来源/制造界（ID：baixiu01)
作者/赖宇天
封面/图虫创意
北京时间2020年3月2日晚，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）去世，享年84岁（1935年11月19日-2020年3月2日）。他的妻子苏西周一宣布了他的死讯。
这位商界传奇人物是无数企业家的偶像，他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。
韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。2001年9月退休.
20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。
通用电气最高管理层有着卓越超群的悠久历史。以税前股本回报率作为基本的财务绩效指标来衡量，通用电气在韦尔奇的前辈领导下，从1915年起表现得和韦尔奇领导通用电气的前10年一样好：韦尔奇的业绩是26.29％，他的前辈是28.29％。事实上，我们根据回报率替通用电气不同CEO领导的时代排名后发现，韦尔奇在七个不同的时代中排名第五。（詹姆斯·柯林斯，《基业常青》）
此外，在杰克·韦尔奇领导的后期，通用电气（GE）主要的利润增长来源于NBC和GECapital，撇开“胜者为王败者寇”的实用主义逻辑，通用电气数字上的成就，应该主要归功于多少带有机会主义色彩的资本市场，还是应该归功于杰克·韦尔奇卓绝的领导和管理能力，无疑有许多值得商榷的地方。然而，这一切绝不能动摇杰克·韦尔奇名列美国企业史上最有效率的CEO之一的地位。
1/ 管理很简单
研究大公司管理的学者们，以及那些满怀理想和激情想在大公司里尽展拳脚的管理人员们，常常为大公司里普遍存在的官僚主义作风、机构臃肿现象、内部权力斗争、公司政治等问题感到困惑不堪。公众形象中大公司耀眼的光环掩盖之下，大公司内部的管理真相往往令人大失所望。
而杰克·韦尔奇接掌通用电气之后，凭着他的自信、热情、勇气和智慧，发动全体员工积极参与，与官僚主义作风进行了全面的抗争。
缺乏必要的约束，人的欲望是无止境的。在大公司里，如果你缺乏自信、热情、勇气和智慧，你完全有理由感到害怕。为了保住自己的位置，为了升上更高的位置，你不得不团结在一帮人的周围，或者让一帮人团结在你的周围。要团结人，你就不得不作出或接受一系列的交易行为，交易的代价，就是公司和他人的利益。
每个人都需要位置，于是机构不得不臃肿；每个人都不希望独立承担责任，因为承担责任就意味着可能承受更多的攻击，于是官僚主义就成为最安全的屏障；即使是大公司，供个人享受的资源也还是有限的，更多的权力，意味着更多个人欲望的满足，于是权力斗争便不可避免；斗争当然不能单枪匹马地干，于是拉帮结派，互通有无，公司政治因此产生并且蔓延。
这就是大公司的现实（其实，或多或少地，中小公司何尝不存在类似的现象）。
管理，谁不知道要管理？然而，面对这么多的问题，这么大的障碍，何从下手？又如何下得了手？很多人畏缩了，杰克·韦尔奇却没有信邪。上任伊始，他就知道通用电气必须改变，面对现实和问题，通用电气的管理人员必须坦诚相待。于是，改变从面对现实和杜绝阳奉阴违现象开始。
杰克·韦尔奇开始到处投掷手榴弹，力图把那些阻碍公司前进的传统和官僚会议统统炸掉。而且，在随后的20年里，韦尔奇将那些面对现实、破除官僚主义的成功故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述，使之成为了GE的文化和理念。同时，从“整顿，出售，或者关闭”，到“数一数二”战略，杰克·韦尔奇也开始为GE规划新的远景。
1980年代初期，在5年的时间里，杰克·韦尔奇让总数达118,000人（约四分之一）的员工离开了GE，赢得了“中子杰克”（意为摧毁了四分之一的企业员工，却没有损伤企业及其机构）的称号。杰克·韦尔奇本人对此称号耿耿于怀，然而，笔者个人觉得，与那些摧毁企业员工的同时，也摧毁企业的“原子弹”领导人相比，“中子弹”的比喻恰到好处，充分反映了某种管理、领导的艺术。
在GE关闭工厂、辞退员工的浪潮中，杰克·韦尔奇却同时决定投入约7,500万美元，修缮、修建健身中心、宾馆和会议中心等非生产性甚至是娱乐性设施，并计划投入大量资金，要把GE在克罗顿维尔的管理发展中心装修改造成豪华培训中心，这一举动引起了诸多的争议。杰克·韦尔奇没有退缩，让多余岗位的员工离去，让留下来的员工生活、工作得更好，对一个企业领导人来说，这是痛苦的选择，然而也许是必要而且正确的选择。
作为成功的领导人，只有自信、热情、勇气是远远不够的，还需要智慧，智慧包含了前面三项内容，却不仅仅只是前面那三项内容。己欲立而立人，己欲达而达人。要改革GE，要改善GE，要创造卓越的GE，杰克·韦尔奇知道自己不能孤军奋战，他需要更多力量的支持。更关键的是，他知道，要去创造这样的力量，也知道怎样去创造这样的力量。
克罗顿维尔，GE的培训校园，成为了杰克·韦尔奇传播改革思想、建立学习文化的地方。
“以人为本”并不是以人为本钱，榨干他们的利润。而是，通过培训、沟通、交流、参与和互动，充分发掘员工的潜力、提升员工的能力、提取员工的智慧和创意，从而提高企业的利润。
“群策群力”工作方式、“无边界企业”运动，杰克·韦尔奇彻底贯彻了“以人为本”的管理原则，在提升企业效益的同时，也调动了员工工作、生活的激情，实现了和谐双赢的局面。
杰克·韦尔奇也不是神仙，1996年1月才开始推行的六西格马计划对杰克·韦尔奇、对GE来说，也许来得太迟了。然而，杰克·韦尔奇还是爱上了六西格马计划，凭着他的热情、勇气和智慧，曾经被卓越的GE领导人也曾忽视过的这项管理技术，毫无例外地最终在GE取得了重大的成绩。
杰克·韦尔奇说：“管理很简单。”确实，管理很简单，但是，没有自信、没有激情、没有勇气，更重要的是，没有智慧，你看到的就是大多数企业的管理现实：一团乱糟，管理太复杂了。
2/ 伟大的母亲
