是天友!比如华为和中兴,苏宁和京东,波音和空客,谷歌和百度,可口可乐和百事可乐,麦当劳和肯德基,耐克与阿迪,劳力士与欧米茄,他们的竞争促进了创新,促进了行业整体的提升。

市场上不仅有客户和竞争对手,还有其他相关利益群体。这些利益群体随着企业的成长,会形成越来越紧密的关系,这种关系分为四层,其基调是一定竞争基础上的合作关系,其结构是一个复杂叠加的竞合机制。

第一层是企业与客户关系。企业与客户的关系是决定企业生存的。不管你认为客户是上帝,是衣食父母,是朋友,还是人质,没有客户就没有效益,企业也就失去了生存的基础。

第二层是同行企业间的竞争关系。企业为了争取客户而展开竞争,竞争过程促使企业不断地提高产品质量、改进企业服务,并推动企业创新,从而促进社会的发展进步。所以,尽管竞争累人甚至残酷,但对于企业进步,对于消费者利益,对于社会都是好事情。

第三层是企业联盟关系。一个企业的周围存在很多相关企业,有相互依存关系的互补企业。比如产手机的和卖手机的,卖系统的和设计APP的,卖汽车的和卖轮胎的。还有协作企业,包括提供咨询的、提供金融服务的,当然也包括供应各种材料、设备的供应商等。联盟关系中还有一类是来自同业界竞争企业中的合作企业。竞争企业并不都是敌人,在一定的条件和目的之下,竞争企业能形成合作关系——当然,你不能违反法律规定。于是,在互补、协作和合作企业之间,就形成一种联盟关系。

第四层是企业的公共关系。首先是“三政”关系——即企业与政府、政策、政治的关系。在任何一个国家,政府都掌握着很多资源和信息。做企业既要找市场,又要找市长。要做好“政企之间的安全距离管理”,做到亲和清。其次是企业与舆论和媒体关系,舆论和媒体对企业形象和生存发展有相当大的影响作用。再次是法律关系。企业必须做好法律遵从。国际化的公司更是要坚守四不原则:不介入民族矛盾,不介入阶级冲突,不介入宗教问题,不介入地缘政治。

处理四大关系的基本原则是:为客户服务,与同行竞合,建产业生态,和政府亲清。

如何构建竞争合作机制?一是理性地寻找合作领域。比如产业标准共同制定,核心部件共同开发,合资合作迅速做大,专利交换节约成本,共享资源构建价值链等。二是理性地选择合作伙伴。优秀企业要善于借鸡下蛋,借船出海,借梯上楼。让利而谋权,聚焦战略点;开放而合作,构建生态圈。

2. 基于企业实力,构建七力模型

企业联盟、企业集团等的存在,很大程度上决定着企业的竞争力格局,而政府政策和规则变化的威胁更是巨大。因此,我们在传统的波特五力模型基础上添加了本来就不可缺少的两种因素,构建了新的七力模型。请见下图。

第六力是合作者能力。企业之间不仅是竞争,还有合作。合作力量已成为企业竞争力的核心组成部分。以往单个企业之间的竞争正在变为企业价值链之间的竞争,变为企业群和企业联盟之间的竞争。因此,企业群内的企业数量及其合作性质是影响企业竞争力的一个重要的新因素。

第七力是政府政策或规则变化的威胁力。由于政策的不稳定或突然变化,如利息下调,股市上市规则变化,房地产调控政策变化,税收政策变化、美国政府把你列入实体名单等等,会突然出现危险或机会,最坏的可能致企业于死地。当然也可能带来意想不到的好处——比如2008年美国金融危机后,大家都恐慌想着过严冬,但4万亿下来,竟然使中国经济突然转向了阶段性过热。

当前,正是美国政府的政策或规则变化对中国企业产生着存亡与否的威胁。中美经贸、技术和政策冲突中,中国企业遇到的问题恰恰是我们提出的第六力和第七力。理解和应对这两个力,在国际上找到我们的战略合作伙伴,充分弄懂和把握各国政府政策法律的变化规律,就能做到未雨绸缪,减少临时抱佛脚。

