中国军事工业包括所有从事各种武器装备研制、生产、修理和改进的企业，具有复杂的部门、部门内、组织和区域结构。 说起军工企业，大多数人首先想到的是需要保密。 从行业上来说，属于军工行业，确实比较敏感，但从运营主体上，同时也是企业。 因此随着国企改革的推进，军工企业的管理也在发生变化。

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建国70周年成就

今年是建国70周年大庆之年，十月举行了盛大的国庆阅兵典礼。 在典礼上，检阅了59个方队和联合军乐团，总规模约1.5万人，各型飞机160余架、装备580台套。

阅兵部队由徒步方队、装备方队和空中梯队三部分组成。徒步方队重点体现我军重塑重构后新的领导指挥体制、规模结构和力量编成，展示我国“三结合”的武装力量组成。装备方队重点体现我国国防科技工业自主创新能力和武器装备研发水平，受阅武器装备全部为国产现役主战装备，不少装备是首次亮相。空中梯队重点体现我军航空兵发展体系化水平，展示空中作战新质能力和强大实力。

通过阅兵，展现了军工企业取得的巨大成就和我国军事现代化的程度和强大，背后支撑是我国军工企业的管理水平不断上升，在管理理念和管理方式上更趋于现代化发展。

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军工企业管理变化过程

国有军工企业是军工产品研究、生产单位，是国防力量的支柱。 我国大部分的军工企业都是上世纪50-60年代成立的。 目前，这些军工企业中，既有计划经济成分，也有市场经济成分。

我国军工企业在创建初期，由于军工企业的特殊性，决定必须有严格的规章制度来保证生产任务的完成。 随着军工企业的发展制度体系，从工厂管理委员会到计划经济体制下制度体系的形成，从改革开放后实行厂长（经理）负责制，到向市场经济体制下的过渡与转变。从建立现代企业制度以适应市场积极发展到市场经济体制下制度体系的建立与完善。特别是今年来，为实现军工企业跨越式发展目标，加快建立现代企业制度的步伐，进一步规范了法人治理结构，原来的管理结构已经明显不适应形式发展的需要。

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军工企业公司治理状况

公司治理概念的产生，我国从20世纪90年代，随着国有企业股份制改造的推进与现代企业制度的引入, 针对公司相关问题和事项，我国的公司治理形成了体系化概念。

从政策层面，国有资产监管的演变历程表明中央层面持续坚持“政企分开，政资分离”原则，充分发挥市场引导作用，给予企业自主经营权。 对于国有企业的法人治理结构改革，中央政策层面近两年逐步释放授权放权的信号，要求充分发挥公司章程的基础作用，落实董事会职权。

通过笔者近期实施的几个管理咨询项目，根据成熟的公司治理评价体系的要求，下面从规范性、有效性、科学性三个层面对国有军工企业公司治理问题进行简要分析。

公司治理三层面评价关键点

首先说规范性，存在章程不规范、章程备案不及时的问题，有些公司存在董事会与大股东的定位不清晰问题；三会程序存在会议通知、会议材料、会议决议、会议记录、授权委托书等程序，没有按相关规定严格执行；存在有些议题是否应该上董事会，以及董事会能否决策的问题；存在董事会成员大多是兼职，投入精力不足，大股东过度管理等问题。

其次说有效性，由于董事会成员多数是股东单位的管理层兼职，受投入时间的影响，董事会作用发挥不充分，普遍存在公司治理有效性较低的情况。同时受专业能力的影响，很难有效对企业发展战略和重大经营做出前瞻性决策，以促进企业发展；在人员管理上，经营层基本都是由大股东选派，董事会不能真正意义上对经营层进行任免，同时也不具备对经营层的考核权；大多数董事属于兼职，不拿企业薪酬，没有任何激励，因此难以调动其积极性，同时也不能起到真正的约束作用；由于经营层也是由大股东选派，同样按照国企的薪酬体系，未能与市场化薪酬接轨，难以进行有效激励。

最后说科学性，由于国有企业的公司治理处于初步推进阶段，因此普遍存在某些方面有不太科学合理的情况。 在股权结构方面，部分企业存在股权结构不合理，有可能导致不能对企业有效控制的问题；同时有些股权结构过于集中，不利于通过股权多元化进行相互制衡以及借助合力促进企业快速发展。在董事会层面，有些公司改制后，只设一名执行董事兼总经理，同时担任法定代表人，虽符合《公司法》，但若公司资产体量大，过多的决策权集于一人，会加大决策及管理风险；董事会成员多数为大股东选派，独立董事较少，不能保障董事会的独立性。

经过前述 论证，改善国有军工企业公司治理是一项系统工程，因此要逐步推进，笔者建议分三步并分别有所侧重。

第一步， 立即完善公司治理的规范性要求，修订章程、完善机构、明确授权、改善董事会成员结构、加强考核。

第二步， 提升公司治理的有效性，是接下来的重点任务，核心是董事会的建设，明确其定位，充分发挥其职能；初步建议完善授权决策体系，薪酬激励与市场接轨，并配套合理监督考核机制。

第三步， 改善公司治理的科学性，优化调整股权结构，完善董事会成员的专业结构，建立市场化的用人机制及薪酬激励机制。