杰克·韦尔奇是幸运的，然而，杰克·韦尔奇也可以非常地不幸。
韦尔奇从小就有着口吃的毛病，这个毛病一直伴随着他度过了童年和青年的时光。按照教规，天主教徒在星期五是禁止吃肉的，于是在大学的餐厅里，韦尔奇往往要点一份金枪鱼三文治来充饥。下单之后，女侍者端上来的，常常是一盘双份的夹金枪鱼烤面包。是知道韦尔奇胃口特别大、还是漂亮的女侍者对韦尔奇情有独钟？都不是，是因为她听到的是“Tu-tuna Sandwich（双份金枪鱼三文治）”。
这也许是成功、自信的杰克·韦尔奇在他的自传里杜撰的一个小笑话。不过，敢拿自己的生理缺陷开玩笑的人，在这个世界上为数恐怕不多。
格蕾丝·韦尔奇(GraceWelch)，杰克·韦尔奇伟大的母亲，勇敢、坚定并且充满智慧地面对了现实，她为杰克的口吃编织了许多完美的理由，让韦尔奇充分相信，他口吃的原因只是因为他的大脑比他的嘴巴转得快得多。也就是说，你太聪明了，所以你才会口吃，别人根本没有这个福分。化腐朽为神奇，致命的缺陷竟然成为了决胜的优势。称平凡的格蕾丝·韦尔奇为伟大的母亲，也许一点也不过分。
杰克·韦尔奇出生在一个工人阶级家庭，他的祖父母、外祖父母都是爱尔兰移民，韦尔奇的父母则和他们一样，高中都没有毕业。像大多数母亲一样，中年得子的格蕾丝·韦尔奇将全部的爱灌注在了少年杰克·韦尔奇的身上，然而，与大多数的母亲不同，格蕾丝·韦尔奇言传身教，也教会了杰克·韦尔奇许多真诚为人、果敢处事的道理。
面对现实不欺骗自己、时刻不忘帮助自己的儿子建立自尊和自信、深刻的洞察力、擅长分析人的性格特征、爱憎分明、忍耐而有进取心、热情而慷慨，这是杰克·韦尔奇对母亲性格特点的分析和总结，杰克·韦尔奇认为，他承继了母亲的这些性格特点。
韦尔奇不仅承继了母亲优良的性格特点，更让人称道的是，凭着自己的热情和智慧，韦尔奇将这些性格特点成功地转化为一种管理和领导能力。（杰克·威尔奇可能不会喜欢“管理和领导能力”这种说法，他要求下属要领导而不是管理）
韦尔奇称：“我的很多管理理念都可以从我母亲身上看到原型，譬如下面这些原则：通过竞争去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方式来激励别人；确定苛刻的目标；严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。她在我身上培养出的洞察力从未消失过。母亲总是坚持要面对现实。她的一句名言是：‘不要欺骗你自己。事实上它就是这样。’”（杰克·韦尔奇《杰克·韦尔奇自传》）
关于领导能力的研究，是现代管理科学研究的一个热门课题。领导能力是否天生的、构成领导能力的素质和性格特质是什么、这些素质和性格特质是否经过培训可以产生，还是一个没有结论的话题。
很大程度上，领导能力是天生的，没有组织、领导和管理的天赋，你怎么培养，很多的人也成不了优秀的组织者、领导者或管理者。那么，是不是因为领导、管理的天赋太难得，才导致“千金易得，一将难求”的现实局面常常浮现在我们的眼前？
答案是否定的。就某一方面的能力来说，每一个人都是天才。领导也好，管理也罢，具有此类天赋的人绝对不是稀有物种。杰克·威尔奇有着这种天赋，他的母亲也一样，不同的是，韦尔奇幸运地得到了发挥的机会，而他的母亲，和更多的其他的人们一样，他们的天才被埋没了。
“木不雕不成器，玉不琢不成材”。博古纳今，即使有了领导和管理的天赋，让这种天赋发挥出来的机会本来就不多，而如果我们松懈于不学习、不总结、不提高、不长进，这种天赋被埋没的机会，简直就比6西格马所要求的百分比率还高。
也许韦尔奇过分尊重和敬佩自己的母亲，以至于为了赞扬自己的母亲，将自己的优点统统投射到了母亲的身上。然而，韦尔奇脑袋里有的是智慧，他有理由这么做，但是他却不需要、不可能这么做。
所以，我们钦佩和赞颂韦尔奇的同时，不要忘了他伟大的母亲。
3/ 自信的理由
根据世俗的观念，无论是成名还是致富，也不管是什么原因，都算是成功。按照这种逻辑推理下去，成功的原因有三种：一种是凭籍着自己的实力与努力而成功，一种是凭借着运气而成功，另外一种呢则是二者兼半。
“聪明得福世间少，侥幸成名古来多。”博古论今，凭借着运气成功的案例实在太多，多得令那些无奈的人们不免对社会的现实感到失望；凭籍着实力与努力成功的案例虽然太少，然而，其中很多事例的名垂青史，却使那些善良、乐观、上进的人们明白了人生还是充满希望的。希望之余，自信，就成为我们凭籍着实力而去努力的一种强大的推动力量。
自信是一种精神现象，每个人都有自信和不自信的时候，每个人在涉及专业技术和学术方面同样地也都存在自信和不自信的领域。当一个人在人生大部分的时间里充满自信的时候，人们就会说他具有了自信的这样一个性格特征；有时，人们在生活的大部分时间里并没有表现出自信的性格特征，但当涉及到他们所精通和熟练的专业技术和学术方面，他们也会表现出一种专业技术和学术方面的自信。
自信的能量是巨大的，虽然不是每个自信的人都能创造奇迹，然而，奇迹往往是有那些充满自信的人所创造的。自信，是绝大多数成功人士（不管是领导者还是非领导者）所共同拥有的一项性格特征。有人因为自信而成功，有人因为成功而自信。
如果你对领导能力有足够的兴趣和研究的话，你会发现，自信，无一例外的更是所有成功领导者所共同拥有的一项性格特征。没有自信，你不一定不会成功，然而没有自信，作为领导者你一定不会成功。
在杰克·韦尔奇的身上，我们充分看到了自信的能力和魅力。荣登通用电气（GE）董事长兼CEO宝座，虽然更多依仗的是实力，杰克·韦尔奇自己也承认，其中确实也掺插着几分运气的成分，然而，成功带领GE从事业的巅峰走向另一片更高远、更广阔的天空，杰克·韦尔奇凭籍的更多地就是实力了。这种实力的背后，则是以一种自信的强大精神力量作为基础的。
