培训的目的是什么？

“培训是为企业发展服务的，不可能超越或者孤立于企业的发展阶段。没有统一的培训范式来适用于不同的企业。任何希望通过一个所谓的培训体系来实现一劳永逸的想法都是不可取的。

那么如何基于企业发展阶段来匹配相应的培训内容和方式呢？本文通过一个五维模型并基于企业发展的五个阶段来进行深入解读。”

❶初创期

活着是一切的目标

在初创期，企业的目标就是生存，管理、制度、流程等建设尚未提上日程。这时候的一切工作内容都是围绕着如何生存下来。因为大部分企业会在这个时期消亡。

在这个时期团队凝聚力也是最为缺乏和动荡的时期，团队可以快速扩大也可能会快速缩减。这时候最为考验创始人团队的价值观、使命和愿景。如果大家的价值观不同，出现创始人团队动荡，那对于整个公司的打击会很大。当然如果早点发现这个问题，大家能够统一理念，或者是一些不符合创业理念的创始人离开，对于企业的发展也不是一件坏事。

这时候的培训和学习重点是：

对于企业家，可以学习其他人的经验，然而创业是学不来的，到底怎么发展自己的企业还是要靠自己的创新和摸索；

在战略上，如果需要学习的话，那更多是基于商业模式的学习，也是为了统一共识，能够形成发展路径，然而这时并不适合长期的固化的战略规划，这时候需要的是灵活而不是固化。

在业务上，这时候的销售人员很可能是其他公司挖过来的，并不需要太多的培训，如果有的话可以学习下其他公司的销售模式，但仅能供参考。

在管理上，不需要有太多的培训，需要培训的是创始人如何激发下属的动力，愿意和自己创业。

❷发展期

对管理提出了要求

度过艰难的创业期，进入到快速发展的发展期。这时候企业拥有自己的产品和业务。经营重点为快速占领市场，扩大企业规模，人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。

这时候的培训和学习重点是：

对于企业家，其工作重心开始转移，要逐步在业务上抽离出来，更多时间精力放到管理上，这时候自我领导力的修炼显得至关重要，否则很容易发现“到处是问题，就自己没有问题”，而这个时候出现的问题大都是老板的原因或者是发展过快过程中不得不面对的问题。同时，这时候也是考验企业家的格局的时候，能否做到授权，能否分享收益，能否股权激励。让员工在快速发展过程中享受到实际收益。

在战略上，这时候的战略思维开始变得重要，如何能够在关注当期发展的时候关注长远规划。创始人和核心管理层要开始从无序发展时候过度到有一定规划的时期，多思考未来。同时战略共识也是考验所有管理者的一个重大命题。

在业务上，发展进入快速路，开始着手搭建营销体系，夯实产品优势，构建渠道策略，构建长期的上下游合作关系。而对于大量招聘的销售人员，要培养他们的销售技能，以缩短其胜任的周期。在培训过程中，多引进其他公司的经验，并辅以研讨、行动学习、复盘等学习方式，将可以帮助业务发展。

在管理上，这时候企业的管理一定是混乱的，这也是正常的，但不能无视这种混乱。需要管理层开始构建管理、制度和流程。注意，这时候的管理一定要保持开放和灵活性，否则管的太死就会影响业务的发展。管理层大量是在业务能手中提拔起来的，角色认知、基础管理技能、制度规范等是这方面的培训重点。

在员工层面，开始着手塑造基本的职业素养和职业规范，但同样要保持灵活性。开始注重培养各岗位的核心骨干力量，同时注重提炼总结他们的优秀经验，以建立各岗位的工作标准和技术规范。也为新进员工的培养构建学习资源。所以可以逐步引进知识萃取、课程开发、内训师培养等项目。

❸成熟期

建立规范时期

进入成熟期后，企业已具备一定的规模，在市场竞争中有了立足之地，员工队伍相对稳定。创业者往往缺乏必要的技能对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立规范的组织、制定业务流程和管理规范。

这时候的培训和学习重点是：

对于企业家，着手培养职业经理人，在具体的事务性工作中抽离出来，能够将更多时间和精力放在宏观层面，包括战略、模式等；同时利益分配是需要企业家思考的问题，如何最大程度激发员工的潜能，这包括股权激励、薪酬绩效等。这时候如何企业家可以多走出去看一看、学一学，将十分利于他们拓展思维。