你以客户为中心,他不以客户为中心,断供你货源;你信奉市场经济,他不守市场规则,用国家安全理由打压。不同价值观的人之间道理是讲不通的,最终唯有靠实力说话!因此,竞合机制中,只有强大的竞争实力,才是保证合作的基础。能打是能谈的前提,能争是能合的条件。

3. 基于基业长青,设计企业传承

前面讲到,日本两百年以上企业有几千家,日本企业确实追求“做久”,这和日本企业人的“传承”价值观,“改善”管理模式,“直线”思维模式,“纵向秩序”组织模式和“合作导向”行业生态模式的特征可能有很大关系。而中国的当代企业则追求“做大”,这和中国企业人的“强大”价值观,“创新”管理模式,“周易”思维模式,“横向秩序组织模式和“竞争导向”行业生态模式息息相关。

但是,随着中国企业走向高质量发展和成熟阶段,中国部分企业追求做久的需求会变得强烈。日本企业的某些经营管理方式会继续成为可借鉴的东西。学日本改善,学美国创新,再学日本可持续成长可能会成为趋势。

基业长青,首先是活着和效益。人生百年是一代,企业一代不过三四十年,老一代企业家正在交接班,现代中国大企业正在登上世界舞台,中国企业擅长的信息智能产业领域正在开始,中国管理发挥优势的时代正在到来。

但是,企业要做久,就要建立离开谁都能继续生存成长下去的企业管理体系和机制,换句话说,就是建立“无生命的管理体系”,由自然人的生命转为法人生命,才真正开始企业组织的生命——我们称为“法命”。有组织生命的企业才可能一代接一代地干,一代接一代地传,一代接一代地改,一代接一代地强。

每一代企业人的目标和任务又是什么呢?那就是为后一代或后几代人准备企业经营资源。这些资源包括五种。

第一种资源是人才。我们要选拔人才和培养人才。要投资从小学开始的基础教育,要选拔天才少年,要在培养大批理工科人才上下功夫,要建立促使人才辈出的企业机制。

第二种资源是财产。生不带来,死不带去!有价值的一生要的不是占有,而是传承,就是要留下更多财产给到下一代,并使他们能够继续保持资产增值。贫穷绝不光荣,富足才有能力做善事。企业家的天职就是创造财富,使能资产增值,造福天下。

第三种资源是物资。我们是辩证唯物主义者,物质文明是精神文明的基础,物质文明是人类文明的载体。我们的物资上帮后人准备的包括土地、海洋、天空、太空、网络空间等等。比如一带一路的设施、空间站等。

第四种资源是数据。人、财、物背后的共同项或一般等价物是数据,一切东西都可以还原成数据。我们要研究数据的WHAT(是什么)——数据就是价值,数据就是资产,数据就是权力。我们要研究数据的HOW(如何管)——如何创造、如何买卖、如何收集、如何编排、如何计价、如何传输和如何控制等。未来社会可能都是0101编码式数字化或者叠加态纠缠态量子化的,“超算”在突飞猛进,“云计算”在云里雾里。

第五种资源是权力。我们要设立某些组织,占据某些席位,制定某些规则,掌握某些权利。要让人、财、物、数这些资源一代一代传下去,我们要做布局权力,就要站在后天对明天布局,在产品、技术关键点,在行业、地域的关键处布局,形成寡占格局,构建领导者权威。

人、财、物、数、权,对于大国和大国企业的后人生存,缺一不可。

4. 基于百年目标,规划卅年蓝图

成长和变革,是站在企业的角度、微观的角度形成的特有用语。成长不同于增长,我们管理学者强调成长,而不像经济学家那样强调增长,是因为我们把企业看成一个有机体。变革不同于发展,我们强调变革,而不像宏观经济那样强调发展,是因为我们把企业看成一个组织。