杰克·韦尔奇说：“自信心给了你勇气，并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风险并获得比你想像的更为辉煌的成功。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）凭着自信，韦尔奇没有让口吃这样的生理缺陷成为自己的生活和事业的负累；凭着自信，几乎总是整个球队中最为弱小一个的他，从小学开始，就总是一个成绩相当不错的运动队员。凭着自信，韦尔奇将自己的热情、勇气和智慧投入到了加入GE40多年中生命历程的每一天，影响了一批又一批的人，创造了一个又一个的商业奇迹。
面对现实、与官僚主义做斗争、精简机构、在潮流盛行之前坚决放弃盈利前景不佳的企业和行业、切实以人为本充分发挥基层员工和管理人员的作用、建立学习文化、打破企业边界、六西格玛质量管理，每一次杰克·韦尔奇所采取的管理变革，都不是一件轻而易举的事情，没有激情、智慧、魄力和勇气，这些变革不会成功，没有自信，这些变革根本就不可能开始。
“己欲立而立人，己欲达而达人”。杰克·韦尔奇太有智慧了，智慧到他很快就想到同样可以开发利用别人的智慧；杰克·韦尔奇太有自信了，自信到他根本不用害怕、嫉妒，甚而积极开发利用别人的自信。
在一个企业里，自信、上进的优秀员工们，为企业、为别人也为自己，都忙着干好自己的工作去了；那些最闲得无聊的家伙，往往是那些计较自己私利最多，批评别人、挑剔别人也最多的人，只有打击、消耗别人，甚至是结伙打击、消耗别人，才是他们生存的最佳战略，所谓公司政治就是这样产生的。其实这么做害人、害己，对自己、对企业、对社会都没有多大的益处。
1980年代初期，在5年的时间里，“中子杰克”让总数达118,000人（约四分之一）的员工离开了GE，这是一种痛苦的选择，然而，虽然痛苦，这却是一个优秀的管理人员所必须做出的选择。臃肿的机构、亢余的人员消耗掉的不仅仅是企业的利润，消耗更多的是企业创造利润的血液——员工的士气和元气。
减轻企业的成本负担、清除阻碍企业发展的人员障碍，并不是韦尔奇管理系统的终极目的。随着机构的精简、亢员的消除，韦尔奇开始帮助劫后余生的员工和管理人员们树立信心，重塑一个充满自信、激情和活力的全新企业。
韦尔奇认为，“许多组织中的官僚主义弊病的根源在于不安全感，不安全感使人们抗拒变化，因为他们认为变化仅仅是一个威胁，而不是机会。自信的人们从不拒绝好的主意，不管它们的来源如何，都会去共享它们。他们也不需要提出自己所用的每一个想法，不需要使自己的每一个想法都取得信赖。……有些人从母亲那里得到（自信），有些人从学术、运动或其他成就里面获得，有些人终其一生也没有。如果我们要创造一个无边界的公司，那么我们必须创造一种氛围，让我们中的每一个人都能培养出自信。”（《杰克·韦尔奇与通用之路》）
韦尔奇还认为，“帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。要想建立自信就必须给他们一个态度，让他们相互交谈、倾听和信任：作为官僚主义附属品的人不会有自信，他们的权威是建立在官职的上面。官僚主义惧怕速度、厌恶简单，它滋养出保守、阴谋和卑鄙。陷于官僚主义的人害怕共享，没有热情，因此在90年代不会取得胜利。”（《杰克·韦尔奇与通用之路》）
孔子曰：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也。困而不学，斯为下矣！”自信，与构成卓越领导能力的其他性格特征一样，有些人是天生的，另一些人则是通过学习和总结训练出来的，还有另外一些人是被生活逼出来的。可惜的是，更多的人向生活的压力屈服了，他们渐渐地丧失了自信，甚至将自己本来就有的自信心最终弃之如敝履。
基督教、伊斯兰教、佛教，各自存续了二千余年，虽然其中存在不少消极的因素，然而，存续千年的那些宗教背后，其中所包含的积极因素，这些积极因素对人类社会文明发展所起的巨大作用，我们绝对不应该轻易忽视。宗教（邪教除外）的本质是一种精神上的寄托，是一种理想、一种信仰、一种信念。而信仰的目的是否就是建立、维持我们的自信，让我们生活得更愉快、工作得更积极呢？相信这是一个非常值得探讨的问题。
通过建立自己的自信、通过帮助别人建立他们的自信，人类创造了无数的奇迹。虽然自信过了头，就会变成自大和自负，然而，缺乏自信所带来的恶果，远比自大和自负带来的负面效应为重。
中华民族太含蓄了，含蓄得常常湮没了激情；中华民族太谦逊了，谦逊得有时遗忘了自信。含蓄是一种智慧，谦逊是一种美德，含蓄而充满激情，谦逊而不失自信，这也许就是东西文化的水乳交融，就是现代文明发展的中庸之道。
自信不是某些个人的专利，即使那些最不自信的人，在别人真诚、热心的帮助下，也能迅速建立起自信来。那些没有自信、失去自信的人一旦建立自信、恢复自信，他们就能做到许多他们从来没有做过、甚至从来不敢想象去做的事情来，所谓奇迹，很多就是这样产生的。
这就是自信的魅力，这就是自信的理由。别人可以做到的，我们一样可以做到；别人没有做到的，我们未必不能做到。
4/ 面对现实
“现实是残酷的、痛苦的、令人尴尬的，以致让人的锐气全无，于是逃避现实显得容易得多。”（《杰克·韦尔奇与通用之路》）
在读杰克·韦尔奇的时候，不知道有多少人注意到了这段话，也不知道有多少注意到这段话的人，真正明白了这段话的深刻内涵。也许是文化修养不够的缘故，笔者从来不是很喜欢读那些文学名著，在附庸风雅、硬着头皮读完几本世界名著之后，笔者还是欢喜不起来。如此没有文化，着实痛苦了一番。
在笔者的映像当中，大多数的文学名著，是以悲剧的形式收场的。很多年以后，笔者才渐渐明白，这就是人生，这就是现实，这就是人生的现实。现实是痛苦的，害怕现实、逃避现实却只会令人更加痛苦。既然害怕没有用，逃避更痛苦，那么，何不就让我们换一种活法，不害怕、不逃避，勇敢地接受现实、面对现实，然后，更勇敢地挑战现实、战胜现实，活出人生的价值、活出人生的意义。
中国人有一句谚语：“天无绝人之路。”西方人也有一条古训：“当上帝关上最后一扇门，他一定会给你留下一扇窗。”尽管对绝大多数运气不好的人来说，现实是痛苦的，然而，对那些善良、进取、智慧的人们来说，人生还是充满希望的。社会要发展，文明要进步，人生的希望也就越来越大。
