文 / 蒙庆，华夏基石管理咨询集团资深咨询师、项目总监

以文化管理为题，而不是文化重塑或升级或建设，是因为文化管理包含文化重塑或升级或建设，其关系就像战略管理之于战略规划，其内涵丰富于后者，更具指导和实践意义。

文化管理4p模型，包括4大构面，7大系统。P1（pull）为文化引导；P2（Practice）为文化践行（深植系统更贴切，但谐音也更贴切），包括行为深植和业务深植；p3（power）为文化加速，包括能量聚合系统和心力聚合系统；p4（prevention）为文化护航，包括文化变革系统和文化管控系统。

图0：文化管理4p模型

01

模型的内在逻辑

P1是文化管理的内容或对象，回答文化是什么和文化管理什么的问题，其确定了文化的建设目标和文化的内涵与外延。

P2回答文化从理念转化为行为的问题，与p1共同构成了文化的知行合一，如此，就是宁高宁先生说的“走廊上与会议室说一样的话就是文化”。

我们观察发现，其实“知行合一”是有马甲的，你看到的时候是“知行合一”的。其次，真如“知行合一”，但行为与业绩之间并无因果。我们要的文化是“不待扬鞭志奋蹄”，我们要建立行为与业绩之间的因果链，这就需要我们洞察哪些内心真正认同并践行文化的高能力量，通过建立驱动机制，让这样的力量生生不息，这就是p3。

让p1、p2、p3互融互驱螺旋上升，需要为之建立护城河，这就是p4。

02

P1：文化引导

文化引导是文化理念或文化大纲或基本法。表现出相对稳定性和动态迭代特征。有的外延相对稳定，有的外延动态迭代。引导系统通过传承优秀历史文化、解决现实核心矛盾问题的文化归因、基于未来发展须引入的文化因子，以及借鉴标杆成功规律，经由挖掘、共识和凝练的过程而产生，如图2-1所示。

传承也好，修正也罢，疑惑引入或标杆，文化都须回答其是否能牵引公司持续成长，是否体现公司持续成长的规律和支撑公司战略目标的实现。

图2-1：文化引导系统构建模型

1、传承历史

从相对稳定性和动态迭代特征看，核心价值观在传承历史表现出矛盾的两面，一方面，传承历史必须基于未来方可传承，过去的成功规律并不必然带来未来的成功，所谓优秀是卓越的天敌。另一方面，正如核心价值观必须经得起时间的检验，这可是第五项修炼的作者说的。这矛盾的两面是客观存在，还是实践中不同流派（假设有）外生而成？如果是经得起时间考验，那么他必然是关于人性的、不易改变的、在战胜重大挫折或两难抉择时的内在驱动力量，但实践中许多企业又每几年一重构。真是客户需要的就是对的。

传承历史不局限于企业的发展史，传统文化、民族文化、地域文化和行业文化都在传承之列。

2、修正现实

修正现实的文化因子因基于未来发展而修正，直接言，就是直接导入未来业务成功发展的逻辑。我们现在价值分配的第一要素是土地，而我们未来的业务布局要成功，价值分配的第一要素是人，那么修正价值分配的文化因子从土地是第一分配要素调整为人才是第一要素即为修正，因此，文化修正的核心有待对未来业务成功发展逻辑的洞察。

3、引入未来

引入未来在修正现实时已来，此时更多着墨于使命、愿景和战略定位，当然，从概念上也包括在修正现实时没有需要修正的，但未来需要的文化因子。

引入未来是传承历史和修正现实的标尺，是构建文化引导系统的核心和重中之重，因此，基于企业的行业发展趋势和战略选择的研究就显得非常关键，此决定了企业未来增长的逻辑。缺失或弱化该项工作，就弱化了文化的力量和生命力，这也是为什么多数企业文化变化频率高的原因所在。

