在快速变换的医疗市场环境中，医院管理者们每天的工作都很繁忙，经常有数不完的文件、事情需要处理，因此很难有时间静下心来对自己所作出的决策进行反思。

一个优秀的管理者需要在繁杂的事物中疯狂地需求平衡，管理者应该拥有一套基本的管理思维，在思考事物的时候，如果缺少管理思维的支撑，管理者们的工作将会显得杂乱无章。

北京清华长庚医院党委副书记、科教处处长王克霞曾这样总结长庚模式的精髓之处，“现代化经营管理理念，就是要用专业的人做专业的事”。她在一个医院管理高峰论坛中分享过三个关于医院运营管理的经验。

经验一：设置责任中心制度

运营管理的核心制度包括责任中心制度、目标管理制度和绩效管理制度，这是医院管理基本的管理思维和逻辑。

在责任中心制度中，设置责任中心，一要明确职责划分，二是对责任中心充分授权，三要有健全的会计制度，四要有一个绩效衡量的基本标准，五是责任中心需要合理的内部转让价格，六要设立奖惩制度。此外，责任中心还分为收益中心和成本中心。责任中心分得越具体越好，越具体越容易找到责任人。

经验二：组织管理模式体现专业化

在清华长庚医院，除了院长和副院长，所有的行政人员均为专职人员，即便是临床医学教育背景也不再兼任临床工作，并设立由医师组成的若干委员会提供决策支持，让医师专注于医教研，行政人员专注于管理工作。此外，医院的组织管理模式充分体现运营的核心，专门设立经营管理组，实施专科经理制度。

清华长庚医院的经营管理组职责范围很广，除做经营分析外，还负责绩效管理、医务作业、人事管理、设备评估、安全卫生、空间规划、资材管理、项目作业等多项工作，与临床科室相关的资源配置调度均需要经营管理组提供幕僚意见。

经验三：Attending医师负责制

患者全医疗服务过程均由一位Attending医师全权负责，这位Attending医师是经过训练和考核具备独立医疗处置能力的医师，充分体现以病人为中心，这是医疗服务生产模式的变革，既给Attending医师自由执业的权利，同时也是给Attending医师的压力，需要服务好每一位患者，以培养更多的病患群。

但是Attending医师负责制不是一个单独的制度，实际是一套以运营为核心的制度体系。在清华长庚搭配实施了包括PF医师费制度、委员会制度、职务行使权管理制度、护理平台式管理、医疗资源平台式管理、医疗质量管理制度、医师培养制度、职务晋升制度等在内的一系列制度，以保障Attending医师负责制的实施，保障医疗安全。

最后，王克霞强调，医院运营管理人才需要具备管理思维、领导力、学习力、沟通力等多项素养，但首先要具备的是仁心，因为医院运营管理人才的工作是围绕人的生命和健康展开的。

简而言之，以上分享的医院管理经验离不开权责分明、管理专业化、保证医疗质量和医疗服务。医院除了需要专业、优秀的管理者，同样需要一套符合医院发展现状的管理体系。

对此，梅奥国际认为，管理思维对医院管理者来说起着很重要的决定性作用，面对医院每天纷繁杂多的事物处理，需要快速敏捷的思维作为执行力的支撑。完整的管理体系则帮助医院有模板去保持医院正常运转，正所谓“无规矩不成方圆”，只有不断完善医院的管理体系，才能保证医院可持续发展。