“不要欺骗你自己。事实上它就是这样。”从他的母亲身上，韦尔奇知道了人生需要面对现实——各种各样的现实；从他的人生历练里，韦尔奇学会了如何挑战现实、战胜现实。
韦尔奇明确地指出，“由于各种各样的原因，人们总是难以面对现实。……正视现实，却使经营变得很简单。……领导艺术可简化为一件事情：认清现实，面对现实——关于环境、产品和人的现实——然后依据现实马上采取果断的行动。企业领导所犯的许多错误都是起因于不愿面对现实，不愿以事实为依据。……不论是在工作中还是在生活中，能够认清事实的人通常能够成功。”（《杰克·韦尔奇与通用之路》）
1978年春，在顶头上司不支持的情况下，孤军奋战竞争董事长职位的杰克·韦尔奇向GE董事会提出了收购考克斯有线通讯和广播系统（Cox Communications）的计划。当韦尔奇费尽千辛万苦取得董事会支持、获得联邦通讯委员会（FCC）批准之后，考克斯家族后悔了，开始不断提升价格。这笔价值数亿美元的大买卖的泡汤，董事会成员会对韦尔奇产生什么样的看法、本已政治化的董事长竞争气氛对韦尔奇来说会朝着什么样的方向发展？杰克·韦尔奇显然坐卧难安了。经过真挚自我反省，敢于面对现实的韦尔奇最终作出了壮士断臂的决定。
1979年夏天，韦尔奇告知董事长雷吉·琼斯他最终的决定。从头至尾一直默默地支持着韦尔奇，但是像绅士般从来不显山露水、不动任何生色的雷吉·琼斯同意了韦尔奇的决定，但要求韦尔奇在董事会会议上，面对全体董事会成员和高级管理人员就此事作出一个全面的解释，这显然是雷吉·琼斯对自己爱将的一场公平合理的另类考验。韦尔奇当时并不清楚琼斯的意图，但是，就是傻子也知道，这就意味着他必须面对现实，面对自己的错误，面对所有支持和反对的人，回咽自己一年多来那漫天飞扬的唾沫星子，场面肯定万分尴尬。韦尔奇没有让雷吉·琼斯董事长失望，他鼓起勇气，决定以最好的面孔去面对这个异常艰难的现实。（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
场面固然尴尬，结果却是出人意外。韦尔奇惊奇地发现，一些GE董事反而因此十分欣赏他的竞争能力，同时也更加欣赏他那种在如此情况下敢于放弃的勇气。
“德不孤，必有邻”（《论语·里仁》）。杰克·韦尔奇不是孤独的，杰克·韦尔奇也不会是孤独的。韦尔奇知道并且拥有足够的勇气和智慧去面对现实，雷吉·琼斯董事长和赏识韦尔奇的GE董事们，这些来自花旗银行、可口可乐公司的董事长们，显然不是通常占据高位的那种酒囊饭袋，他们有着同样的勇气和智慧支持杰克·韦尔奇面对现实去开创新的事业、攀登新的高峰。
1980年GE的销售额是250亿美元，净收入15亿美元。在财富500强中排名第10位，盈利排名第9。杰克·韦尔奇从雷吉·琼斯董事长手里接掌过来的，并不是一个像其他企业一样，问题多多的烂摊子，而是一个身体强硕、赢利良好的超级企业巨人。现象的背后，睿智的韦尔奇还是看到了本质，看到了现实。韦尔奇看到的现实是——不要以为我们什么都做够了，我们可以做得更好。事实证明，韦尔奇是对的，我们以为在做的管理，其实不是管理；我们努力去做得更好，那才是管理。
杰克·韦尔奇坦言：“在我成为CEO的时候，我继承了GE很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的‘阳奉阴违’的传统使公司内部极难做到坦诚相待。……GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种‘阳奉阴违’的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的‘不是’。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
面对现实，韦尔奇坚定果敢地行动起来，精简机构、裁剪亢员、在潮流盛行之前坚决放弃盈利前景不佳的企业和行业、与官僚主义做斗争，韦尔奇显示的是激情、自信和勇气。
挑战现实、战胜现实，韦尔奇全力以赴地推动着，切实以人为本充分发挥基层员工和管理人员的作用、建立学习文化、打破企业边界、六西格玛质量管理，韦尔奇展现在世人眼前的，则是他的智慧和力量。
不是每个人都有机会象杰克·韦尔奇一样站在世界的巅峰去挑战现实，然而，我们每一个人都有机会去挑战自己、挑战自己的生活去构建更美好的未来。
5/ 以人为本
当弗雷德里克·泰勒以其科学管理原理拉开现代管理科学的序幕时，泰勒的管理方法遭遇到了人性的巨大障碍。在以人为本、尊重人性的企业里，泰勒取得了巨大的成功，而在那些绝大多数只把人当工具的企业里，泰勒一次又一次遭遇失败。福特的流水线作业方式、丰田汽车的精益生产模式、摩托罗拉的6西格玛质量管理、曾经风行西方的企业再造工程，直至近几年来出现的ERP管理软件，本质上只不过是泰勒科学管理原理的运用和发展，而这些风行一时的管理运动，与泰勒的管理实践有着惊人相似的命运。
历史的悲剧在一幕又一幕惊人地重演。即使在“以人为本”的概念成为管理理论和管理实践界最时髦话题以后的今天，纵观西方企业界，也只有那些屡创卓越的公司真正做到了“以人为本”。而绝大多数的企业及其管理者，只是将“以人为本”几个字挂在嘴上，而不是落到实处。
凭着智慧，杰克·韦尔奇比更多的西方“哲学家”们更清楚地洞察到了人性的力量，加上他面对现实的激情和勇气，韦尔奇将“以人为本”的管理哲学深入地贯彻到了实践之中，不仅给所有的管理者，也为那些不知所以、不知所谓的管理学和哲学专家们上了一堂精彩的“以人为本”的哲学和管理实践课。
“直至1989年，韦尔奇及其同仁都不相信可以从雇员们那里学到很多东西，而是认为工人们像雄蜂一样，只会执行经理们的决定，他们没有创造力。无论如何，他们只是工人，而不是经理。但是终于，董事长开始意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们——这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。”（《杰克·韦尔奇与通用之路》）
