标杆管理是“他山之玉”，是最佳实践，是理论与实践相结合后的产物。在日益激烈的市场竞争中，企业战战兢兢、如履薄冰，企业的每次决策和变革都可能是化蝶重生，也可能是万丈深渊，因此企业需要的是一种卓越的、集众家之所长的、简单易学又行之有效的可靠方法，于是标杆管理应运而生，标杆管理将进一步帮助企业改善文化氛围、重构组织架构、优化流程，让企业突破业绩屏障，从优秀走向卓越。

文章框架结构图

01

标杆管理的概述

一

起源

美国施乐公司1976年以后，其世界复印机市场实际垄断地位受到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位桃战，日本公司以成本价销售产品且能够获利，使得施乐的市场份额从82%直线下降到35%。

面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。

施乐公司实施标杆管理近十年，市场份额已恢复了近10%。很快，这一极富创新性的标杆管理活动所取得的巨大实效，引起了包括摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等等商业巨头的注意。它们纷纷在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面经营最好的公司并进行标杆和超越，并以此成功地获取了竞争优势。

二

定义

标杆管理的定义有多种，通俗地说，标杆管理就是确立一个或多个具体先进的榜样，解剖其各个相关指标，不断向其学习，最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。

三

应用范围

标杆管理可以应用到企业管理的方方面面，包括战略规划、研发管理、生产管理、营销管理、采购管理、产品管理、项目管理、人力资源管理、财务管理、信息化管理等各管理模块及各个环节。历经多年的发展标杆管理已经由之初的竞争产品对标、工艺流程对标、管理对标拓展到战略性对标、全球对标阶段。

四

核心作用

标杆管理在企业实践中的核心作用不可忽视，通过标杆管理，第一，企业可以参照最佳实践，避免少走弯路；第二，企业可以建立度量标准，寻找自己的发展愿景；第三，审视自身所处地位，明确自身的优势、劣势；第四，在企业面临重大决策时为决策提供依据和思路。

02

标杆管理的两种分类

一

基于标杆对象的分类

标杆管理的分类根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为:内部标杆、竞争性标杆、非竞争性标杆、功能性标杆、通用性标杆五类。

1

内部标杆管理

内部标杆管理所选取的对象是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。

（1）其主要优缺点：

主要优点：

第一，通过内部标杆管理可以逐步改善组织内部落后部门，使企业全面成长；

第二，由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行；

第三，通过展开内部标杆管理，可以促进内部沟通并培养学习气氛；

第四，信息较易收集，实施比较容易，且所需费用少，实施起来简捷方便。

缺点： 视野较狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性的突破。

（2）内部标杆案例——雅芳公司

雅芳公司随着规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。

接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间等每一个细节。

同时，设立调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、统一服务的服务体系。

2

竞争性标杆管理

竞争性标杆管理所选取的对象是行业内部直接竞争对手。

优点： 由于同行业竞争者之间的产品结构和业务流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的运营方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。

缺点： 因为标杆是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，很难获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。

3

非竞争性标杆

非竞争性标杆所选取的对象是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置、时间先后不同等原因，虽处于同行业但不存在直接竞争关系的企业。

优点： 非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。

缺点： 可能会因地理位置等原因而造成资料收集成本增大。

4

功能性标杆

功能性标杆所选取的对象是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。

（1）其优缺点

优点： 跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。

缺点： 投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。

比如：向丰田学习精益生产；向迪斯尼学习沟通；向杜邦学习组织变革与职能分工；向松下学习用人之道；向通用电气学习领导艺术；向惠普学习企业文化；向沃尔玛学习经营之道。

（2）功能性标杆案例-美孚石油

美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，美孚石油公司做了一个调查，询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。