4、标杆借鉴

标杆借鉴更多是在研究标杆的成功逻辑过程中加速洞察企业未来业务成功逻辑，而不是借鉴标杆的使命、愿景、价值观是怎么描述的，当然在描述上是有参考，但非本质。

在传承、修正、引入和标杆前，如果有一个文化大纲结构和逻辑的前置设计，那文化挖掘就有了结构性和系统性，而这个大纲结构设计的底层逻辑就是价值链。

传承、修正、引入和标杆经由挖掘、共识和凝练的过程，其重要性远大于引导系统准确性，没有共识，就没有行动，终将墙上的口号。

挖掘是共识的基础，没有前期的挖掘和系统性逻辑性呈现，共识只能天马行空。两种方式完成共识，一是由第三方通过系统调研、分析、设计和开发引导课件推动共识，一种是由第三方设计模型和思路采用工作坊共创的方式实现共识，哪种成本高，取决于市场竞争和双方谈判能力，但第二种对第三方能力要求更高是必然的。

共识是凝练的输入，凝练是对文化因子内涵的精准解读，要求精准简洁、易于传播，直达人心和采用惯常语言。

图2-2：文化因子提炼与解读

03

P2：文化践行

文化践行包括行为深植和业务深植。通过行为深植实现文化与员工行为的统一，通过业务深植实现文化与业务融合，从而与文化引导构成企业思考方式和行为方式（组织行为、员工行为）。文化践行通过行为深植和业务深植两条通路，经由“知、信、行”实现文化深度落地。

图3-1：文化践行模型

（一）知

搭建传播渠道和传播平台，多样化设计传播形式，生动化表达传播内容，全渠道轰炸传播文化，解决文化“知”的问题。该阶段核心工作包括传播平台搭建和文化理念宣传课件开发、基于文化因子典型事件或案例开发与企业思想动态管理三项需传播的内容。

1、传播渠道

传播渠道或平台要让员工在非工作时随时触达，做到入眼入脑入心，这就要求传播渠道多样化、传播形式生动化，相互站位非工作时不同场景，如进入公司大楼、进电梯、走廊、抬头休息、下班路上等。

2、培训宣贯

文化理念宣传课件既包括宣贯ppt，也包括文化手册，既能来回巡演，也能平台学习，还能随身携带。

3、典型事件

典型事件或案例，既是文化因子提取场景，也是理解文化来龙去脉的证据链，也是理解文化内涵的场景还原，其要求不宜多，但宜典型且故事或事件生动丰满。

4、企业家思想管理

企业家思想是不同场景下对文化理念生动诠释和延展，在管理和传播企业家思想过程中下持续强化员工队伍对文化的理解和认同，华为“以奋斗者为本”出了一本几百页的书，书的内容全部是任老先生的讲话、文章的颉取汇编。

（二）信

听其言、观其行，公司只有在文化践行过程中真正采取行动了，员工才会相信您说的。

1、行为层面

在行为层面主要实施文化绩效化、绩效组织化、组织仪式化3化工程。绩效化要求价值观行为纳入个人和组织绩效，制度化价值观践行，确保价值观刚性落地。组织化是以文化为抓手构建基层组织能力模型，打造基层组织凝聚力和战斗力，保证文化在基层全面落地和提升基层组织业务能力水平。组织仪式化要求文化落地、优秀员工和基层组织评选过程中，通过文化仪式塑造文化庄重严肃和敬畏。

具体而言，在行为层面要开展价值观行为考核、基层组织建设和文化仪式设计与管理。

2、业务层面

在业务层面主要实施文化解码和制度审计，通过文化解码提取关于管控、组织、评价、分配、研发、生产、人才建设等业务系统的指导思想与原则，以此为依据设计相关制度的配称标准开展制度审计，并基于制度审计结果开展相关制度流程的优化。