韦尔奇认为，CEO是一份75%与人相关、25%与其他因素相关的工作。作为世界顶尖企业——通用电气（GE）的董事长兼首席执行官，使得他可以和这个世界上最聪明、最具创造力、最有竞争力的一些人在一起工作——他们当中很多人都比他要聪慧得多。（《杰克·韦尔奇自传》）
韦尔奇指出，“我理想中的公司能够做到‘每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物——-即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进多远和前进多快’。……我比以往任何时候都更清楚地知道，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，从我在塑料部门工作的最初日子，我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才，世界才会发生变化。……距离工作最近的人最了解工作。……我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在‘领导’而不是‘控制’公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。……最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴，你必须去‘感觉’它。……我知道了人的重要性，要支持那些最好的，剔除那些最弱的。这是一整套经验。……不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。……发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：‘你遇到的每一个人都是另一场面试。’……我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。……每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们各个层次的经理：必须分享我对人的激情。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
1961年，化学工程学博士学历的韦尔奇以工程师的身份在GE工作满了一年，按照“规矩”，他的上司给他加了1,000美元的薪水，增幅约为10%。对于薪水的增加，韦尔奇感觉非常满意，直到有一天他发现，同他一个办公室中的四个人薪水增幅居然完全一样。积极上进的韦尔奇心灵上立即受到了严重的打击。在比别人付出更多、效率更高、效果更好的情况下，韦尔奇认为自己应该得到比“标准”加薪更多的东西，以证明自己的价值。在与上司交涉不果的情况下，韦尔奇决定离开GE。然而，韦尔奇上司的上司，了解这位才气横溢的年轻人，在给韦尔奇额外增加2,000美元的加薪幅度之后，GE二十年后的历史最终没有被改写。（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
睿智的韦尔奇从中感受到了人性需要价值和尊重这个简单而又永恒的道理，区别对待成为韦尔奇人本管理的一个重要组成方面。韦尔奇知道，有人认为区别对待本身是非常极端的行为，区别对待会影响到士气、影响到团队精神。然而，韦尔奇本人不相信这种软弱、无能的说法，坚定不移地通过区别对待的方式来奖赏那些最好的人才，同时毫不留情地剔除那些效率低下的人员。韦尔奇以自己的实践证明，只要坦诚相待，区别对待的方法不仅可以产生真正的明星——这些明星可以带领人们创建伟大的事业，区别对待的方法同时也可以造就伟大的团队。
人本管理的另一个重要方面，在于如何对待别人的错误。
韦尔奇指出：“我曾看到这种事情同样也发生在坚强、聪明且充满自信的数十亿美元公司的总经理们身上。顺利的时候，他们一般都会做得很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖——并不是第一次——自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对每一件事情都没有了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。……当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
韦尔奇知道，企业管理需要创新，而创新意念可以来自任何人、任何地方，关键在于管理人员和企业领袖们有没有足够的胸怀和才气去接纳它们，甚至督促所有的人敞开胸怀、显出勇气去接纳它们。人性的弱点，使我们很容易地执著于自己的意见，而把别人更好的意见置之不理，甚至自觉或者不自觉抵制、打压别人更好的建议。韦尔奇建议用“积极冲突”的方式，对商业问题进行合理而又激烈、公开并且真诚的辩论以产生最好的决策效果。
透过无边界行动（Boundaryless），韦尔奇在GE创造出一种能让各种思想和创意持续不断地涌现、流动的经营体系和管理文化。当习惯于坦诚相待、真情互动后，GE很多的人们发现，工作并不像他们以前所想象的那样枯燥和乏味，生活仿佛突然之间美好了许多。拥有大公司的强大资源，同时再拥有一种和谐、和睦的大家庭氛围，GE最终成为一头能够舞动轻盈华尔兹舞步的巨象。
“到1992年年中的时候，已经有大约200,000名GE员工参加过‘群策群力（Work-Out）’会议。这一计划的意义可以用一位中年家用电器工人曾经作过的评论来进行总结，他说：‘25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱。’”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
