当下的疫情，让很多企业陷入危机。但是，对华为来讲，无论是当年的SARS，还是当下的新冠病毒，却根本算不上什么！在华为33年的成长历程中，绝大多数危机的强度，都远远超过这一次。

危急时刻，为什么任正非总能力挽狂澜？究竟有什么转危为机的深层密码？

01

任正非：我有2个“底层逻辑”

伟大的领导行为背后往往都有一些关键的驱动因素，或者说是决定行为的主导思想。华为之所以在任正非的领导下具有很强的转危为机、化险为夷的能力，主要基于两个底层逻辑：

1.向死而生：华为明天就会死亡

任正非经常讲，比尔·盖茨说微软离死亡永远只有180天，但是华为明天就会死亡。

在他的逻辑里，企业的死亡是必然的。中国企业的平均寿命只有2.5年，世界500强的平均寿命也不超过20年，一个企业想长期地活下去是很难的。

任正非最近又说了一句话：过去我们说，活下去是华为的最低纲领；现在变了，活下去是华为的最高纲领。

正因如此，华为的核心员工都具有强烈的危机意识、忧患意识。当一个企业对死亡这个命题有了深刻解读，危机到来时就不会感觉那么痛苦了，会坦然应对。

2.苦难倒逼：烧不死的鸟是凤凰

这句话源自凤凰涅槃浴火重生的故事，更准确的解读应该是“浴火更生”，因为再生之后跟以前已经大不一样。

火就是痛苦、考验、磨砺，在任正非看来，巨大的灾难和痛苦可以倒逼企业前进、激发企业活力，可以把华为逼得更强大。

任正非在答记者问的时候曾说过这样的话，我们已经33年，企业的活力在减退，但是这次美国让我们的活力又燃烧起来了。

下面这张是华为经典的“芭蕾脚”图，图上写着罗曼·罗兰的名言“伟大的背后都是苦难”。这句话用在华为等追求卓越的企业身上非常合适。

将以上两个底层逻辑进行延伸，可以发现另外一个道理。

在我看来，组织进化跟生物进化的原理几乎一样，一旦环境发生巨变，就会发生两件事：一是诞生新的物种；二是老物种加快进化速度。

放到组织环境下来看，危机是组织的转化器与加速器。无论是商业模式的创新颠覆，还是原有业务的加速进化，都与危机直接相关。

比如，有报道提到老牌企业TCL最近开始通过线上直播来销售产品，而且十分火爆。

如果不是此次疫情，TCL不会如此重视直播，而经过这次尝试，未来直播等新的形式在TCL的营销模式中可能会占据重要的地位。这就是催生转化。

再如，华为在战略布局里早已就芯片和操作系统做好了准备，知道早晚有一天会用到，但没想到会这么快，正是美国的行动让它们得以加速落地。

02

“逆境领导力”：任正非的5大举措

回顾华为的发展史，2002年在三重打击之下跌入谷底是华为成长阶段遭遇的最大危机。从1987年成立到2001年，华为一直保持正增长，2003年之后至今也一直是正增长，只有2002年出现了增长拐点。

2002年，华为遇到三重打击：

一是“港湾事件”。任正非与李一男之间的“父子”大战进入白热化阶段。

二是内外交困。华为主营产品在国内市场的占有率基本已在35%以上，增长空间有限；2001年华为才开始大举进军国际市场，2002年与爱立信、诺基亚、西门子等巨头正在进行拉锯战，仍处在亏损阶段。

三是美国干预。2002年起美国做出重要的战略调整，由此前主要靠商务部施压，改为由国防部为主、商务部为辅，正式警告跟华为合作的美国企业并对相互交易进行审查。今天我们看到的打击，早在十八年前已经露出端倪。

任正非是一个伟大的企业家，但当他第一次看到企业往下走的时候，同样会产生恐惧与担心，患上了严重的抑郁症加焦虑症，但是他的应对方式让他与一般人有了区别。

我们可以用美国总统富兰克林·罗斯福的一句话来归结逆境领导力法则：“恐惧最大的问题就是恐惧本身。克服恐惧最好的办法就是：面对内心所恐惧的事情，勇往直前地去做。”

要主动飞越危机，“勇敢去做”是最重要的，以下是华为飞越危机的五大关键举措。

举措一 | 止血：确保现金流安全

为了确保现金流安全，任正非当时主要做了三件事。

1.瘦身：任正非并非简单地裁员，而是三段论：减员、增效、涨工资

减员本身不是目的，增效才是，因此减员包括两个基本套路：一是结构化，减掉的人员是与企业价值观不符的、与业务发展需求不匹配的人；二是要有配套举措，比如裁员的同时要调整组织架构，并通过自动化、智能化或者与其他公司合作等手段让减员的同时增强能力。

