许智涌形容自己是职业经理人里的发动机。

在他看来，职业经理人分两种类型，一种是螺丝钉，一种是发动机，而他笑称：“我只适合打江山，不适合坐江山。”

阔别万达4年，许智涌身上仍保留着明显的“万达印记”，“重计划+强执行”是他秉承的一贯作风，而每逢空闲时间，暂时摆脱了固化的会议室场景，许智涌总喜欢到商业、文旅项目里去转一转，在他看来，那里是最接近消费者的地方，能看到山水风光，也能看到人生百态。

从90年代接触酒店业务到履职万达商管副总裁，再到如今年加盟金科，许智涌主导开发运营了上百个城市商业mall、大型文商旅综合体、特色小镇和主题乐园，见证了我国综合体从第一代到第三代的历史变迁。今年2月26日，金科宣布正式进军商业，并将成立商业管理公司和社区商业部。日前，凤凰网奇点商业独家连线金科集团副总裁、金科文旅集团董事长&总裁、金科商管公司董事长许智涌，聆听他对金科商业的未来思考。

踩准节奏，轻装上阵

在商业地产领域，万达已凭借订单式招商和规模逻辑形成自己强大的护城河，太古里、大悦城、万象城等则通过精细化运营在高度竞争中崭露头角。 从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面，商业地产的多元格局正在全面铺开。

从时间坐标看，金科商业的起步交汇于两大节点，一是电商风生水起，二是疫情黑天鹅突然来袭。选择在此时进军商业地产，金科似乎颇具勇气，而许智涌则有着自己的思考。

“对于像中国这样的人口大国，内需对于经济的拉动的作用不言而喻，而商业无疑是核心力量之一。” 基于对中国未来经济、消费市场的信心，许智涌认为，疫情后人们的社交、体验、感知需求将进一步释放，未来实体与电商的关系将会更加紧密，应是线上零售，线下体验的模式，实体经济还有极大的伸展空间。

另一方面，由于金科在专心专注民生地产业务之后，再发力商业，因此没有历史包袱，这种“轻装上阵”的姿态反而让许智涌觉得“极具潜力”，可以放手去干。他表示，如果预判准确，踩准市场节奏，预计金科的商业产品在2022-2023年集中入市，届时将收到不错的市场表现。

事实上，在宏观调控趋紧、产业集中加剧、城市需求变更的行业浪潮下，头部房企已纷纷开始寻找新的生存法则，他们在主业之外探索多元业务模式，以求突破利润增长的天花板。

致力成为“美好生活服务商”，金科在2018年，公司成立20周年，销售破千亿的时点，正式提出了“四位一体”集团战略，在巩固民生地产开发的同时，叠加科技产业投资运营、生活服务、文旅康养等相关产业，四位协同，确保集团业务高质量发展。

在企业层面，许智涌的考量更为具体细致。他直言，做商业不仅有助于沉淀优质资产，优化资源配置，还将在多样化拿地、丰富融资渠道等方面产生利好，通过持续的精细运营，金科住宅与商业有望形成良好的品牌互相背书，进而实现客户的衍生。

对许智涌而言，从房产到商业，金科已算不上跨界，如果仔细检索就会发现，金科的商业进军并不突兀。

早在2017年9月，集团就曾发布三大社区商业产品线：美邻街、美邻汇、美邻广场，而这也正是金科商业的基因所在。从前期的土地获取，到中期的招商运营，再到后期的资产评估退出，金科已拥有完备的商业运作机制。

不过，“商业地产成熟玩家甚多，金科如何在竞争中奋起直追？”

这似乎是许智涌意料之中的问题，他表示速度追求已经不是第一要义，“市场总需要创新的东西”。

不求规模，做一个成一个

许智涌口中的“创新”即是金科将要重磅推出的 文商旅综合体 概念，它有一个别致的名字——乐方。

相比传统商业项目，“乐方”更像是一个娱乐综合体的模型。据许智涌介绍，金科乐方的营运将具备显著的三个特征：

其一，在业态分布上，体验娱乐与零售业态的比例将达到7:3，完全颠覆市场现存项目的业态排布。

其二，在主力店设置上，抛却超市、影院、餐饮等常见形式，乐方将以文旅内容为主，如家庭娱乐中心（FEC）、DIY生活馆、体育挑战公园等。同时通过包装情景化，让消费者置身于不同的场景中。