“群策群力（Work-Out）”给予了员工（包括基层管理人员和普通员工）一种参与管理的价值感、自豪感和归宿感，调动了优秀员工的积极性和创造性，充分反映和体现了人性的优点及其可以带来的巨大能量。可惜的是，一旦坐上管理的高位，大多数人们内心深处却在自觉或者不自觉地以恐惧、害怕和不信任的态度来对待这些人性的优点，这也就是人性的弱点所在。在充分调动、发挥员工能动作用的同时，韦尔奇的“群策群力（Work-Out）”计划，也挥剑直指管理人员身上所隐含的人性弱点，通过让管理人员直接面对觉醒的员工，管理人员们再也无法玩弄官僚主义、公司政治的旧把戏，而只能尽心尽力去做好自己的每一项本职工作，从上到下，管理的问题就这么简单地解决了。
喜欢玩弄官僚主义、公司政治把戏的管理人员，这是一群绝顶聪明的白痴，肯定不会喜欢韦尔奇的管理方法。有一位反对韦尔奇的人士精辟地评价说：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继续下一场战斗。”这位人士说得很对，但我相信他肯定是一位管理人员，而不是一位普通员工。管理职位除了是一种权利、地位、身份、荣誉的象征之外，还应该是一种责任，职位越高，责任越大。在现实社会许多人只要求享受权利，却拒绝、逃避责任的风气盛行之下，韦尔奇反其道而行之，显然，真理掌握在韦尔奇手上，而不是在那些尸居高位的聪明白痴们手上。
韦尔奇指出：“A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。在我看来，四个E是由一个P（激情，passion）联系起来的。……C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。……失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。” （杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
6/ 权力的艺术
杰克·韦尔奇很少谈到权力的问题。也许是32岁担任GE主管2,600万美元业务的塑料部门总经理、46岁担任GE董事长兼CEO的韦尔奇从来就不缺少权力，所以没有深切感到权力的迫切性和重要性；也许自从500年前马基亚维利写作《君主论》以来，人们对“权力”一词产生了太多的误解和偏见，连韦尔奇也不敢轻易地去触碰这个敏感的话题；也许是其他更多、更深刻的原因，韦尔奇很少明确地谈到权力的问题。
但是，在他的管理实践中，韦尔奇自觉或者不自觉、自愿或者不自愿地坚决、果断、巧妙、智慧地运用了权力的艺术。
1982年《新闻周刊》送给韦尔奇“中子杰克”的绰号，无助、无奈甚至无能地“嘲讽”着这位“凶残”、“暴戾”却又勇气、魄力、手段惊人的GE新领袖。1984年《财富》杂志评选“美国十大最强硬的老板”，韦尔奇位列榜首。80年代中期，在哈佛商学院（HarvardBusinessSchool）讲演的韦尔奇被哈佛MBA们问及，回首往事，在他担任通用电气CEO的最初几年里，他现在觉得最后悔的事情是什么时，韦尔奇脱口而出：“采取行动的时间拖得太长。” 哈佛MBA们哄堂大笑。显然，在审阅自己许多年来的管理得失之后，即使是强悍的杰克·韦尔奇，也对帅印初掌之时，未能及时、充分地把握、运用好权力的艺术而感到一丝小小的遗憾和后悔了。
“权力”这个词，本身应该是中性的。它跟金钱一样，应该是一种手段，而不应该是一种目的。当你把权力当成一种手段时，你就会逐渐超然、凌驾于对权力的欲望之上，它在帮助你渡向幸福的彼岸；当你把权力当成一种目的时，你就会慢慢屈辱、臣服于权力的淫威之下，它在牵引你堕入罪恶的深渊。
关于人性的本质，哲学上争论了数千年，似乎还没有明确的结论。显然，在我们的心灵深处，有着一种对无私和高尚情操的深度渴望。然而，驱动我们行为的主要力量，却常常是我们自私的本能。人类有着对善的向往和期盼，也有着恶的本能和冲动，后者带给我们现实的痛苦和无奈，前者则点亮着我们未来的光明和希望。
人性有善的一面，这是人性的优点；人性也有恶的一面，这是人性的缺点。人性的优点被压制在了我们的心灵深处，而人性的缺点则在现实社会中恣肆张扬、随处可见，这就是人性的现实，也是社会的现实。
权力是一把双刃剑，在人性的缺点占据主流地位的现实世界中，权力可以是我们充分发扬兽性，争权夺利、纵私滥欲的利器；而在人类文明逐渐演变进化的今天，权力也可以成为我们扬善抑恶、创造更好、更高效益的强有力工具。
在现代历史和社会条件下，权力是管理的基础，没有权力，就没有管理。没有权力，韦尔奇就只能自己独自一个人孤独地去面对现实。逃避现实太容易了，你只要稍微一松懈，就掉落到了逃避现实的陷阱之中，运气好，你也可以成功，运气不好的话，你就永世不得超生了。跟大多数天才的领袖们一样，韦尔奇清楚地知道，只凭一个人的力量，是改变不了什么的。而要集合别人的力量一起去挑战现实、战胜现实，除了我们自己的激情、勇气、信念、智慧之外，我们不仅要用宣传、激励的方式去改变别人，必要的时候还必须懂得使用权力。
人是很奇怪的动物，懒惰与偏见是我们大多数人性格的天然组成部分，而自卑与自负则常常会伴随我们许多人渡过一生。除了我们自身的觉醒与觉悟之外，命运是自然规律改变我们的一种方式，权力则是我们自己改变自己的另一种力量。
变革是创新和创造的基础，韦尔奇要求GE的管理人员勇于变革甚至追求变革。现实生活中，我们自觉或者不自觉地，因为不自信而害怕变革、因为自己的私心私利而拒绝甚至竭力阻止变革。变革需要勇气，推动变革需要激情，我们的激情和勇气会带动一小部分人跟着我们去创新、创造未来，而要更大多数的人跟我们一起努力，我们当然还要学会使用权力。