总之，减员的目的是增效，任正非提出人均产出要持续提高。

一旦人均产出提高，就可以涨工资。华为有一个口号，5个人的活4个人干，发5个人的工资。

有人可能会问，仍然发5个人的工资，公司的效益从哪里来。

其实企业在一个员工身上的总投入约是这个员工总收入的2倍，知识型员工能达到3倍，劳动密集型员工也是1.5倍左右。因此，如果4个人真的能把5个人的活干了，发5个人的工资就是一种双赢。

2.收紧：即砍掉或减少现金流贡献弱的业务支出

以华为收紧的一个核心策略为例。

当时华为有一个中低端数据通信的产品线，不断投入但很难赚钱，2002年就与美国的3Com公司洽谈，双方成立了合资公司，拿到了3Com给的10亿元人民币现金。

2001年，任正非还提前做过一个动作，将华为的非核心业务通信电源（安圣电气）以60亿元人民币的价格卖给了艾默生，收紧业务的同时还让华为提前穿上了一件“棉袄”。

3.穿袄：即挖掘多渠道非常规的融资手段

举一个极端的例子：

2003年，华为面临低谷，任正非曾计划以75亿美元的价格把公司卖给摩托罗拉，但最终没有成功。

有关方面知道华为是因为活不下去所以想要出售公司之后，就为华为提供了融资支持方案。通过这种倒逼，华为建立了一种不用上市就能获得融资的手段。

举措二 | 提气：激发团队奋战勇气

现金流是企业经营的物质基础，一个企业在面对危机时，更可怕的是精神垮掉。

李一男2000年成立港湾公司之后，两年内就挖走了华为600多名核心员工，当时华为的军心涣散，许多人对公司的未来感到悲观。此时此刻，任正非的领导力成为提振士气的关键，他采取了三个重要举措。

1.领导垂范

任正非带领中高层管理团队做了三个以身作则的动作：

一是冲锋在前，比如2002年任正非亲自挂帅，主抓了资本运作拿“棉袄”、战略性业务突破、核心业务成长三项工作。

二是管理层下沉，许多原本坐在后方机关里的管理者都到一线去，多位营销副总裁到国际市场去做国家代表，直接带兵打仗。

三是减薪，这一点不建议效仿，当年华为管理层的减薪动作很小，不久又恢复了，更重要的是表明以身作则的态度。

2.激发团队

单单领导层有活力还不够，还要激发团队。

一是信心传递。

由于信息不对称等原因，员工会听信谣言或只看负面，必须鼓舞他们正向思考和行动。

比如当时任正非讲过两句话：一是冯·卡劳塞维茨的《战争论》里的一句话，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进”；二是他说，现在是我们发展的最好时期，因为我们的对手都已经残了，我们还能活着前进，我们应该看到的是光明。

二是鼓励参与。

危机之前，华为的管理方式更多是领导在上面决策，下面执行，但到了这个阶段一定要大家参与进来、一起战斗，管理模式从命令式逐渐调整为参与式，由此带来巨大的集体能量。

三是直面现实。

危机时刻不要忽悠、不要唱高调，更核心的是直面现实。

华为当时做了三件事：一是告诉员工，市场到底是怎样的、环境到底是怎样的，虽然不好，但不用担心；二是告诉员工，竞争局面是怎样的，友商的情况是怎样的，大家半斤八两甚至有人更惨；三是告诉员工，我们有前进的机会和方向，只要大胆努力地去做，就有活路。

3.上下同欲

危机到来之前的2001年，任正非发表了《华为的冬天》一文，当时在公司每个团队内部组织了三个主题的大讨论，即：在华为的冬天里，我自己应该怎么行动、我的团队或我的部门应该怎么行动、你建议公司怎么行动。讨论激发了大家的共创热情与内在动力，将自上而下的推动变成了上下联动。

