现实中，许多大型企业集团拥有数量众多的控股子公司和参股子公司，对其如何有效管控成为企业集团能否健康发展的关键，相对于集团对控股子公司的强势管控与整合发展，面对参股子公司的相对弱势、参与式的管理，却感到困惑很多，不知道究竟如何管理才更有效与合理？本文尝试从实操的角度予以深入分析并提供初步解决思路。
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参股公司管理问题剖析
所谓参股公司，一般来说，就是指集团持股比例低于50%、不是第一大股东、不具有实际控制权、不能合并财务报表的子公司。
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同是参股目标公司，不同企业集团的战略目标与出发点差异极大
1) 有些是谋求对上下游企业、周边企业抑或产业链的影响力或控制力；
2) 有些为深度绑定客户或供应商等，形成战略伙伴或战略联盟，稳定合作关系；
3) 有些为培育集团未来新的业务增长点而先期铺垫；
4) 有些欲整合参股公司中拥有的各种人才、技术、品牌、渠道等方面资源；
5) 有些想获取更大的财务回报等等，不一而足。
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不同的战略目标决定了企业集团对参股公司的管理方式、手段应该大大不同
但遗憾的是，现实中，很多企业集团对参股公司的管理，多停留在极为受限的公司法人治理层面 —— 争取几个董监事名额、每年参加1~2次董监事会会议，此外几无其他手段和措施，实操中经常出现的问题有：
1) 参股公司法人治理体系“虚置”，因董事会、监事会会议次数少、时间短、决策机制不合理以及对经营层授权不明或过大等原因，参股公司实际上多处于“内部人控制”状态，集团难以实质介入，更谈不上有影响力或某种控制力；
2) 集团欲获取参股公司的信息，经常出现的是：缺少途径、信息不全、时间滞后，大大降低了了集团决策的科学性、合理性与效率；
3) 派驻的董监事常常演变为集团和参股公司之间的“传声筒”，即把参股企业的相关决策事由带回集团公司，并执行集团公司的命令在参股企业参与公司治理方面的决策，并没有调动其积极介入参股公司运营管理的主观能动性；
4) 外派董监事多是集团中高层兼职，本职工作忙、级别高，且多是直接向集团总裁或董事长汇报，集团总部相关管理部门很难对其在参股公司的工作情况进行有效管理和评价……
由此造成：集团对参股公司：
1) 想积极参与管理吧，既缺乏法理支撑（事前缺乏对参股公司在法人治理体系方面的适度“改造”），又缺乏具体的管理方式和管理手段；
2) 争取外派董事、监事吧，实际发挥作用有限；
3) 不管吧，风险太大，可能出现“国资流失”、“投资打水漂”或达不成投资目标……
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鉴于公司法人治理的“效力”偏低，有些企业采用了外派全职职能人员的辅助方式：
1) 外派财务人员如财务主管或出纳等，以掌握参股公司财务状况、成本费用支出情况等；
2) 外派人力资源主管或专员，以掌握参股公司人员的任免、薪酬与激励状况等；
3) 依托集团的管理优势，派驻中高层管理人员如：管理副总、工程经理、采购经理等，以掌握参股公司核心业务运营状况等。
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由此带来新问题 —— 外派人员问题？
1) 集团总部有那么多的高素质人员外派吗？
2) 外派人员向谁汇报工作？如何考核？
3) 外派人员的薪资由谁发放？成本由谁承担？
4) 外派职能人员在参股公司常被视为“潜伏者”、“无间道”，工作环境较为恶劣，集团如何给予支持和帮助？是否定期轮换？……
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如何对参股公司进行科学管理
不同的企业集团发展情况各异且战略目标不同，各花入个眼，笔者基于集团战略需要和总部管控能力的视角，尝试提出初步的解决思路和解决方式供参考：
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对参股公司分类管理
1) 战略类——强参与管理模式，谋求进入，谋求尽可能多的参与权、影响力乃至控制力，甚至伺机控股
基于集团未来管理需要，谋求修订、完善参股公司的法人治理体系并预设相关条款，特别是强化、细化董事会的责权分工与具体运作机制、决策机制；
谋求更多董监事席位，以加强对董事会、监事会的影响力，并采取措施调动董监事的能动性、积极性；
寻求更多中高层和职能人员的外派；
谋求参股公司重大决策事宜的提案权、否决权等；
强化参股公司相关经营运作信息的获取；
要求获取或定期披露相关成本费用及构成；
利用集团的相关品牌、渠道、技术（若有）等强势资源加强对参股公司的影响力等。
2) 观察类——有限参与管理，可进可退
先凑上牌桌，充分了解行业发展前景、市场竞争情况、参股公司增长潜力；
强调对参股公司相关市场、技术、品牌推广、成本、费用等信息的披露权或获取权；
寻求适当修订参股公司法人治理体系或增补某些治理条款；
相应外派董事或监事，并调动其能动性、积极性；
适当寻求少量人员外派。
3) 财务类——弱参与管理
追求投资回报，关注财务规范和财务类数据的获取；
“养猪”策略，严格评估，适时进入和退出；
有可能的话，外派董事或监事，并调动其能动性；
外派少量财务类人员，或不外派人员但进行定期审计的方式。
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根据集团总部的发展定位、集团管控实施能力、资源能力等，针对参股公司：
1) 确定集团的分类管控模式、方式；
2) 基于管控需要，预设或谋求修订、完善参股公司的法人治理体系；
3) 分类设计管理手段、管理措施；
相应反推、配置集团的管理能力（重要事宜，否则难以落地实施，当然应充分借用集团既有的管控能力而非新建）。
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制定《集团参股公司管理制度》（核心内容），包含：
1) 集团总部组织架构设置：适应对参股公司的有效管理，多数情况下表现的是对集团既有组织架构的微调或者部门职能的调整与完善；
2) 参股公司管理模式、管理方式、管理机制；
3) 外派人员（董监高、职能人员）管理：任免、述职汇报、考核、晋升、加薪、轮换等；
4) 相关作业流程、决策流程、表单等。
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依据《集团参股公司管理制度》
1) 修正对现有参股公司的管理模式、管理方式、管理机制等；
2) 指导未来与待参股公司的参股前谈判、管理事项的“预设”事宜。
总之，既然选择了参股的方式，对于企业集团来说，应做积极股东，上策要综合应用各种可采取的方式、手段、资源等发挥对参股公司的影响力、话语权乃至控制力；中策要进可攻、退可守；下策也要保持对参股公司各类信息的知情权、分红权、及时退出权等，以最大化集团利益。
作者：赵时坤，北大纵横高级合伙人