文化解码和制度设计工作庞大，是一个全局而长周期工作，往往从关键制度切入是适合的选择，并在后续年度的专项工作中逐项完成相关审计优化工作。

（三）行

行的过程取决于2个问题，一个是行为与要求的一致，另外一个是行为的强化。行为与要求一致包括最佳实践案例或标杆和行为规范，行为强化主要为激励或荣誉体系。

1、最佳实践案例

基于价值观行为等级萃取最佳实践案例，打造文化榜样，一方面通过最佳实践案例萃取形成方法论，不仅利于理解行为标准，而且可形成标准全面推广，提升业务能力水平，另一方面通过榜样塑造，形成追赶效应。

2、行为规范

最佳实践案例持续迭代反复证明是成功的，根据价值观行为等级分类场景化全覆盖把这些这些成熟的做法提炼出来，融入具体的业务流程固化推广，就是行为规范。这样抽象的概念就变成了可操作的作业动作。

3、荣誉体系

荣誉体系是激励体系的有机构成，强化基于最佳实践的榜样塑造，缺少荣誉体系的设计，榜样的塑造就缺失可靠的基础。

04

P3:文化加速

文化加速包括能量聚合系统和心力聚合系统，通过聚合能量和心力，保证文化真正落地和实现文化对业务持续成长的牵引。

（一）能量聚合系统

高能人才是真正牵引公司持续成长核心力量。高能人才会竭尽全力为公司事业努力奋斗，高能人才在激情奋斗中容易激发潜能，持续奋斗必然伴随着人生境界的蜕变和工作能力成长，人才成为第一生产力背景下高能人才就是第一生产力中的第一生产力。

1、如何成为以命合格的高能人才

合格的高能人才=追求驱动×外包思维×底线思维。

追求驱动：首先是自我具备抱负和理想，愿意为之牺牲短期利益，愿意为之持之以恒拼搏奋进，愿意为之承担不一样的压力和挫折，并以公司使命、愿景、战略定位和战略目标为自己事业追求。

外部思维：主要目的在于自我塑造紧迫感和危机感，从而持续精进自己能力和人效。因此我们要有这样的意识：如果是竞争对手，他们怎么思考和执行我的工作，如果把我的工作外包给第三方，他们会怎么做，效率效益如何？

底线思维：首先是要产出，其次是效率、质量、成本和效益持续改进提升。

2、聚合高能人才机理

通过构建高能人才画像、高能人才阶梯、高能人才盘点、高能人才培养和高能人才配置，实现高能人才聚合，并以此为基础，推动高能团队和高能组织建设。

（二）心力聚合系统

心力聚合就是要凝聚人心。只有建立与高能人才共享事业的机制，高能人才才会真正为公司持续成长长期艰苦奋斗，为别人的梦想而奋斗是不会长期的。因此，需要基于高能人才阶梯设计差异化共享机制，满足不同层次人才需求。

聚合心力时，应遵循这样的原则：

1、激励资源基于价值产出，且向高能人才倾斜。一方面时建立激励资源的稀缺性，另一方面是建立高能人才的稀缺性。没有稀缺，就没有价值和尊重。

2、多型尊重。多类型激励模式才能满足不同层级和不同职业生命周期的需要。激励是高能人才与企业平等互尊基础上基于共同的事业目标共同奋斗的结果，所以我们就少了一些打工形态，多了一些职业化和事业心，所以我们就少了一些高高在上的老板心态，多了一些平等共生共荣的心态。

05

P4:文化护航

（一）文化变革系统

1、组织的变与不变

“干掉你与你无关”，这就是企业当下的竞争环境。受“科技革命、消费升级和竞争环境”冲击，“变”已成为组织常态。从企业发展演变历程看，企业发展过程就是组织不断变革过程，而这是“企业生命周期、规模、人、竞争环境、战略和企业政治”6大驱动力作用结果。

企业因理想、对市场和客户痛点精准洞察及做出快速响应，企业因此在机会、生存中慢慢壮大自己的实力，并逐渐积累企业的技术优势和品牌声誉等，从而赢得阶段性胜利。该阶段的胜利更多是机会和行动力的结果，如果企业要获得更大战役的胜利，必然要建立强大的组织能力，在组织能力建设过程中逐步建立起自己的核心竞争力，从而赢得持续竞争优势。

