这两天各种年度总结铺天盖地，论调千篇一律的悲观。原因不外乎“东方雄狮”吃完人口红利，面临换挡升级的阵痛之时，又被西方“金毛狮王”“推特”了一把，让列车奔跑速度慢了下来。

手上有核武器的优秀企业也感觉到了增长之痛；而更多缺乏战略控制点的普通企业则面临生死存亡的考验。

外因从来都不是主因，一切都看企业的战略方向清晰聚焦度和内在活力。

“方向大致正确”没有那么困难，沿着DSTE（Develop Strategy To Execution，从战略到执行）流程，深刻洞察行业、客户、对手和自己之后，任何一家企业都能看到增长的机会。

“一分规划，九分执行”，要把机会变成现实，则需要“组织充满活力”，这比战略方向清晰要困难得多。

改革开放四十年，咱们的“东方雄狮”们基本是在全球化的春风之下，吃人口红利走过来的。因为走的是一条相对容易的路，没有倒逼企业管理机制的持续升级。

99%的中国企业还是“绿皮火车”，还停留在“火车跑得快，全靠车头带”的1.0版本时代。老板，几乎是牵引企业前进的唯一动力。

不幸的是，计划生育让人口红利过早结束，已经基本吃完，各行各业全面过剩，野蛮生长、岁月静好的时代结束了。

“金毛狮王”的血盆大口让所有国人都看明白了这一点。我们被时代裹挟，惴惴不安中跨入21世纪第3个10年。

（10年之后，我们也许会感谢“金毛狮王”的血盆大口唤醒了“东方雄狮”）

“金毛狮王”为什么能牛皮哄哄？因为背后是美国。值得深思的是，为什么特同学这样一个没有任何政治和军事经验的人，可以成为美国最高领导人？不管咱们喜不喜欢，他在美国人眼里似乎还干得挺不错。关键特同学还不是唯一的特例，他之前的总统里根，一个演员，居然是美国二战之后最伟大的总统之一。想到这里，咱们是否会后背发凉，浑身冒冷汗？

美国的强大不是源于强人，而是一套让美国持续更强的卓越管理机制。

“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来”。这段话诠释了华为走过的历史。

任正非说：“华为变革20年，我最大的收获就是可以游手好闲”。

任正非在二十多年前看到了美国和西方科学管理的强大，从1998年拜师IBM开始，20年花400亿咨询费学习西方先进管理。让华为从绿皮火车，较早地演进到了下一代的高铁动车。

美国随便抓一个人可以做总统，华为做不到这一点，但华为干部资源池里挑一大把人做总裁还是问题不大的。

问题来了，咱们如何才能从老旧的绿皮火车1.0，演进到下一代的高铁动车2.0？

高铁动车相对绿皮火车，核心变化是动力不再集中于唯一的车头，而是多节车型都自带动力。而企业要做到这一点，必须从治理架构上解决分权和分钱两大问题。

权和利都集中于老板手上，则老板认知的天花板，就会成为企业的天花板。企业家认知升级的速度，就会决定企业的成长速度。

无论多么英明神武的企业家，都会有认知老化、跟不上时代的那一天，很难基业长青。我们的企业能否如美国一样，总统虽然走马灯式的换，但组织越来越强大？

企业之间的竞争是管理的竞争，而管理竞争的核心在于组织活力的竞争，组织活力的根本在于把每一个员工都变成老板。方向清晰聚焦的前提下，如果每一个员工都如同老板一样有一颗滚烫的创业之心，能释放出120%的热情和智慧（一般企业人员能量释放只有20%），这样的企业谁打得过。

how？经过多年管理实践，总结了组织活力的三把刀。

01

组织活力三把刀之一

分钱，挥金如土

如何分好钱？

分钱，首先要看钱是谁赚来的。

华为在早年写《华为基本法》时仔细研究过这个问题，结论是：“劳动、知识、企业家和资本创造了华为的全部价值。”

股东的资本、全员的劳动都是价值创造者。随着经济文明从资本时代演进到知本时代，掌握了特殊知识的技术专家，以及拥有卓越管理技能的职业经理人（企业家泛指管理者群体）都是价值的贡献者，需要参与额外的价值分配，也就是说：他们要成为企业的合伙人。