举措三 | 突破：聚焦城墙口饱和攻击

有了现金流做棉袄、提振了精气神之后，要做的是赚钱、成长、走出危机。华为的举措可以总结为三个方面。

1.压强原则

所谓压强原则，指在看准的战略业务上投入“范佛里特弹药量”，即饱和性打击，聚焦关键目标投入超过正常时期数倍的兵力和炮火资源。

2002年，华为发现国内业务确实没有增长希望、必须在国际业务上突破之后，采取了一系列坚决的措施。

比如，将国内市场的一二流人才全部放到了国际市场，用二年时间使国际市场从相持阶段快速进入到战略反攻阶段，实现了盈利性成长，使对手来不及反应。

正如著名军事战略家冯·曼施坦因在《失去的胜利》一书中总结德军失败教训时说，“不要在非战略机会点上消耗掉战略竞争力量”。

2.组织裂变

面对危机时，要尝试新的业务、试验新的商业模式，但不要在老的组织内部孵化，要用尖刀班、小分队的模式独立突击。

为了降低华为只有运营商业务带来的风险，2002年起，华为在郑宝用的领导下启动了企业网络业务，由独立的小分队负责开拓，不受传统业务规则流程的约束，实现了快速成长。

3.即时激励

为了取得战略业务、新业务的突破，常规的激励模式面临挑战，季度奖、年终奖等等都存在时效性不够的缺点，不利于实现快速突破。

在开拓国际市场时，华为做了一些短平快的节点奖，不以必须产生利润为标准，在此之前就设置一些奖励的节点，比如：搞定关键客户就能获得“客户关系奖”；能进入战略市场、在城墙上找到突破口，实现从零到一，不管做多大单，都能获得“市场准入奖”。

举措四 | 绑定：打造利益共同体

危机时期可能还会出现一种麻烦的情况：当业务普遍受到冲击后，很多部门开始自扫门前雪，甚至出现“见死不救”的情况。华为采取了两个方面的措施。

1.力出一孔

华为打造了三项协同：横向协同（业务关联方协同）、前后协同（前方与中后台协同）与内外协同（与供应链或生态链上的相关方协同）。

比如，美国的一系列行动对华为的供应链产生了巨大的冲击，华为在此次新冠疫情期间与供应商的沟通频繁高效，目的就是希望大家更好地协同、共渡难关。很多合作伙伴从中看到了自己发展的好机会。

2.利出一孔

仅有“力出一孔”是不够的，还要“利出一孔”。2002年前后，很多员工想离开华为自己做生意，甚至有员工拿着公司的资源在外面开公司。

危机爆发之后半年，华为出台了一项重大举措，将核心管理层、核心专业层的股权激励加码，关键人才甚至翻了好几番。

另外，华为甚至提出了上市计划，很多员工为此放弃了离开公司的打算，只是上市该计划在公司转危为安之后发生了改变。

只有将“利出一孔”与“力出一孔”加在一起，才能实现真正的绑定，用利益共同体来支撑事业共同体。

举措五 | 练功：增强肌体的免疫力

历史不断地警示我们，今天的危机往往源自过去埋下的种子，即便在生死存亡的关头，也不能忘记长期主义，对此我有一些建议。

1.找准根源

中国有句话叫“患难见真情”，其实患难不仅见真情，患难更显大问题。在危急时刻，正好把退潮时发现的“裸泳”的问题拿出来进行深刻的反思和批判，找出危机真正的根源。

如果进行最简单的归因，危机的根源往往是两个方面：一是文化，二是领导力。

关于文化，你也许会问，公司为什么在危难时刻不能拧成一股绳。难道你在其他时候就能拧成一股绳吗？其实不是，只是没有明显暴露而已。

这说明你的企业文化还不够强大，危机过后，是文化建设的大好时机。

关于领导力，危机时刻能发现，很多国内优秀企业的领导力都不够强。根据我的统计，70%的企业领导者是做产品出身，他们最大的优势就是对市场、对用户的洞察力很强，即业务系统很强，但组织管理系统不强，后者需要对人性的理解、需要阅历的支撑。

提升领导力有一些方法：一是调整核心团队，实现优势互补，让把握人性的能力更强的人承担更大的责任；二是引入咨询公司进行系统变革。但是，关键还还是核心领导者的自我提升，普通培训的效果一般，可以尝试两个关键动作，请好教练指导与精读好书，这是任正非领导力提升的二大法宝。

2.策略见效

在文化和领导力两项长期工作之外，要想短期策略见效，任正非的12字方针可供参考：系统思考、重点突破、持续迭代。

关于系统思考，如组织能力有一个“1+3”的模型，除了组织发动机（文化与领导力）之外，还要同时关注流程与组织建设、人才能力与人才动力升级；关于重点突破，比如2002年华为就将国际重点市场的突破作为业务重点；关于持续迭代，先聚焦自身特点实现局部的快速突破，再持续补强其他方面。

3.三面赋能

组织赋能、人才赋能与开放合作三个方面都非常重要。

人才赋能容易理解，比如关键人才的培养、团队的吐故纳新等；关于组织赋能，比如你的中台或者某些平台做得好，其实对前台人员的能力要求就会降低，一些AI技术的应用可以减少低端劳动力并提高高端劳动力的效益；关于开放合作，指我们需要拥有生态的观点，与相关方互补借力、合作共赢，危机不是一个企业的事情。

