撰文|黄小妹 来源|风财讯

为什么又是碧桂园？

2020年的魔幻开头给了每家企业重新审视组织架构的机会，前有地产企业万科、龙湖人事换防，后有IT巨头华为、腾讯、小米架构调整，但是一年时间经历三次调整的可谓少见。

风财讯5月11日获悉，碧桂园正在启动一年内的第三次架构调整，此轮调整涉及21个区域，其中沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等规模较大的15个区域进行了拆分，拆分后新增区域26个；其余区域则涉及到管辖项目范围的调整变更。此次调整后，碧桂园下辖区域数量由此前的47个增至73个。

已经有了前两次的预热，据内部消息称这一次的变革同样不是突发的，还是坚持此前总部精干高效、区域做强做优的“总方针”。碧桂园的未来战略很明晰：“坚持占领三四线、坚定下沉五六线、谨慎布局一二线，根据区域具体情况灵活调整。”

这句话的重心在于“三坚”，但核心却是后面的“灵活”。灵活，也诠释了碧桂园的第三次人事架构调整的精髓：强势区域下沉，分散战力集中。

针对已有的庞大规模的组织调整从来都不是一件容易的事情，涉及业务的再次梳理和关系重新建立，就像有勇气提出调整的依然只有头部那几副老面孔。

这就注定了碧桂园将自己置入一个少数人的战场，胜者为王。

攥紧拳头迈开腿

据风财讯了解，碧桂园一年以来的历次调整分为总部与区域两大板块。

涉及总部的调整思路清晰，围绕“总部业务效率更高、流程更精简”，去年3月，整合了投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简，调整后总部设有13大中心，37个部门，5大事业部。

到去年11月份，碧桂园总部的“前策产品板块”、“市场策略板块”、“营销事务板块”三大板块，合并调整为 “营销支持板块”，目的是为了打破区域内各组织间的壁垒、有效整合工作。

在区域结构调整方面，过去两次与总部思路一样，以整合为主，而这次调整却是唯一一次对区域进行分拆。

分拆的基本逻辑是在该区域碧桂园基本实现规模优势。

例如，此次涉及拆分的原沪苏区域去年全口径销售额约870亿元，在2019年全国百强房企销售排名中可排在40位左右，销售规模已连续三年位居集团第一，此次拆分为沪苏、南通、苏中、苏北4个区域；原湖南区域连续多年保持当地市场占有率第一，2019年销售额超过当地第二、三、四名房企的总和，这次也一分为四。

据相关人士向风财讯透露，碧桂园希望将优势、规模较大区域进行拆分，缩短管理半径的同时，相当于张开手将触角到达前线，更加有利于聚焦、深耕优势区域市场，从而达到区域做强做优的目的。

而与拆分的逻辑不同，这次更多的是将部分业务规模偏小、项目较少、地域邻近的区域城市进行合并。例如2019年6月原环京5区域合并成立新的北京区域、京东北区域；今年3月原京东北区域再次并入天津区域。3月末广东范围内的区域总数从13个减少为6个，其中原广州区域、清远区域、韶关区域并入广清区域，原深圳区域并入莞深区域，原肇庆区域并入佛肇区域等。

上述经历合并的区域无论在项目数量、管理面积还是业绩规模上都偏小，而整合之后每个区域公司面对的市场容量都在1500亿以上。

分合之中，碧桂园组织架构的阵法显山露水：合并在于握紧拳头，集中发力，做精区域市场；裂变在于伸开手将触角贴近市场一线，深耕区域市场，两者结合达到增肌减重的最佳组织“体能状态”，为有质量增长保驾护航。

合并与拆分不是最终目的，最终目的是通过阵法的变动打胜仗。

上述人士提到，“既然是调整就不会是简单地合并或拆分，而是会考虑区域运营的‘合适规模’，综合考虑市场容量、业绩规模、管理半径以及管理团队的成熟度和运营能力等因素进行相应调整，比如对偏小的临近区域进行合并，对过大的区域进行细分裂变。合适的才是最好的”

引流和疏浚，“两手都要硬”

碧桂园对于这种分与合的资源重配帮助企业提升在面对市场波动的灵活性寄予厚望，如若恰恰又能为它发掘出期待的复合型人才，那就是惊喜了。

日前召开的5月管理会议上，莫斌强调，在做好安排的前提下，还会根据市场整体情况、区域管控能力和项目运营能力等，对部分区域进行裂变。“通过裂变，让更多优秀的人才走向关键岗位”。

内部“裂变”保证人才及时被发掘，外部碧桂园也在通过“引流”为企业注入新鲜血液。

碧桂园很早便启动了面向校园优秀毕业生的“碧业生”计划，2013年又启动了面向博士的“未来领袖”计划，体系化地在企业内部培养高端人才。在这两大人才计划的引导下，目前碧桂园已有超1000名博士，其中34名已晋升为区域总裁/副总裁以上级别的核心管理人员，超过300名晋升为项目总经理，总监级人才更是数以千计，有出生在1990年左右的年轻人已经成为区域总裁。

以德为本，德才兼备，不拘一格，能者居上，是碧桂园的用人之道，集团董事局主席杨国强曾强调 “我们要为有才华、品德好、肯负责、够努力的人提供实现精彩人生、参与社会进步的机会。”

具体来说，最近碧桂园天津、内蒙等区域总裁的选拔，均采用了公开竞聘的方式，真正实现“能上能下、优胜劣汰”。

区域组织架构的调整，意味着岗位人员的分配，碧桂园此前重点培养储备的优秀人才正为区域变革助力，同时也给优秀人才提供更多发展机会。如此反复，源远流长，为碧桂园有质量增长提供永动力。

从区域架构合并与裂变，到重视人才、创造价值，均是碧桂园以管理赋能、提升组织能力的打法。

不止碧桂园，2019年以来，涉及调整组织架构的房企包括万科、保利等在内总数超过10家，均通过组织架构的加、减法调整步伐，以质量的增长换取以往的规模增长，应对到来的存量地产行业。

碧桂园实际行动比其他房企更早，2018年8月份，董事会主席杨国强提出了“提质控速、行稳致远”的大战略，随之而来的便是组织优化、产品升级、数字化管理、营销变革等方面的一系列动作。

历经一年多的区域组织架构调整，碧桂园管理提升的效果也体现在了年报成绩单上。

财报显示，碧桂园2019年实现归属公司股东权益的合同销售金额约5522亿元，归属公司股东权益的合同销售面积约6237万平方米，分别同比增长10%和15.2%，销售继续领跑行业。

营收方面，碧桂园2019年实现总收入约为4859.1亿元，同比增长28.2%;毛利约为1266.4亿元，同比增长23.6%，毛利率为26.1%；净利润约为612.0亿元，同比增长26.1%，净利率为12.6%；股东应占核心净利润约401.2亿元，同比增长17.6%。

莫斌表示，未来的区域整合还要进一步思考区域做强做优的问题，会以年化回报和利润总额为考核，而不再以规模论英雄。所有的区域要推动项目做一成一，在做强做优的同时，还要做精。未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，总部的精干高效还要继续进行。总部要向自己开炮，不断提升平台效率，给区域起好示范带头作用。

疫情黑天鹅增添了市场的不确定性，但碧桂园通过增肌减重提升组织体能、以管理赋能，从而推高有质量的利润增长的“阵法”从未改变。

碧桂园的更远明天将如何呈现？第三次换防是不是句号？这些问题尚没有答案。至少开放与换岗，都有助于让碧桂园的内部血液更新鲜、更活跃，这总归是一个好事情。

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