在潮流盛行之前精简机构、裁剪亢员、坚决放弃盈利前景不佳的企业和行业，与官僚主义做斗争，切实以人为本充分发挥基层员工和管理人员的作用，建立学习文化，打破企业边界，六西格玛质量管理，韦尔奇创造GE管理奇迹的一系列行动，都是很容易说，却很难去做到的事情。凭着自己的信念、激情和勇气，韦尔奇不遗余力地宣传、推广着这些行之有效的管理技术，然而，也许杰克·韦尔奇先生自己都没有意识到，没有权力作为后盾，别人只会尊称你为乌托邦理论家、理想主义者，对你嗤之以鼻，那些利益受到侵害的奸诈小人，甚至会用唾沫星子设法把你淹死。
权力与责任，是同一个事物的两个方面，二者同为一体，不可分割。上天赋予了我们做人的权力，却同时也交给了我们做人的责任，我们拥有权力，是因为我们必须承担、履行责任。诚信做人、公平处世，我们不需要歧视权力，甚至要努力积极争取权力，如果我们争取不到，也要设法将权力交给那些可以诚信做人、公平处世的人。这是社会的利益，也是我们个人的利益。
7/ 学习的文化
关于我们身边的世界，现代科学所掌握和了解的，不到万分之一；关于现代科学，我们每个人所能掌握和了解的，恐怕也不到万分之一。
1990年，美国管理学家、麻省理工学院教授彼得·圣吉（PeterM.Senge）的《
第五项修炼：
学习型组织的艺术和实践
》一书出版，
正式提出学习型组织理论
。“学习型组织”的概念风靡全球，
成为现代企业管理理论的重要组成部分
。圣吉将学习型组织划分为五个组成部分：1、系统思考。2、自我控制，自我超越。3、心智模式。4、共同愿景。5、团队学习。
人生需要学习才能成功，社会需要学习才能进步，企业组织作为人类个体的一种集合，作为人类社会系统的一个有机组成部分，建立一种学习的文化、成为一个学习型的组织，对于企业长期的生存与发展，无疑有着重要的战略意义。
传说中，汗衫、牛仔裤、啤酒、比萨饼是“硅谷传奇”故事里的标准布景配置，而早在1960年代中期，这些东西同样也是韦尔奇领导下GE塑料部门点缀办公环境的物品之一。在这种轻松愉快的环境气氛之下，管理人员、技术人员无拘无束地敞开心扉，让思想和创意自由自在地在空气中流动。在坦诚相待、真诚沟通的同时，一种学习型的文化自然而然地弥漫于其中。
1981年，初执牛耳的韦尔奇接受华尔街股市专栏分析家采访时，迫不及待地提出了自己思考已久的GE新愿景。除了将一种小公司所特有的灵活机动、积极进取的企业文化精神注入到GE这样的庞然大物中去，使GE成为“世界上最富竞争力的企业”之外，韦尔奇还指出，“我理想中的公司能够做到‘每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物——即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进多远和前进多快’”。（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）要让每一位员工充分发挥出主动性和创造力，除了落实“以人为本”的理念之外，建立一种学习型组织的企业文化显然也是一个不可或缺的重要环节。
占地52英亩的克罗顿维尔（Crotonville）坐落在纽约州的奥思宁（Ossining），是GE的培训中心所在地。1950年代，GE当时的CEO拉尔夫·科迪纳（RalphCordiner）建立了这个培训和宣传基地，通过这里，科迪纳把他的分权管理思想灌输到GE的各个管理等级中，传播到GE的每个角落，创造了前杰克·韦尔奇时代GE的辉煌。
到1981年，初陷官僚主义泥潭的GE累了，克罗顿维尔也累了。设备陈旧的克罗顿维尔不再是GE的精华荟萃之地，而只是一个官僚主义、形式主义的摆设。
初掌帅印、胸怀大志的杰克·韦尔奇迫切地感觉到了建立一种学习型企业文化的必要性，他决定再度将克罗顿维尔塑造成为新一代经营思想和管理理念的传播基地，希望通过克罗顿维尔把改革的思想、信息像野火春风般给尽可能快、也尽可能多地传递到的GE的人群中去。
理想、信念、激情、勇气、言传身教，韦尔奇的努力没有白费，在互动式的开放环境中，克罗顿维尔渐渐成为打破GE官僚主义等级制度的理想场所，成为GE员工学习、交流、传播思想、文化和工作经验的地方。在克罗顿维尔，韦尔奇获得了面对面直接与公司各阶层的管理人员进行交流、沟通的机会。从员工们的身上，韦尔奇学到了许多；从韦尔奇身上，员工们学到了更多；最重要的是，韦尔奇打开了GE的管理人员和员工们学习、创新、创造的心锁，从相互之间、从公司内外，人们学到了更多、更多。克罗顿维尔成了一个强大的活力中心，为GE员工思想的开放和交流提供了源源不断的动力，也为GE所经营的各项事业提供了各种新的利润增长源泉。
GE的财务与审计部门职能的转变，也是一个建立学习型创新文化很值得借鉴的案例。与大多数公司一样，GE财务部门长期以来忠实地履行着反映与监督的职能，财务系统所处理的业务当中，90%属于纯粹的财务记录工作。在如此的系统运作模式之下，偶然的分析和预测，也必将陷于僵化和老套，徒然增加企业的运作成本，而不能给企业带来丝毫效益。1984年3月，韦尔奇任命38岁的丹尼斯·戴默曼为GE历史上最年轻的CFO。在韦尔奇的“威逼”、“利诱”和全力支持下，丹尼斯·戴默曼在他担任财务总监的前4年里，把财务部门的职员裁减了一半，把GE在美国的150个工资支付系统进行了合并，更重要的是，丹尼斯彻底改变了GE的财务管理制度，财务系统将其近一半的能量放在了财务管理和领导上面，成为了GE这台利润制造机器高效率运转的润滑油和促进剂。在丹尼斯的影响和推动下，GE所有下属公司的CFO（财务总监）们都开始把自己的工作看作是COO（首席运营官）来对待——而不再仅仅是传统意义上的反映、监督和控制。
传统定位里，大公司审计部门应该扮演的是公司“警察”的角色，他们的任务就是冷酷无情地揪出业务部门的“小偷”，制止损害公司利益的行为发生。在这种角色定位之下，部门与部门、人员与人员之间的对抗心里不可避免地就产生了。而“小偷”未必真的就是“小偷”，“警察”也不可能永远正确，误解、偏见，夹杂着情感、理智，事情很容易就乱成了一锅粥，这个时候再谈论合作精神、企业文化，似乎已经没有了任何基础。
