当企业出现很多不寻常的迹象时，就需要企业家主动发起变革了。例如，过去几年平均40%的增长突然在今年下降到20%，核心人才的大面积流失，竞争对手在新领域取得了不寻常的业绩突破等等。

因此，企业变革首先需要企业家清醒地意识到变革需求。一旦方向确定了，接下来最重要的事就是如何让变革成功的发生，这是一个管理的问题。总结起来，有以下六个非常关键的要素。

一、重新定义客户需求

有家公司制造高速线缆，原来只给下游的一些电子企业供货，偶然的机会开始给军方供货，这个新的机遇给公司的经营带来了很大的变化，毕竟军方客户与民营企业客户有相当大的差异。

这种变化带来的是对营销单元的重新设置、销售和服务人员的重新定义、研发生产标准的升级。所以，重新定义客户需求，换个角度来讲，就是重新定义企业自身的产品和服务。这种变化并非颠覆性的，往往是在原有基础上的升级迭代或者重新梳理客户结构。

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二、树立成功的标志

当我们意识到企业需要变革的时候，第一反应总是想到我们应该做什么。但在这一步和定义客户需求之间还缺了一个重要的环节——我们需要回答做到什么样子才算是企业实现升级了。

当我们意识到企业需要变革的时候，在讨论行动之前应该先明确描绘什么样算成功，一方面是中远期的成功状态，这与定义客户需求紧密相关，另一方面是近期的成功里程碑及其衡量标准，例如成功拿下一个头部客户。

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三、搭建作战单元并定义关键角色

企业变革有时会伴随着组织架构的重构，我们最关心的是其中与企业经营和业务开展直接相关的部分。腾讯为B端客户云业务组建的事业群、通用建立的几大事业部、华为的营销铁三角、中国电信的划小核算单元，都是指向客户需求而搭建起来的特定作战单元。

作战单元需要具备四个特点：任务清晰、相对独立、有战术以及内部角色明确。

为了避免被原有的运作惯性拖累，作战单元的责任应当是完整清晰的，相应的资源和权限也应该是相对独立的。在财务上，应尽可能实现独立的预核算。在人力资本的使用上，应在企业预算内尽量具备独立的决策权。在激励分配上，应可以提出个性化的激励分配机制方案，并在预算内掌握一定比例的分配权。

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四、沟通与共识

企业家率领是一群鲜活的人，成功推动企业变革必须让大家知道目标、行动背后的为什么。大家的能力有高下，对同一问题的理解经常不在一个层面上，但这恰恰是我们需要去面对的挑战，即使每个人的能力、经验、偏好都不一样，但我们还是要在企业变革的目标、路径与行动上达成共识。

企业需要建立定期沟通的机制，可以与作战单元的复盘结合起来，以做事为依托，重新建立团队内部的默契。此外还可以补充一些仪式来庆祝阶段性的成功，包括非正式的团队活动，从而加深彼此的了解与信任。

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五、充分的时间投入

这个要素涵盖的是两个层面的问题。

一个层面是企业的变革路径。这其中要考虑清楚如何迭代，有些目标状态不是能够一步到位的，中间必须要经过几步才能实现，茅台酒要放三年才能出厂，越大的企业做动作越要经过充分的酝酿，而有些次要问题在过程当中会自然消解。

另一个层面是企业家和核心团队的投入。企业从原有状态切换到新的状态需要一个过程，在此过程中一定是两边兼顾的，原有的不能一下子完全抛弃，新的也不会一下子建立起来。而一个人的时间精力是有限的，想要快速转变就需要额外的投入，要么加班加点，要么引进新的力量，要么把整个变革的周期拉长。如果过程中大家觉得没变化或很轻松，那么就要拉响警报了——企业变革一定是出了问题。

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六、强有力的领导

企业变革是一个非常时期，企业家必须把自己塑造成一个强有力的领导者，应该做到理性、开放、善断。在面对复杂局面和众多干扰时，能够清醒地看清问题，找到症结所在，从周围人那里充分的汲取营养来提升领导变革的能力，融汇不同的观点并为我所用，不断地做出正确的判断。

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