1)从治理制度变革看,我们把中国企业70年分为七个阶段。项目制——工厂制——企业制——公司制——股份公司制——虚拟持股制——混合所有制。这是企业从无到有、从小到大、从大到强、从追随到领先、从国内领先到国际领先的历程。前5个阶段已经走过,后2个阶段重任在肩。

与此相应的管理方法和模式是:项目制管理模式是项目建设指挥部或工程指挥部,这种模式持续了很多年,现在航天航空电力等领域依然采用项目总指挥做领导。工厂制是项目建成后的制度安排,一长制指的就是厂长负责,后来实行党委领导下的厂长负责制。那时还没有企业的说法,管理学讲的就是工厂管理,鞍钢宪法、班组工作法等都是适应工厂制的。到1979年已故蒋一苇先生提出企业本位论,在概念和理论上探讨了企业的本质和地位,同年政府公布了《中外合资经营企业法》,工厂的称呼随后逐渐变为企业。到1993年公布实施《中华人民共和国公司法》为始,与世界接轨的现代公司制成为主流的企业治理制度,产生了上市公司,也产生了虚拟股份制等不同的公司治理模式,比如华为公司就是采取的内部员工持股并且不上市的虚拟股份制。到今天,混合所有制成了企业治理制度改革的最前沿。

2)从企业国际化成长的实践看,我们把中国企业分成五个成长阶段。第一阶段是从卖苦力卖资源,注重低劳动成本,以资源换外汇;第二阶段卖产品,重视质量、服务和价格;第三阶段卖规模,以大量制造降低成本取得价格优势;第四阶段卖技术装备,高铁车辆、通信设备、工程建设开始局部领先;第五阶段开始卖规则标准,参与国际组织,争取发言权和标准、规则制定权。比如华为、国网、中广核、中车、大疆、比亚迪,以及腾讯、阿里巴巴、百度等互联网企业。

3)从政商关系变革看,大概分为五个阶段。政企一体化——简政放权——政企分开——政商合作——环境创造型政府。我们的政商关系并没有从传统的企业依附型,走向西方的政企分治型的另一个极端,而是形成了东方的政企合作型——日本就是典型的政企合作型。未来,我们设想政府应该向着建设更好营商环境的“环境创造型”政府改进。

中国政府有计划经济的丰富经验。只要有了现代统计、调配技术、信息准确等的保证,运用得当,就会在高层面、新时代发挥计划的有效作用,这不就是社会主义市场经济的本质优越性和竞争性之一吗?

混沌理论指导下的中国经济和企业成长。多种经济形式并存,先试点后推广的方法论,不走极端的灰度管理,有边界有原则的底线思维,多种类型国企的并存;地方政府之间的竞争;高度思想统一基础上的灵活机动的措施;强烈爱国情怀上的爱公司、爱家人等等。

有关企业和政府的关系,中国人的想法和美国人有很大不同。中国人是家、国、天下的向外延展式思考,而美国人不大理解。我们政府和企业之间,是清和亲的有效合作思路,不是老死不相往来的思路,也不是小政府大社会的思路,更不是反政府的思路。

我们感到,美国看到了中国模式的竞争力,也似乎在悄悄学习中国模式,自从企业家当了总统,美国政府和企业之间正在变得越来越密切。美国政府说要制裁中国企业,美国企业就闻风而动。甚至连在美国注册的国际电气与电子工程师协会(IEEE)这样的学术组织都唯恐落人之后。

5. 基于成长变革,探讨有效管理

1)对成长的管理

在未来的高质、高竞争力成长阶段,是中国企业的换挡期,或者换道期,普遍面临的重大问题是如何对成长进行有效管理,这是对企业家们的重大挑战。

我们要注意的是成长道路上的四大陷阱——方向不明、速度不控、道路不修和危机不防。

第一个陷阱,方向不明,就是有所为和有所不为的战略失误。战略、战略,就是抓住一个略掉一个。怎样才能抓住一个?原则就是将军赶路不追小兔。要瞄准大市场,只有大市场才能孵化大企业。要聚焦主航道,只有主航道才能行大船。

