有人说，便利店的数量是衡量一个城市幸福程度的标准。

"中午不知道吃什么，楼下便利店解决吧。"

对于80、90后上班族来说，“吃什么”这个贯穿人生的哲学问题的最佳答案早已藏在便利店琳琅满目的货架上。

现在的流量很贵，打个比方，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后掏钱购买的人只有4个，2个人办了会员卡。旧的零售方式面临瓶颈，进而激发出了新零售。

除了商圈外，受到线上购物和外卖的影响，便利店也开始转型。然而2019年已过大半，新零售的发展似乎有些尴尬。

一些主动拥抱新技术、寻求变革的传统零售品牌们还在摸着石头过河，“新物种们”没能在这一年激起太大水花，反而遭遇了一些模式困境。

而经常被业内人士吐槽“太慢”、“在中国发展碰壁”的传统日系便利店们，近年来发展得倒是“还好”。

在诸多日系品牌中，７－Ｅｌｅｖｅｎ永远是绕不开的话题。但似乎很少有人夸赞７－Ｅｌｅｖｅｎ在中国的发展，因为它在大陆地区的发展实在“太慢。”

新物种“便利蜂”成立一年的门店数就将近100家，苏宁小店更是扬言要在2019年使北京门店数达到1000家。但７－Ｅｌｅｖｅｎ进入北京14年，却只开了250家左右。

不过７－Ｅｌｅｖｅｎ中国区的董事长内田慎治却持有不同的看法，他曾在接受采访时反问“在中国我总被问到门店数量有多少，但很少有人问我单店营收的情况如何，中国零售的发展速度很快，不管是新物种还是外卖平台，我一直想问他们究竟能不能盈利。”

内田慎治能这样说，自然是有把握的。事实上，根据７－Ｅｌｅｖｅｎ提供的数据，在北京本土发展较好的便利店品牌，单店营收平均在11000~12000元左右/天，而７－Ｅｌｅｖｅｎ却能以一敌二，做到24000元/天。

换句话说，虽然７－Ｅｌｅｖｅｎ的开店速度不快，但却能够做到以一敌二，甚至以一敌三。

那么问题来了，为什么７－Ｅｌｅｖｅｎ的单店销售额这么高呢？

在内田慎治看来，最主要的原因还是７－Ｅｌｅｖｅｎ发展的核心——特许加盟模式和商品研发能力。

首先是加盟模式。７－Ｅｌｅｖｅｎ的加盟模式主要有两种：一种是委托经营，就是房源、门店等都由总部租赁，然后委托给加盟方经营。另一种就是全部由加盟主自己去做。

比其委托经营，公司更鼓励加盟，毕竟店家会更重视自己店铺的盈利。

但如何对进行管理把控，在加盟门店的同时，公司首先要考虑这个人是否有足够的财力、是否认同７－Ｅｌｅｖｅｎ的经营理念。实际上大家都是利益驱动，只要日销额度高，店家就会好好去做。

当然也会有一定考核，判断营业增长情况等，如果符合业绩要求，公司就会准许盟主继续开第二家、第三家店铺。

７－Ｅｌｅｖｅｎ的另一核心竞争力是一直在说的商品创新能力，像一风堂、中本蒙古拉面，都是公司自主和厂商一起开发的商品。

不仅包装往往十分卡哇伊，味道也是绝对的让人惊艳。除此之外呢，每个便利店还经常推出自己的季节限定或者期间限定的零食，比如7-11的这个吉士泡芙和Garrett联名焦糖芝士爆谷。

大多数企业追求价格低，品质和一般商品差不多，但７－Ｅｌｅｖｅｎ追求的是高品质、价格更趋向合理。

其实对于零售企业来讲，最难模仿的还是品质。在７－Ｅｌｅｖｅｎ的销售占比中，鲜食产品超过了50%，这一类商品的报废率比较高。而且总部会给每家门店推荐3000个左右的商品，每个店铺会根据商圈及实际销售情况、终端销售数据来判断他们要选择什么样的商品。

零售即细节，好的便利店一进门给人的感觉是亮堂、干净，但能够真正做到这一点的企业都不算很多。

为了适应人们与时俱进的生活需求，日本便利店的服务还发展到了生活中的各个领域，可以说将“便利”这个词发挥到了极致。一个便利店基本上就可以搞定你日常中的所有需求。

除了可以帮忙收发快递，还可以提供24小时送洗服务，填写确认书，将衣物放进专用洗衣袋，寄放在便利店的柜子中后，过几天就能拿到洗干净的衣服。

甚至连各类门票也可以在店里买到，买杂志也不用特地找书店。除此之外还可以借用洗手间使用、送货上门、水电费等的支付等等...功能强大到已经不仅仅是零售商店的范畴了，日常城市服务都可以在便利店办得到，“便利”二字名副其实。

实际上，国内的便利店行业，很多企业家都有在７－Ｅｌｅｖｅｎ工作的履历。比如便利蜂的CEO王紫、全时的CEO王磊，所以这些便利店或多或少都有一些７－Ｅｌｅｖｅｎ的影子。

但不同的是，中国市场上的便利店品牌，都是从厂商那里收取各种各样的费用，比如说进店费、商家费等。很多便利店品牌本身的利润就不高，反而还想去分进货品牌的一杯羹。

也因为此，中国很多本土便利店品牌为了提升收益，只能通过扩大店铺数量才能从厂家收取更多的费用，这就导致很多本土品牌一直强调店铺数的原因。

应对大城市不断上涨的房租和人力成本，提升销售额，只能开源节流。没有节流的办法，就得开源。

那么，如何开源呢?

合理减少进货费用

进货的成本控制主要通过采购源头的货源,减少中间的环节来实现。在货源选择上已经有专门的介绍。这里要补充的是店长要注意与供应商建立可信任的合作关系,以求通过赊账、分期付款等形式减少一次投入的成本数。

充分利用好人力资源,合理安排工作

通常在开业之初,几乎所有工作都是店长自己亲力亲为的。因为这个时期往往店铺的出名度不是很高,处于“养店”阶段。店长亲力亲为既能全面掌握店铺的真实经营情况,又能有效控制人工成本。如果需要雇佣店员,就要考虑人员的数量、新老店员的配置比例、员工的工作职责等,这些都会直接影响人工成本的多少。

有效使用装修费用

店铺装修宜简不宜繁,在装修中只要装修能体现店铺特的风格和特色即可,避免过于繁复的装修。要明白再漂亮的店铺装修几年之后也要重新装修。必要的办公设备如老板桌、电脑的配置要以实用为原则。

从便利店发展的现状来看，很多便利店缺乏吸引力，同质化问题十分严重，每个便利店规模、产品、服务都大致相同，没有深度挖掘消费者的产品偏好，缺乏个性化、差异化服务，难以形成用户黏性。

中国市场很大，接下来，一定要加强自己的实体零售发展。不用区域有不用的饮食习惯，店家可以提供一些日常日用品、食品以及服务等，结合不同档次消费者、不同群体对便利店产品结构进行调整，从而满足社区居民的生活需求与偏好。