其三，在经营策略上，乐方以自营为主，通过孵化自有品牌打造自身的客流发动机，以此形成品牌追随效应，最终带动整个物业的回报率和估值提升。

如此丰富的业态内容，通过合理设计规划，却并不会占用过大的商业体量，许智涌表示，乐方最小为8万方，中型10-12万方，最大也不过15万方。

城市布局方面，以流行时尚为定位，乐方将聚焦二线城市及经济发达的城市群，区域拓展则以华东、华南、西南为主，至此，金科商业将形成三大产品系：邻里商业美邻系、区域商业金科广场、文商旅综合体金科乐方。

值得探讨的是，疫情发生以来，随着在线消费对到店消费的替代率提高，零售业也开始在速朽与重生中迭代衍化，乐方的产品设计背后，又隐含着怎样的双线逻辑？

许智涌认为，电商已完成了物流、支付系统的闭环，其价格体系、便捷度、SKU丰富度已远优于购物中心，未来品牌的主要获量渠道已移至线上，对于商家来说，他们不需要再在线下积压大量SKU来实现销售利润，因此对店铺的体量和规模化追求将削弱，未来商家会将更多的精力放在消费体验和企业文化传导上，对购物环境、商业空间运营的精细度会提出更高要求。购物中心也无疑迎来新机遇，一般一个商业项目只能承载二三百个品牌，未来可容纳几百甚至上千个的品牌，店铺规划也将不再中规中矩，会出现很多创意无限的新玩法。

基于此，金科乐方并不热衷规模竞速，场景的独特性、体验的有效性、服务的亲切性是许智涌更为看重的方向，“它更像是你的居家阳台、社交会客厅的概念”。在地块选择上，乐方也更为审慎，将优先关注于城市量级、区位条件、商业氛围等。

“鲜活度是商业的关键，未来操盘手的年轻化很重要。”眼下，面对日新月异的市场变化，这位地产老兵也谦逊起来，时代急剧变化，消费者的心理、认知、需求也变得多样而细腻，在不远的将来，他希望团队的90后占比可以达到30%以上。

文旅与商业相结合的时代机遇

伴随消费升级和中国城镇化进程的推进，政策扶植之下，文旅产业也迎来发展的风口期，成为当前市场需求的新宠儿和资本竞相追逐的对象。

经手过上百个地产项目，许智涌已是文旅界资深人士，其对住宅、商业、文旅的理解也入木三分，在他看来，三者各有不同而又殊途同归。

“从前端来讲，三者都属于拿地建房子的模式，但房子建好后是卖掉、收租，还是置入内容收门票？区别就在于后端的运营。”许智涌分析道，房地产就是卖住宅，商业则是盖一个盒子或街区来收租， 文旅是建一个大型度假区，依靠收取门票和二次消费赚取利润。归结起来，房地产是卖产品，商业是租赁，文旅是经营，但客户服务和客户衍生又都是三者的服务重点。

然而，由于文旅地产涵盖多复合业态，审批流程纷繁，文旅地产对操盘团队的要求远高于传统开发项目，近些年行业发展也不免陷入同质化严重、盈利模式单一、运营管理松散等泥淖，为人称道的好文旅并不多见。

对此，许智涌感慨，我国文旅业的繁荣还有赖于国人消费观念的转变。他详细解释，中国人的消费力很强大，但在出游上普遍存在“重购物、轻旅行”的观念，人们乐于寻找性价比高的货品，却疏于体会旅行的意义，这也导致企业在门票、二次消费的客单价设置上普遍偏低，而这种消费力很难支撑文旅项目的重投资。

