文 / 黄夏晔、阎林祥

华夏基石e洞察已获授权，

华为的干部一直都是打出来的。

早期华为的市场依靠华为干部的狼性获得快速扩张。《华为人力资源管理纲要2.0》确立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，打出来的就是将军。

不过，最难管的也是这些“将军”，“将在外君命有所不受“，这些华为的干部，特点鲜明，业绩显著，拥有很重的授权。用任正非的话说“腰里别着手榴弹，头戴白羊肚毛巾，就从青纱帐中走出来了”，这些干部的管理是华为持续研究和实践的最重要的管理任务。

华为干部管理核心是：华为干部任用三权分立、干部职级晋升中的任职资格认证、华为领导力、人岗匹配等。

本文将梳理华为干部任用中的三权分立，即业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权。

01

为什么要实行三权分立？

分权制衡是授权的前提条件。业务部门提出的人选未必是好的，因此华为强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批评的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。

02

建议权/提名权

赋予日常实际管理干部、员工的相应管理团队建议权。

业务部门在日常工作中发现干部候选人，或经过对员工的长期考察，提名干部人选。华为实行集体领导制，坚持集体地讨论干部，集体地使用干部。

在组织架构中设立业务管理团队与行政管理团队，行政管理团队由业务管理团队中部分资深的和有人事工作经验的成员组成；业务管理团队由主管与所属职能部门负责人组成。两个集体领导委员会对候选人的决策力、执行力、理解力、人际链接力进行评估。

03

审核权/评议权

赋予华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等组织评议权。

业务部门主管通过后，人力资源部或者是华为大学行使审核权，评议候选人品德、核心价值观、绩效等。品德与作风要求是干部资格的底线，后备队选拔时，品德和干劲具有一票否决权。

品德不仅指思想道德、生活作风，而且包括是否愿意去艰苦的岗位工作，是否计较个人得失，有无团队运作的能力，能否处理好公司利益、部门利益和个人利益之间的关系；有没有发牢骚、讲怪话、议待遇等。

绩效表现是分水岭，所有干部候选人都要有好的实践结果，企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定。评价一个人，决定是否提拔一个人，不仅要看素质这个软标准，还要客观的评估绩效和结果。

干部要担任传承文化和价值观的责任，多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。华为价值观中，以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判是干部任用的基础。

04

否决权/弹劾权

赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部否决权和弹劾权。

华为党委和普通企业的党委不一样，华为的党委更多是支撑业务发展。华为党委合属企业文化部门，受理在干部提名、评议和任命公示过程中的各类实名举报。举报被受理后，党委将会开展针对性调查，若调查属实，党委将行使否决权。通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。

以上三权分立奠定了华为干部选拔的基础。对于各个干部体系来说，录用都是其运行的重要环节。不同的录用标准和制度反映了企业的战略、价值观。

华为的干部出身一线，经历历练，后进入干部体系。在一线岗位考核中，优秀者可以继续晋升，末位淘汰者被继任体系中的储备干部接替，这种动态平衡，是在熵减理论下华为干部体系维持稳定的活力之源。