具体每个部分创造的多大的价值依然是一个难题，需要企业依据自身情况具体分析，持续迭代优化。

华为3（员工回报）:1（股东回报）就优化了很长时间才逐渐实现。体现了客户第一，员工第二，股东第三的可持续发展思路。

创始人拥有全部股权，剩下的都是打工仔的工业时代已成为历史。必须把拥有特殊技术和管理技能的关键人才吸纳为事业合伙人，建立利益和命运共同体，企业才有足够强大的活力，才会从绿皮火车演进到高铁动车。

华为在30年之前、创办之初仔细讨论了价值分配和股权机制，确保了组织活力的领先。但这并非华为的管理发明。美国从工业革命跨入信息革命就有了，因为早年的硅谷中多数企业家看明白了这一点。

在中国，近200年前的山西平遥票号日升昌早就发明了“股俸制”，“出资者为银股，出力者为身股”，实现了“人银俸股，东伙同心”，把伙计都转变成东家，谁能竞争得过你？

华为做的改进是出力者也要出钱，获得虚拟受限股，有投票权和分红钱，但无法转让，一旦在法定退休前离开则以净资产价格回收。不管股份如何稀释，创始人保留对关键事情的一票否决权。

后来学华为的企业中，有些企业做了进一步的适用性改进。不是分公司股份（依然有大锅饭意味），而是所在最小经营单元直接开放20%的股权给管理者，交钱入伙，以合伙人方式共同创业，收益和风险共担。

做好了这一点的企业，很多在行业内所向披靡。

而死守钱袋子和权把子的老板，经营则越来越困难，打不过下一代的事业合伙人企业。

02

组织活力三把刀之二

分机会，求贤若渴

分钱非常重要，但还不是最重要的。对年轻人来说，更珍贵的是快速成长、实现价值和抱负的机会。只靠大把分钱，留得住一批俗人，但根本不可能留住经天纬地之才。

不幸的是，因为企业中论资排辈是普遍情况，很多优秀的年轻人熬呀熬，不是熬走了，就是心灰意冷，熬到热情和锐气丧失殆尽，失去了活力。这是企业和个人的双输。

为了照顾创业元老和资历更老的前辈，很少有企业敢于打破平衡，破格火线提拔优秀的年轻人，导致活力严重不足。

经验是很重要，但可以学习。而强烈的成就导向和使命感、强烈的成功欲望和血气方刚的斗志是学不来的。干部一旦老化，就是优秀企业衰落的开始。守是守不住的，唯有以创迎变。保持健康、快速新陈代谢的企业，才有可能基业长青。

华为这32年持续发展较好，就是因为任何时候进去的年轻人，都能看到被重用被提拔的希望。只要足够优秀，一定会脱颖而出。

这种机会，到今天十九万人时依然存在，而且就在身边，随时可以感知到。国企、外企，以及绝大多数民企都很难有这种快速发展机会。

（不是为华为招聘英才做广告，而是这么多年在华为的真实体会。做不了总裁，只怪自己没有野心和能力）

3】组织活力三把刀之三：末位淘汰，杀人如麻

要持续火线提拔优秀的年轻人，就要持续淘汰相对较差的现任管理者。否则，岗位从哪里来？

坚持干部末位淘汰制，一方面是给年轻人腾出岗位，让所有人都看到希望；另一方面，驱动所有现任干部开足马力拼命往前冲，否则，末位淘汰这把刀随时会落到自己脖子上。

会不会错杀？

当然会。没有任何一个绩效管理机制可以确保绝对公平。10个干部淘汰1个，如果绩效评估偏差一点，则第6、7、8、9名都有可能被误杀。怎么办？唯一的办法是全力往前冲，做到第一第二，不给组织错杀自己的机会。卓越组织绩效，就是被残酷淘汰机制这样逼出来的。

都完成了任务要不要淘汰？

当然要，挑相对差的淘汰。看似不合理，但企业管理追求的是有效性和相对的公平合理性，从不追求绝对公平合理。如果完成任务就不淘汰，所有人都会把心思放在目标的博弈上。出现干得好，不如目标谈得好的情况。这是灾难性后果。