此外，基于企业的逐利性质，一些文旅开发商仍寄望于通过地产变现，追求短期投资回报，却少有踏实做好文旅的初心，这也是市场频现“假文旅真地产”的原因。

另一方面，囿于国内目前的金融市场尚不健全， 投资前端没有众筹机制，后端缺乏退出机制，因此开发商承受巨大资金压力，做好文旅产品需要有钱、有品、有闲。

相比之下，商业领域的厘革焕新似乎将提前一步到来。

当O2O的支付、库存、消费三者统一，以人、货、场为核心主体的商业模式也将逐步解构。许智涌的看法或更为超前——“人货场的提法已经不对了，不能只靠‘货’聚‘人’了，未来将靠‘体验’聚人，随着大众口味的提高，体验也要与时俱进。”许智涌预测，这将是存量时代，商业世界里必将经历的一场大变革。

他饶有兴致地向我们模拟了一个空间：一位消费者因为想看一场电影走进一个商业体，他发现走廊的店铺中并没有堆砌着重复商品的货架，这里甚至连库存也没有，但每一个单品都被展示在充满氛围的立体空间中，精致的恰到好处。

如果遇到感兴趣的商品，顾客只需扫描二维码或人脸识别，便可将双手从购物袋中解脱，一切交给物流到家。对商家而言，平台则可通过自动识别机制，完成线上线下的利益分成，届时，双线融合也将达到一个更高水准。

正是许多像许智涌这样勇于突破、精诚创新的文旅人、商业人，相信文旅+商业的消费4.0时代很快就会到来，届时消费者能够更轻松愉悦的参与到实体消费休闲娱乐中去。

采访实录（部分）

1. 与市场上成熟的竞争对手相比，金科此时的发力是否有些“姗姗来迟”？金科地产将通过怎样的创新“奋起直追”？

许智涌：从我对产品的认知来讲，商业的规模、数量是过去的事，现在商业讲如何营造更好的体验氛围，实现场景的独特性、服务的亲切性，对品牌而言实现体验的有效性。

现在很多品牌的获量渠道都转移到线上，原来一个城市或许拥有50家门店，以后可以只存留5-10家，仍然可以保障销售额，线下则以体验店为主，面积可能更大，陈列更独特。这样一来，在商业体的选择上，它们将青睐品质高级、运营精细的购物中心。

此次进军商业地产，也是基于金科的产品自信，我们将推出独创的产品系，叫文商旅结合体——乐方。在业态上，我们把传统购物中心中70%零售，30%体验娱乐的配比完全调过来，形成70%的体验娱乐、30%的零售业态。

在主力店设置上，抛却超市、影院、餐饮等常见形式，乐方将以文旅内容为主，如家庭娱乐中心（FEC）、DIY生活馆、体育挑战公园等。同时通过包装情景化，让消费者置身于不同的场景中。

在经营策略上，乐方以自营为主，通过孵化自有品牌打造自身的客流发动机，以此形成品牌追随效应，最终带动整个物业的回报率和估值提升。

2. 乐方商业目前有具体的落地计划吗？

许智涌：我们的计划是今年在华南、华东、西南挑选三个城市获取3-5个项目，在拿地现在上主要瞄准二线城市和经济比较发达的城市群，区域聚焦在华南，西南，华东三个板块，那里气候条件良好，夜经济也比较繁盛。

项目前期我们还是靠地产带动整体投资，中期则通过运营能力来平衡，后期着力打造优质资产。在项目获地上我们将以自建为主，收购改造的成本太高。我们不追求规模化，因为购物中心现在不是规模化时代，是精品时代。所以我们计划今年拿地3-5个，预计商业产品在2022-2023年左右会陆续登场。

3. 作为一名有着20余年核心企业商管经历的地产人，您怎样理解职业经理人这一角色？

许智涌：职业经理人首先要专业，其次要有自己的职业素养，在工作平台上，要通过你的专业度和素养帮助企业达到相应的诉求，这是关键点。职业经理人又分两种，一种是螺丝钉，一种叫发动机，我目前的状态就是职业经理人里的发动机。

从20多年职业经理人生涯走过来，依我的经验，对自己专业的学习是不能停步的。从90年代做酒店，00年代做商超百货，2009年以后做商业地产，再到如今的文旅地产，这是中国商业地产的发展史，同样也是老百姓需求的发展史。

线下实体的经验积累最重要还是通过实操，要与消费者、与客户在一起，当你每天在线下看到几十万人涌进来时，各种人生百态在你面前呈递，你去了解各个阶层的消费理念，这样才能积累经验，拓展自己的个人视野。