以上是华为另一张经典图片。我认为，华为逆境领导力的魂魄就是永远的奋斗精神。

在困难面前，不退缩不泄气、愈挫愈勇；在顺境之中，永远不会骄傲自满——这是华为奋斗精神的两大表现。

背后则是，华为永远觉得自己与伟大目标之间还有很大的距离，因此永远不会骄傲和惰怠。

正如任正非在2006年度过巨大危机之后所说：

“艰苦奋斗是华为文化之魂。无论现在还是将来，除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。”

03

附录：渡过危机的7种姿势

问：如果公司面临危机不得不裁员、降薪，如何更好地保证员工士气不受影响？

吴建国：第一，领导以身作则。如果要降薪，领导层要先降；如果要裁员，不合适的领导也要先调整或者干掉。

第二，正面宣传引导。很多人说华为裁掉35岁以上的员工很残酷，但如果华为真的死掉了，19万员工怎么办？数以百万计的生态链企业员工怎么办？

我们必须要想清楚一个原则性问题，是害怕裁员影响个别人，还是为了公司活下来并实现更长远的发展。如何善待被裁掉的员工，则是如何妥善处理的问题，做到既依法合规又心善刀快就好。

第三，对留下来的员工，尤其是一些负责撕开城墙口任务的重要员工，一般不会降薪，干得好的还要加薪，重大贡献还要给予重奖，才会形成“以奋斗者为本”的差异化激励。

如果能做到以上三管齐下，基本就没有问题。

问：对于现金流贡献弱但业务有战略意义的业务，该如何平衡？

吴建国：企业有一个业务划分的基本逻辑：吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的。

对照以上三个类别，资源分配大概是7：2：1的比例，即：奶牛业务投入70%以实现成长；未来一两年可能变成奶牛的业务投入20%；探索性业务可能投入10%。

非常时期，“锅里的业务”和“田里的业务”会做一些收缩，但战略性业务（锅里的）可以收缩但不能砍掉。

比如，华为当年的芯片业务没有收缩，收缩之后再捡起来很难，卖掉之后再拿回来更难。但尽管如此，我们仍然应该采用优先级排序策略，决定保留哪些项目、暂时砍掉哪些。

问：最近有教育领域的创业者在朋友圈宣布，人员不减少，大家一起降薪，押宝疫情后报复性消费，这样的行为是否合理？

吴建国：我认为这种做法基本是不可取的。全员降薪即使在危机时刻也属于非常规动作。

在企业业务下滑的时候，国内外的优秀企业基本选择的都是结构性裁员，而不是降薪。普遍降薪可能会打击到优秀员工，但裁员可以精准干掉最不需要的。

针对线下教育市场，报复性消费的可能性基本不存在，全年整体形势并不乐观，我们还是应该做好阶段性业务模式调整和更长期战略调整的准备。

在此期间，优化组织是非常重要的配套举措，平常下不了手动作的现在可以下手。因为，中国企业的结构性冗员是一个普遍现象。

问：前面谈到上下同欲，有的人主张依靠“拯救者”的判断，这与群体共创度过冬天的方法有什么区别？

吴建国：我认为度过危机只能靠自己。这个“自己”不光是老大，也是全体员工，至少是优秀的骨干员工，既包括中高层，也包括新生代的年轻人，如此才能形成强大的组织力，个人力量是非常不足的。

任正非也说过，集体才是伟大的，个人是渺小的，只有当人感知自己的渺小，行为才开始伟大。

问：企业文化塑造如何开始？

吴建国：企业文化塑造随时都可以开始，类似当前疫情的重大危机是一个很好的契机。文化塑造很难，需要生长出来、需要培育很多年。

特殊事件会让问题暴露得更彻底，大家更有危机意识，因此也更愿意去做变革。

美国的变革大师、哈佛商学院终身教授约翰·科特教授曾说，危机意识、紧迫感才能催发变革。

问：困境时期，如何更好地从组织上保证职能支援业务？

吴建国：如果困境时期职能无法支援业务，很可能是原来的组织架构和运作模式就不对。

也许之前的组织是接力赛式，铁路警察各管一段，没有形成组织合力。

当然，梳理清楚需要时间，危机时期如何快速强化支援？可以把职能和业务通过项目制捆绑到一起，通过几个战略级的突围项目，形成利益共同体，往一个战壕里面去推。

如果能做成，至少可以先解决掉重大的协同问题。

问：危机时刻，HR能做哪些内功？如何去引导业务的转变和发展？

吴建国：我认为，企业家才是企业人力资源管理的第一领导，中高层管理者永远是团队人力资源管理的责任人，而人力资源部应该是一种完全的业务导向的专业支撑，也就是必须做到HRBP。