华为为什么强大，根源在于任正非的选择。

时到今日，事实已经显而易见了，任正非从创建华为初期就确立了自己对它的态度：把自己奉献给这个事业，但并不要求占有这个事业。

这是非常反人性的。

毕竟，一个日进斗金的世界级企业，18.8万人的老板，意味着偌大的权力、利益和荣誉，这些东西都是无数人一辈子所孜孜以求的。

但任正非却放下了，他只是要这个事业继续发展下去，为此，他也不准备让子女继承。

很多人都对此没有清晰的感受，如果你去对比同样级别企业韩国三星的境况，就会知道任正非的胸怀和格局有多难得了。

可以说，前无古人，后无来者——至少很长一段时间都不会有的吧。

2019年4月25日，华为董事会首席秘书在总部中国深圳接受多家国际媒体采访，其中他谈到了华为的权力秩序问题。

他表示，持股员工代表会是华为的最高权力机构，要对华为公司重大的经营活动进行决策。华为有9万多员工通过工会来持有公司股份，所以华为是100%由员工持有的公司，没有任何外部政府或者是机构。

正因为华为这样的机制，都是由内部员工持股控制，所以这三十年来华为能够保持独立性，这个独立性也包括对公司战略的坚持和坚守。

他还特地强调：“关于华为任正非有一个否决权，认为华为的管理控制主要通过任正非的否决权实现的。这点也是不对的！”

任正非是真“傻”啊。

华为今天有96768个股东，他们本来都是普通员工而已，按照企业界流行的运作模式，如果员工干得好、干得长，那么老板可能就会拿出一点股权、期权来激励员工，但每个人都知道公司必须是属于老板的，公司创始人嘛。

怎么可以把公司完全交给员工呢？

在很多老板看来，公司就是自己的毕生事业，或者就是一个独享的玩具，而员工不过是随时可以替换的赚钱工具而已，怎么能有资格分享自己的利益呢？

多少聪明人都想不通，所以虽然在华为成名后去学习取经的企业如过江之鲫，但基本都是东施效颦，贻笑大方。

老板从来都要占大头，这是天经地义的，任正非却是唯恐自己分钱多了，这操作就让无数老板脑子短路。

华为分钱真的是很认真的。

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

会滋生员工偷懒心理，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高；

偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。

任正非曾经说过，华为的人才都是用钱堆起来的。

至于分享采取那种方式：是员工出钱参股，还是干股分红，或者学习华为的“虚拟股权”等等。合适企业就好，员工想法很简单，挣得多就好，并不想要的太多。

KSF薪酬全绩效模式：基于贡献与价值的系统化激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）

对于国内的大部分企业来说，我个人认为KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作

价值分割

根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。

薪酬分块

薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。

数据说话

通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！激励具有即时性和自动性。将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。

小结：

KSF模式的价值点提炼和平衡点设置模式，将员工利益与企业利益高度协同，真正实现上下同欲。员工人人都成为企业前进道路上的发动机。

KSF模式即时反馈激励模式，极大提高员工行动的执行力。

KSF模式实现了员工自我加薪特性极大的激发出员工的潜能和创造力，让员工由被动的接受管理、公司要我做转变为积极主动创造价值，为自己而做。

相比较传统的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企业与员工的利益平衡与共赢，KPI是一种绩效管理评价工具，KSF不但具有考核的作用，更是一种价值分配工具。

KPI强调公司的需要，为公司而做，KSF强调员工的需要，员工为自己而做，是员工与企业共赢的桥梁，是企业力量的爆发点。

KSF薪酬全绩效模式的实际应用

有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外，还要考虑激励的丰富和多元化，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案：

1）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。

2）PPV：解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。

3）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动

4) KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，KSF一般设计步骤：

1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）

2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）

3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）

4）分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）

5）选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）

6）测算，套算 （）

附：KSF案例参考模板：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。