图5-1：组织变革驱动因素

伴随企业发展，组织表现出差异化的发展阶段和组织行为特征，以及间断性的组织规模裂变。不管是生命周期的成功进阶，还是组织规模的成功扩张，都是组织成功变革的结果。青春期和老化期的组织，其领导风格、组织与个体行为方式各异，如果要成功迈进高阶周期或获得重生，那么你必须做出变革。管理复杂度与组织规模同向共舞，如果没有为规模扩张做好战略资源储备，规模扩张给企业带来的更多是痛苦与风险，甚至把企业推向死亡进程。

熵增的自然规律，阶段性的胜利在没有外力加压下，组织自然滋生怠惰、山头、自大、思想主义林立等现象，并伴随最大化个人利益而进行着“明修栈道”。曾经的理想和为共同理想而努力奋斗的团队精神已不复存在，企业的发展将戛然而止。想想看，为了建立和巩固自己势力，推动组织调整、业务权限修改、岗位设置、利益交换等比比皆是。

企业发展到一定阶段和规模，因行业趋势、企业家初心、竞争环境等，或核心业务进入存量时代或进入下行通道，企业不得不实施横向多元、纵向一体、战略收缩，抑或是重构盈利模式的业务转型，不得不变革重构组织能力。卖产品与卖产品的使用量（次）或使用价值，对组织能力要求是不一样的。当降维打击、跨界打劫盛行，数据化转型已来，不管是为竞争壁垒、还是商业模式重构，都必须预见性或为后发聚焦攻击而做出改变。

伟大的事业不断代际传承。第一代企业家完成他们的使命后，在他们子女还不足以接棒而接棒时，功臣、元老环视，为顺利接棒，变革早就悄然而至。

2、企业文化变革逻辑

企业文化常表现三种形式。第一种是核心价值观模式，第二种是理念模式，具体包括使命、愿景、核心价值观、企业精神、经营理念、管理理念、人才理念、组织作风等，第三种是关于企业持续成长的规律与逻辑，具体表现如“华为基本法”。从文化落地和促进业务成长角度，终将走向第三种模式。

这就是说企业文化变革最终要实现业务与经营管理迈进新的螺旋轨道，完成新的重生。

从这个层面看，企业文化变革首先是对企业持续成长假设的思考与论证，不同假设导向不同的指导思想、思维、原则和措施。一家以实现股东价值最大化为企业存在目的的假设，与一家以推动人类社会进步为企业存在目的的假设，其指导思想和行为模式是完全不一致的，前者明显导向短期主义，后者将导向长期主义。其次是在假设的统领下，企业高管协同共思、共创和共识企业存在的目的、企业未来的愿景、指导员工行为最高准则，以及实现以上目标在战略、组织、运营、人才等系统的思想、原则和举措，并就以上共识实现与业务、管理和员工行为融合。这就是为什么企业文化既是企业持续成长的系统规律与逻辑，也是组织变革和组织的顶层设计之机理。

因此，就不难理解企业文化变革的逻辑是在完成企业持续成长规律的重构过程中，如何缩短企业持续成长规律的重构过程、如何最大化企业走向新的业务发展通道后的长短期效益效率，以及如何最小化企业文化变革带来的绩效破坏深度和长度。

3、企业文化变革方法

理论方面的约翰.科特组织变革模型，Lewin(勒温)的解冻、变革、再结冻模型，变革黑箱模型，实践中华为的先僵化、后优化、在固化组织变革模型，个人层面的ADKAR方法论，都具有高度传播性，都是组织和个人变革方法的高度提炼与概括，具有普适的指导价值和意义。