从转变观念和角色开始，丹尼斯改革了GE的审计部门。审计人员从苛刻的“警察”角色变成业务部门的合作伙伴，他们不再以怀疑的目光去看待一切，而是开始协助业务部门的同僚们共同去学习发现问题、解决问题。他们运用走东窜西、走南闯北见多识广的优势，坚持不懈地把来自GE任何一家公司、工厂的最佳经验归纳、总结出来，向全世界的GE公司和工厂进行介绍和推广。他们创造了一种新奇、独特的学习文化，在这种坦诚相待、合作互惠的学习、交流过程中，他们既把那些勇于创新、创造的英雄由幕后展现在台前，起到了巨大的激励先进的作用，也把那些不够积极努力创造效益的后进者们由幕后逼到了台前，达到了鞭策后进的效果。众目睽睽之下，那些做得不好、或者做得不够好的人们不得不面对现实、面对自己，将自己融入到这种学习和改变的文化之中去。
在担任GE财务总监的14年里，通过转变观念、转化态度，丹尼斯成功地将GE审计部门转变成了一所GE培养管理精英的没有校园的学校。通过改变自己的所作所为，GE的审计人员改变了自己的形象，也改变了自己的未来。他们不仅成为GE年轻的管理明星，也成为全球企业管理界追捧、学习的榜样。
1988年9月，如杰克·韦尔奇所愿，参与、开放、交流、沟通，克罗顿维尔成功地成为了GE传播改革、开放思想的集散地。一次又一次地，韦尔奇听着学员们在课堂上尽情地倾诉着他们对改革的热情和向往，当然，更多地还有他们在推行改革过程中所遭遇到的种种磨难和挫折。韦尔奇终于感到忍无可忍了，他知道必须把这种坦率和热情从教室里带回到每个人的工作场所中去，在他们的具体工作中充分体现出来，这才是韦尔奇的最终目的。为了让克罗顿维尔的坦诚氛围出现在公司的每一个地方，韦尔奇祭出了他的杀手锏——“群策群力”(Work-Out)计划。
“群策群力”(Work-Out)会议的大部分时间由外聘受过训练的专业人员来组织和提供指导、帮助，人们可以敞开自己的心扉尽情地就工作中遇到的问题自由进行交谈。在思想、概念的流动当中，问题和解决问题的方法不断地浮现出水面。员工得到了参与的价值感、自豪感和成就感，感觉到了被需要的尊严和尊重，由此更加激发了他们参与的热情和热心，也激起了他们的斗志和学习精神；企业发现了作业过程中存在的问题，更多的是得到了解决问题的方法，整体运作效率显著提高。
“群策群力”会议最重要的关键之处还在于坚持要求相应的决策管理人员对会议总结提出的每一项意见和建议都要当场作出处理的决定，涉及复杂的问题，决策人员必须给出明确的期限，及时跟进，在承诺的期限之内做出相应的反馈。对于决策管理人员来说，这一招很狠，也很绝。面对现实、面对员工、面对问题，管理人员再也没有逃避的余地，也无法再玩弄官僚主义的把戏，自觉、自愿，或者不自觉、不自愿，管理人员必须开始学习，开始学习面对员工、面对问题，去寻找与员工沟通的方法和渠道，去寻找解决问题、提高工作效率的方法和渠道。没有能力的管理人员自然地就面临着被淘汰的命运，而有能力的管理人员则迎难而上，既点燃了自己的热情，也激发了自己的斗志，沟通交流、真诚协作之余，企业效率、效益问题迎刃而解。
在面对“群策群力”会议的最初几个回合，管理人员也罢，与会员工也好，难免都会感到几分尴尬。几个回合下来，在真情互动、真心协作、真切沟通、真意交流之下，所有的人都放松了自己，得到了某种精神上的解脱。杰克·韦尔奇说：“管理，就这么简单。” 确实，敞开胸怀，以诚相待、以理服人，管理就是这么简单。简单的背后，则是管理人员与员工同样都可以得到的参与感、成就感、满足感、幸福感。
总结“群策群力”的效果，韦尔奇说道：“ ‘群策群力’计划取得了巨大的成功。我们用它来清除着各个角落里的官僚主义。思想在公司里的流动越来越快了。……人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始到处谈自己的看法，这并不奇怪。……终于，克罗顿维尔变成了学习的熔炉。我们最有价值的教师自己在克罗顿维尔也变成了学生。通过他们的课堂功课和实地研究，他们教会了公司的各层领导，而且互相教会做事情往往会有更多更好的方法。……事实上，克罗顿维尔成了我们最重要的工厂。很快，借助于一个将永远改变公司面貌的理念，克罗顿维尔的生产力将变得更加巨大。” （杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
没有人喜欢犯错误，然而，我们不是神仙，在学习的过程中，我们不可避免的要犯下许多的错误。很多的时候，错误对我们来说是最好的学习机会。在韦尔奇的自传中，也罗列了无数他曾经犯下的错误。其实，错误并不重要，重要的是我们是否有足够的勇气去面对错误、承认错误、从错误中学习，最终改正错误、尽量减少错误。韦尔奇明确地指出，“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
面对别人的观点，我们即使有着不同的看法，往往也倾向于保留、隐瞒自己的意见，在上司面前更是如此。我们以为这样就是尊重别人，以为这样就可以避免冲突、就会皆大欢喜。现代心理科学的研究表明，事实恰恰相反，我们小觑了别人的能力，我们也太高估了自己的度量。我们将不同意见强行压抑在心头，给自己心理上徒增了许多不必要的负担，日复一日，年复一年，我们的压抑感、挫折感会越来越强烈，强到一定的程度，我们的心灵不可避免地就会在我们不知不觉之间受到了严重的创伤。我们真诚地将心里的想法说出来提供给大家探讨，供上司去选择，不管是否被采用，我们自己心里舒坦了，别人也不会因为你的真诚而感到太多的不安。如果我们的想法是正确的，对公司、对别人、对我们自己，那才是皆大欢喜的结局。
韦尔奇的建议值得我们去深思：“我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率。这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。……我喜欢‘积极的冲突’，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。”