淘汰干部不是目的，驱动所有人全速往前跑，大幅度提升组织绩效才是本质。

所以完成任务也要坚持淘汰，可能错杀也要杀。

资本家最阴暗、最赤裸裸的一面暴露无遗？

并非如此，企业和国家一样，本来就处于惨烈的竞争环境之下，压力可以驱动所有人进步。只想待在舒适区，希望工作和生活平衡的人并没有错，也能找到自己的岗位，只是失去了成为火车头的机会而已。他们依然是价值的创造者。

赏罚分明，慈不掌兵，高执行力的军队为现代企业提供了有效管理的基本理念，而很多管理者会陷入凡夫俗子的人情世故。执法不严、纲纪松弛还要给自己戴一顶有人情味的道德高帽子。

事实上，企业及企业家角色的道德是在法律的框架之下，持续为客户创造优质的产品和服务、为国家贡献税收、为社会创造就业。凡尘俗世中对人的道德评价，对企业及企业家角色并不适用。企业本来就是没有温度的功利组织，如果硬要张冠李戴，套上道德的高帽子，最终可能害了企业，也害了员工。遵守法纪的前提下，企业活下去就是最高的道德。

企业管理行为的核心是驱动所有人尽全力创造最好的绩效，赢得竞争活下来。驱动力的核心引擎是威逼利诱，这是管理最本质的地方。

管理≈威逼利诱。

很不好听，管理学家会换成“胡萝卜+大棒”。“胡萝卜”是升官发财（分机会+分钱）的利诱；“大棒”则是严苛的绩效考核和末位淘汰。

换汤不换药，都是基于几千年不变，贪婪和恐惧的人性。

干部末位淘汰不是华为的专利。十年前，我们向美国公司学习绩效管理时，最后一条就是“杀得狠”。这句话出自IBM前高管Grace之口。

全世界优秀公司的干部都要持续接受优胜劣汰的自然选择，这是大自然的生存法则。

所以，提拔一个干部，我沟通时经常会半开玩笑半认真地说：“恭喜你，终于获得被末位淘汰的机会，人生从此进入只能往前全速奔跑的快车道，稍有怠惰，就只能从车头位置上下来”。

至于驱动力3.0，可以在管理中融入，但我判断未来十年，驱动力2.0依然是企业管理的主流。

组织活力三把刀=挥金如土（分钱）+求贤若渴（分机会）+杀人如麻（末位淘汰）。

“重要的事情总是简单的，简单的事情总是难做的”。

真正做好的企业寥寥无几，因为好的管理措施大多是逆人性的，需要管理者认知的持续突破。

挥金如土，很多老板舍不得。即使舍得，把钱分好也不容易。这点倒不用过于担心，打破平衡，让一部分人先富起来，只要企业增长，矛盾总是有办法解决的。不要纠结，不可能有绝对公平的解决方案。关键是驱动千里马都跑起来，过程中持续优化。

求贤若渴。每个老板内心都希望有人才，但要打破论资排辈则非常需要克服自己的内心情感。不把功勋卓著但已跟不上时代的老干部干掉，优秀的年轻人就上不来，大家就都可以躺在过去的军功章上睡大觉。企业不死才怪。中国几千年的封建王朝都是被日益庞大的食利阶层吃垮的。要基业长青，唯有自我革命。老人主动让贤是很难的，唯有靠机制。

杀人如麻更难，尤其是砍掉一个兢兢业业，只是相对绩效差一点或者运气差一点的好干部，很多管理者真的下不去手。对自己的绩效评估结果不自信时就更难。

企业本无天花板。关键看老板和管理层能否持续突破自身认知的天花板！

岁月静好的时代一去不复返，不与时俱进、苦练内功、持续管理升级的绿皮火车型企业，将被智能时代淘汰！

企业和管理者都是在持续的逆人性考验中成长的。每个人都能像老板一样思考和行动，咱们的企业就从老旧的绿皮火车，演进到了下一代的高铁动车：不是有限度地雇佣员工的手和脚，而是建立事业共创平台，充分释放所有人的热情和智慧，同时持续优胜劣汰，让跟不上节奏的头领从火车头位置上下来。