方向不明主要表现在投资就是投机,过度多元化,什么赚钱干什么,没有不能干的。不少企业创业时知道自己适合干什么,为了上市和上市之后,就开始迷失发展方向,为了应对股东股民或者被市值绑架而迷失在丛林中,或者被巨额财富诱惑而失去企业家精神。

第二个陷阱,速度不控,就是踩油门和踩刹车的动作失调。新中国建设历史上,就有过几次先落后着急,后大干快上,速度不控的严重教训。发展节奏掌握不好,政治运动式搞经济,军事打仗式上项目,理想主义地制定不现实的目标。

可控的企业成长机制,就像汽车的“油刹”机制,关系到企业每天的动态运营——企业建立了,就好比汽车发动了,上路后每时每刻注意的就是眼前的道路,手中的方向盘,和脚下的油门和刹车。不少企业在高速成长阶段短命夭折了,就是猛踩油门,忘记刹车,甚至本来就没有刹车;只看机遇,无视危机;不算边界,赌博心理。导致速度过快,资金链总是紧绷,三个壶两个盖,总有倒不过手来的时候。在很多时候,宁流口水、不流泪水的谨慎决策原则可能是正确的。

第三个陷阱,道路不修,就是长脑子和长个子的成本失衡。企业没有有效管控体系,做大了依然靠领导人自己的视野、精力和能力来掌控企业。不能建立离开谁都能运转的“无生命的管理体系”。以人为本,对人负责,以领导为中心,以领导为灵魂,使企业陷入“成也萧何败也萧何”的领导陷阱。修路,就是人力资本增值要优先于财务资本增值,管理成本增长要优先组织规模扩张,先修路后跑路,一个没有管理体系的公司是没有前途的。

第四个陷阱,危机不防,就是抓机遇和防风险的处理措施失误。机遇是抓住了,但是风险意识不足,出现了危机,又不预设减灾处理机制,一点失误就会导致局面不可收拾,就像过去的爱多、秦池、三株、三鹿、长春长生等公司一样,出问题就毁于一旦。企业内外环境极其复杂,再聪明的人也总会遇到意想不到的事情,企业的最高纲领就是活着,也就是安全管理,包括政治安全、财务安全、设备安全、人身安全等。安全不是一切,但是失去了安全就失去了一切。

2)变革的管理

不做变革有危险,盲目变革有危害。华为公司对待变革,有七个坚决反对:一是坚决反对完美主义!二是坚决反对繁琐哲学!三是坚决反对盲目的创新!四是坚决反对没有全局效益提升的局部优化!五是坚决反对没有全局观的干部主导变革!六是坚决反对没有业务实践经验的人参加变革!七是坚决反对没有经过充分论证的流程就进行试用!

变革的目的是引领时代,激发凝聚力和竞争力。

企业有竞争力就要强化凝聚力。考人强凝聚力,比如强调团队导向,强调胜则举杯相庆,败则拼死相救,对干部进行严格考核。

绩、德、才兼备,以绩为先,以德否决,以才赋职。坚持“三反”:反惰怠,反山头,反腐败。这会产生凝聚力。但这种凝聚力和企业需要的扩张性是悖论,比如水至清则无鱼,人至廉则无为!反腐反贪绝对必要,但不能影响了对不合时宜的法律和规则的创新。要为企业和企业家创造良好的成长和创新环境。企业服务客户,围着市场转;政府服务社会,围绕人民转;全体服务国家,围绕中国的未来转。

激发竞争力就是要强化扩张力。要扩张就要尊重个性,鼓励冲锋,激发活力,就要对事不对人,先考事再考人。扩张本身是对凝聚力的一种耗散,凝聚的目标是为了活下去,攥起拳头是为了打出去!要活下去就要有扩张力,这就会产生矛盾,控制好矛盾并有效地解决矛盾就会产生企业扩张的动力。可持续成长的企业,就要有一个良好的耗散结构,凝聚起来的东西一定要耗散掉,否则无法产生能量。这就是成长管理的辨证观点,这就是企业活法的理论解释。(完)

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