就企业文化变革方面有没有一套直指企业文化变革核心，而又有别于文化建设程序的方法呢，在实践过程中，笔者总结提炼出企业文化变革五指山模型。

图5-2：企业文化变革五指山模型

由于战略转型和组织转型等挑战，企业发展出现新的核心矛盾，原有业务发展逻辑已不适应新的业务和组织发展需要，公司须系统思考企业持续成长逻辑和实施变革。

1、聚合变革能量

组织行为（思想）惯性和对未来不确定性的恐惧等将阻碍变革实施，企业要启动文化变革，首先应塑造变革的紧迫感和营造开放、相互信任和尊重的变革氛围，在塑造变革环境过程中，洞察变革支持者、中立者和反对者，制定聚合变革能量策略，集聚强大的变革能量，根据洞察结果，基于团队互补原则和执行能量原则快速组建变革团队，以指导变革实施。

2、协同诊断共创

文化共识首先源于高管团队对公司面临的核心矛盾的共同认知，其次是基于公司业务布局逻辑和公司持续成长逻辑的共同思考。因此，高管团队关于企业文化的协同诊断共创就显得非常关键。没有内心高度认同，文化落地就只能阳奉阴违。

3、组织赋能驱动

文化是战略的战略，战略决定组织结构，文化要落地，组织结构优化先行。一方面是战略定位和组织能力需要，另一方面通过组织结构调整和基于对企业新发展逻辑认同、团队互补、执行能量和胜任力等优化人才配置，建立推动企业文化落地的主观能动势能，并通过赋能团队放大文化落地推动势能。

4、价值创造速效

快速落地文化以改变员工队伍精神风貌和行为，进而在短期提升员工绩效和实现财务报表好的结果，不仅坚定变革团队信心、强化高层对变革支持力度，而且建立起变革的护城河。如此，观望之声、怀疑之声、反对之声、破坏之为在变革中收敛。

5、战略修编法道

如果要让观望之声、怀疑之声、反对之声、破坏之为在变革中销声匿迹，仅有短期之精神、行为、绩效和财务结果的护城河会显得脆弱。如若在取得短期成果之后，进行战略修编，启动经营能力和组织能力建设，从而把企业的发展推行新的轨道，这才是企业实施文化变革的最终法道。

如此，企业在协同诊断共创中理解、共识公司业务发展新逻辑，在组织与人才配置优化和赋能中建立文化落地驱动势能，在文化快速落地中建立变革自信与护城河，在战略修编与组织能力建设中建立文化变革法道，最终实现企业发展迈进新的航道，最终实现员工队伍自我精进及与组织协同发展。

（二）管控系统

1、管理组织与队伍

管理组织和队伍是文化管理的组织保障。结合公司组织架构构建文化管理组织，选拔、培养赋能文化管理队伍，从根本上建立公司文化管理的组织能力，是公司文化管理长治久安的基础。文化管理队伍建设遵循如下程序：

（1）选报：重点从业务线选拔性格特征、能力素质与文化管理匹配，且潜力好的人才

（2）赋能：围绕文化管理4p模型，实施分析解决问题能力、组织协调能力、教练技术、领导力等培养

（3）评价与激励：开展文化工作者绩效评价、胜任力评价、文化榜样性评价和实施荣誉激励、职务等激励

（4）队伍优化：优化文化管理工作队伍，持续提升文化管理组织能力。

2、闭环管理

图5-3：文化闭环管控

文化闭环管理体系包括理念构建、传播解码、践行敢于和迭代创新构成。

理念构建包括文化建设目标、文化理念构建和理念挖掘提炼。传播解码包括理念传播、理念解码和文化践行计划。践行干预包括问行为标准、行为践行健康和文化行为干预。迭代创新包括内外部环境分析、文化建设评估和文化改进创新。

其实文化管理无须这么复杂，如我们真正做到“文化管理=价值观×干部以身作则×英雄人物×故事仪式”，我们就能做好文化管理。

但我们又必须更为复杂的推动文化管理，因为在实务中，文化是用来管基层的。有多少企业家真正相信、以身作则和第一驱动文化管理，有多少高管干部以身作则树文化榜样。有什么样的领导，就有什么样的团队。

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