在战略上，这时候的战略规划重心不仅仅在如何更好地谋取未来发展上，更包括如何促进战略落地上。因为已经相对成熟和稳定，很多的做事方法和思维模式相对固化，上层的战略无法贯彻下去并形成共识是最大的问题。所以在培训项目中，引进战略解码这样的内容会很有效果，同时辅以行动学习、私董会等方式可以让培训更好地支持到战略。

在业务上，在成熟时期，营销体系相对成熟，但更应该有创新，如何创新业务模式、扩充产品优势、创新销售方式等，在复盘并传承自己优秀经验的同时，要注意多引进一些创新的内容。这时候，知识萃取、课程开发和内训师培养等可以帮助到业务传承经验。而创新研讨会、行动学习、复盘等方式可以支撑到业务的创新。

在管理上，管理开始走上正轨，对于管理规范的要求空前重要。所以对于中高管尤其是中层和储备干部的培养要形成标准化的培养项目。而培养过程中，不能独立于战略和业务问题来纯粹培训领导力的课程。要结合实际问题，采取混合式的学习形式真正提升他们的领导力。有必要的话要给他们配备专业的教练，长期跟踪和辅导。

在员工层面，岗位的基本技能是培养重点，而这时候的师资应该是企业内部的业务专家们，把他们培养为内训师，不仅仅承担老师的职责还承担起导师的职责，这批人往往是中层管理者或者是技能专家，所以可以推行导师制。

❹转型期

一场危险的游戏

中国很多企业进入了这一时期，很多企业会出现大企业病，会出现业务发展乏力，员工人浮于事等问题。这时候需要进行管理变革，调整管理模式，进行流程优化和组织变革等。企业在这个阶段的管理重点是重新激发组织和人员的活力，改善工作的效率。

这时候的培训和学习重点是：

对于企业家，这是最考验企业家精神的时候，能否放下，能否自己先转型。甚至必要的时候要考虑退出核心管理层，推动内部创业，着手培养接班人。而在培训项目中，可以尝试培养更多的内部企业家。

在战略上，变革、转型、创新是重要话题，也是管理者的核心关注点。公司需要寻求新的业务增长点，各种创新项目层出不穷。所以在培训中，以实际战略级项目作为基础，在培养项目中将公司战略作为重要的内容，不仅仅是贯彻，更需要帮助战略实现，所以行动学习、导师制等非常好的学习形式。

在业务上，既要维持原有业务的市场规模，寻找新的增长点，又要在新业务的研发和推广上发力，保持和公司变革转型的同步。对于所有业务人员都会产生挑战，其培训重点首先是战略共识，然后是危机意识、创新。这时候需要培养业务的领军人物，培养市场上的将军，而团队共创、群策群力等是一些非常好的学习方式。

在管理上，如何破除部门壁垒，破除传统的管理思维和固化模式，成为一大挑战，否则僵化的公司管理会成为公司转型的巨大障碍。公司可能会引进一些外部人才，而内外部人才的融合又成为新的挑战，否则空降兵的留存率会很低。对于破除传统的管理模式，培训仅能是锦上添花，主要还是要靠公司管理层能够以身作则，在制度、分配等方面予以配合解决。培训可以做的是营造转型的氛围，将转型作为培训的主线条，同时帮助新进管理者更好更快地融入公司，胜任工作。

在员工层面，面临着组织的变革与转型，出现的问题是对上层战略的不解或者不能落地。如何帮助员工更好地理解战略，或者落地战略成为管理者的重要责任，也是培训的重心。同时，也要能够帮助新进员工快速融入并胜任工作。

❺衰退期

艰难的时期

衰退期的特征是，市场份额逐渐下降，新产品试制失败，或还没有完全被市场所接受；管理阶层官僚主义、本位主义严重，部门之间相互推诿责任、士气低落。

这时候很可能开始大幅度削减培训预算。包括培训管理者在内的大部分员工开始考虑另谋出路，尽管作为老板来说考虑东山再起，但是在日常管理中的重心是减员增效，也很难组织起有真正帮助的培训。如果组织培训的话，可能需要帮助员工如何度过这段艰难时期，如何帮助他们另谋出路。

以上也仅仅是一个可以参考的模型，然而到底在不同的阶段专注于哪些培训重点，还要取决于领导风格、行业环境等多方面的因素。培训从业人员要具备积极主动、全局思维和由外而内三种思维模式，支撑企业战略和业务发展。