对于医药零售行业来说， 2019年是不平静的一年： 连锁药店并购加剧，竞争升级，院边店、专业性药房、 DTP药 房 逐步崛起； 云端诊疗加速落地，O2O模式线上线下持续融合。

这些正一步步挤压着传统零售药店领地，再加上国家医改带量采购带来的冲击，零售药店这一年过的相当不容易。进，创新能力不足；退，新模式堵路。

更让人没想到的 是，2020年的开年， 新冠 疫情突然暴发，传统医药零售药房凭借抗疫物资销售短暂喘一口气后，旋即陷入销售低谷。

药店客流直线下降

今年3月以来，本该来临的零售药店销售旺季没有到来。据笔者最近不完全统计，客流量反而呈直线下降趋势，伴随而来的是销售额、利润额双下降。

就笔者所在的城市，大连锁客流量同比去年下降20%-30%，中小连锁及单体店下降40%，而郊区单体店的客流可能下降50%，甚至有单体店撑不住考虑转让。

在全国疫情还没有全面解禁的情况下，我们要清醒地认识到一个残酷的现实：客流确实在下降，而且在可预见的未来，这种客流下降情况可能还会延续一段时间。

理性面对客流下降

很多人会说医药零售行业是一种刚性需求，为什么客流会下降得这么厉害，这种现象不应该是刚性需求的表现。

按照我们对刚性需求的理解，药店销售即便是疫情期间受点影响，在全国乃至武汉都解禁背景下，顾客可以自由出来购药，为啥还没有恢复之前的客流？退一步说，甚至都没有恢复到全民买口罩时期的客流。

这要从药店的销售构成说起。一个传统药店大致的销售构成是这样的：70%来自于药品销售，30%来自于非药品销售。一般来说，药品销售都是刚性需求，毕竟没有人会闲到没事买药吃。

如果我们再仔细分析下，这些真是刚性需求吗？这些药品销售中，有多少是属于可买可不买，又被顾客最终买掉的弹性需求呢？

我们无法回避的事实是，当客户的可支配收入减少时，他们会减少这种非必要弹性需求，这其中也包括弹性的药品需求。所谓的弹性用药，保健类、养生类的药品也在其中，只有类似慢病用药这种不会减少的需求才应该叫刚性药品需求。

让我们再谈谈30%的非药品。除了一些特殊的产品、化妆品、保健品、食品、甚至医疗器械都不是疫情期间特别急需的，它们会根据现实情况特别是顾客的收入以及其外出难易度进行调整。目前，这一块卖的最好的就是口罩、消杀类产品。

对于零售药店来说，30%的非药品可能贡献40%以上的毛利，弹性销售最终可能导致的不仅仅是客流下降，也是毛利额的下降。

分析完弹性和刚性需求，我们大体可以得出一个结论：大型连锁药店的客流下降，其实是弹性需求减少。传统药房因在品牌、价格、服务、顾客群等方面积累不同，弹性下降的比例也有所不同。相较于大型连锁药房，中小连锁或单体店中，由于弹性商品销售占比较多，现阶段客流丢失就更严重。

那我们怎么最大限度地解决这个问题呢？

传统药房如何在疫情下复苏？

针对上述问题，很多人会想到开源节流。开源方面，人们自然而然地想到上促销、拉客户，提升客流量。

促销模式适用于疫情前，在目前弹性需求被压制的情况下，门店获客代价太高。举个例子，我们平时获得一个有效客户是20块钱，现在你可能要超过5倍的代价获得，而且极其不稳定，甚至得不偿失。促销从来都是锦上添花，做不到雪中送炭。

那咱们就考虑节流吧。客户少了，门店中除药师等硬性要求的人员配置，减员增效是必须要做的。我们还可以灵活调整开关店的时间，争取做到最大的门店人员能效。

开店两大块费用包括人员开支和房租开支。可否跟房东谈谈降租的问题，毕竟大环境下同行都在谈。在法律允许的范围内，房子大的是否可以分租？

看上去，把能做到都做了，那在运营方面，我们还有没有其他的方法？

① 一定抓住老顾客，提高回头率。老顾客特别是老会员是门店之宝，我们很多药店对老客户往往缺乏照顾和维护。门店通过品类分析对慢病类、养生类、ED类、减肥类等品类顾客进行梳理，通过客户回访等模式提供个性化服务。二次维护开发老客户的成功率要远远高于新客户；

② 差异化服务。门店关键时刻看服务，尤其是社区店，是否能送货上门，是否能第一时间提供口罩消杀用品，是否对顾客慢病用药了如指掌，是否能举一反三地抓住客户全家的需求？考验药店服务的时刻到了！

③ 一定要降价！很多人会说目前这个情况，客流少，门店对老顾客适当提价保证自身利润。如果真这么做，老顾客会怎么想你的这番操作？人家原以为你是值得信任的好门店，没想到关键时刻你们是一丘之貉！如果这时你适当降价，是不是既推广了品牌，又能得到顾客忠诚度支持，何乐不为呢？

④ 微信营销要人性化。很多药店建微信群为了完成上级任务，维护人员除了早上好中午好晚上好之外，就是发点养生鸡汤文、门店硬性广告，让顾客兴趣索然。改个模式，早晨发天气预报嘘寒问暖，发即时新闻简报调动大爷们的话题，把专业慢病服务送到群里，让张大爷王大娘们活跃起来，这才是一个药店群生存的基础。门店要了解群里都是什么类型的人，这些人买了什么药，什么时候该有新需求，店长安排每天做记录并实时提醒员工，方便门店及时了解情况并解决问题，精细化服务才是第一生产力。

⑤ 团购也是生产力。发动一切能发动的资源和人脉做团购，对即将复工的单位，已经复工需要二次购买消杀用品防护用品的机关单位，对前三年团体性购买的老客户们进行回访咨询。店长带头抓，用最大的诚意和耐心把团购做起来！一笔好团购抵门店多日销售额，团购也是生产力。

⑥ 远程引流。如果政策允许，通过远程云医院、周边医院的云诊疗等合作方式，嫁接到门店，进行线上引流。

⑦ 线上线下融合。别抗拒，药店O2O模式还要继续做，利用电商平台既扩展了商圈客户，又阻挡了竞争对手。

除了以上这些现阶段提升方法，再说点长远的方式。疫情已经深刻地改变了医药零售终端的销售模式，将对未来深远影响，甚至有可能改变很多人购买药品的模式。作为药店特别是传统连锁药房，不仅要做好当下，还要着眼布局未来。

① 通过头条、抖音、公众号等新兴媒体，培养门店店长、店员、药师等网红矩阵模式，引流到门店或线下，形成长期消费增量；

② 参与合作伙伴们的网络主播带货、厂家网上带货活动，通过非药品商品带货模式拓展销售；

③ 普及医药知识，与医疗服务型APP纵向连接，导流到线下门店。

把能做的做好

行业低谷的时候，把能做的做好，尽量减少损失，增加销售才是正道。传统药店在保住刚性需求客户不流失，争取更多弹性需求客户。

门店一定要结合自身特点，比如你是家医保店，刚性需求多，你考虑的可能更多是如何让顾客更便捷地拿药；而非医保店可能就要考虑笔者以上提到更多增量方式。

目前销售环境下门店着急不能解决问题，一定要沉下心来，接受现状并且努力地改变现状。把能做的做好，不好做的事情也尽力做好。最后，让我们努力而自信地迎接这个行业的复苏！

作者：李曰军，从事医药行业十几年，在医药工业端、商业公司、连锁终端颇有经验，先后服务于海王星辰、华润新龙、国大药房等业内知名公司。