“当不确定性增加时，公司应留意哪些预警信号？”
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作者：乔治·戴（George S. Day），保罗·休梅克（Paul J.H. Schoemaker）
对竞争环境中出现的威胁和机遇反应迟钝，可能会遭受毁灭性打击。要规避此类风险，企业需要抢在竞争对手之前察知风向的改变。
在过去10年间，我们研究了118家公司，发现警觉性最高的公司与其他公司最大的不同，并不是它们使用的工具和方法有何特别，而是它们采用系统化方式来确定向何处探察风险和机会，以及如何深入挖掘和研究。它们一般会采取四个基本步骤。
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第一步：
认真研判，确定探测范围
在大多数公司中，管理人员只会扫描自己舒适区内那些熟悉的领域和信息来源。使用这种方法会生成大量数据，拥有这些数据，会让人产生一切尽在掌握之感，但这只是一种幻觉，因为转型变革的弱信号往往会绕开管理层的监控领域，从侧面悄悄进入。
若想及早发现变化，一种有效的策略就是组建一支由公司内外独立思考者构成的多元化团队。正如我们的一位客户所说，这些人会“挖掘组织中的偏执狂”，动员大家说出自己平时深埋于心的预感、担忧、怀疑或直觉。
然后，领导团队可以重点关注那些现在看似不值一提但在未来几年可能会攸关成败的问题。设定3〜5年的时间框架，领导者就可以比竞争对手更具前瞻性，尤其是在阴云尚未浮现之时。
尽管具体关注内容因产品品类和行业而异，但领导者必须全面掌握能共同影响组织未来的各种力量和暗流。公司可以指派不同的团队，将各种领域（例如社会经济和政治力量、竞争对手和互补企业的行为、新兴技术）中的弱信号揭示出来，尽管其中一些信号初看上去可能对公司无关紧要。
除了向外探察，领导者还必须对组织内部的风险保持警醒，例如被误导的销售目标和不稳定的关系，以防小问题衍变为大危机。
在当今时代，新数据不断生成，偏激的媒体世界选择性地放大信号。单单是预警信号的庞大数量，就很容易让组织应接不暇，无法合理地消化吸收。领导者进行战略性探察的目的，是将组织注意力引向迫在眉睫的事项，以便从各级员工那里收集到相关信息。
弱信号何处寻
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第二步：
借助指导性问题集中注意力
确定哪些问题苗头值得密切关注、为何值得关注，需要人们有好奇心。领导者必须提出能揭示公司当前知识局限性的问题，进而标记出集体盲区，让组织对新近出现的问题保持敏感。
这种提问会推动管理者增强探察的广度和深度。我们发现把问题分成三类很有用：学习过去、拷问现在、预测未来。
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学习过去
根据过去预测未来也许并不可靠，但可以帮组织找出顽固的盲点和系统性弱点。
例如，我们合作过的一家医疗诊断公司，致力于系统化地梳理那些本可能带来增长的遗漏威胁和机会。在CEO看来，经理们以前的视野过于狭隘。虽然他们善于发现技术趋势，但在感知消费者情绪变化和邻近市场中潜在竞争对手的威胁方面，他们反应过于迟缓。
从过去的成功和失败中发现规律后，这些管理者开始定期扩大扫描范围，向自己提出更具深度的问题，比如非传统竞争对手在做什么，他们忽略了哪些颠覆性技术，希望以此避免重蹈覆辙。在留意新技术的同时，他们也会密切关注分销商和终端消费者在说些什么，下游企业能获得多少利润。
研究过去还有助于企业从其他行业或地区找出相似的情景或先例，在这些领域，企业关心的问题也许已经有了解决办法。研究类似案例可以帮助领导者在更宏观的背景下观察自己的处境，设计更好的方法来跟踪和解读额外的早期预警信号。
另一个好办法是借鉴过往的成功经验，在其他市场设立监视监听哨，问自己：“在这些地方，谁总是能够及早发现、迅速行动？”“它们有什么秘诀？”
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拷问现在
有时候，信号就在你面前。不过，即便是精明的领导者也难免千虑一失，将紧迫问题的预警信号视为合理现象。的确很多组织习惯采取防御机制，系统性地过滤掉此类信号以保护现状。
幸运的是，许多意外都有先兆。起初，它们似乎只是一些偏离预期的因素——例如，某联盟伙伴开始招募其他类型的人才，某客户抱怨劳动力供应趋紧，或者有传言说某竞争对手正在降价。
不满意的客户，尤其是那些转而惠顾其他公司的客户，能为指导性问题提供大量启发。复盘未能达成的销售交易或竞争对手抢到的合同，可以揭示出许多问题，但前提是，后续调查人员要直击要害，责问公司为何会失去这些商机，并且愿意去发掘真相、分享自己所知。
许多公司会监控博客、社交媒体网站和聊天室，寻找潜在客户问题的迹象，以期及时采取补救措施。警觉的组织尤为关注客户行为和需求的发展变化。一种方法是研究可能暗含机遇或威胁的“临界情况”。（在工程学中，“临界”一词用于描述刻意挑战极限的情景）
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预测未来
为了备战未来，领导者可以设计几种不同的情景，以反映当前不确定性在未来几年内的发展变化情况。他们在做这件事时，不太可能孤立地看待弱信号，将其视为无关紧要的背景噪声而置之不理。如果设计出相互冲突的情景内容，就更容易将可能很重要的弱信号与其中一些情景联系起来，从而将其置于更大的背景下。
为了鼓励情景规划，领导者应该提出关于未来的指导性问题，例如：“哪些意外真的会伤害（或帮助）我们？”“未来有哪些意外会像我们在近几十年看到的那些一样重要？”
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第三步：
积极扫描，深入探索
组织对扫描范围的选择并不是一成不变的，而是随优先级和问题的变化而变化。当有关竞争环境的新洞见出现并带来新机会时，管理者的具体探索工作同样要随之而变。
例如，我们知道的一家汽车保险公司注意到，续签合同的客户数量少于以往，但随后他们又回过头来重新与公司签约。那么他们当初为何选择离开？同管理层先前的假设相反，这与定价毫无关系。
事实是，公司认真倾听流失客户的想法后获知，一些竞争对手设置了更加灵活的保险范围和条款，一些潜在客户的短期保险需求未能得到满足。作为一种积极扫描方式，这些探寻性对话挑战了“定价是问题所在”的观念，并促使公司设计具有竞争力的短期保单。
积极扫描是建立在科学方法的基础上：它从一组假设入手，然后根据可获得的新数据来测试和修正这些假设。它根植于强烈的好奇心和探索欲。同样保持这两种习惯，并在组织中培养这些习惯的企业领导者，能够以全新眼光观察世界，在各种事物之间建立起人意料的关联。
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鼓励发散性思维
发散性思维是来自多种信息渠道的观点，它们涉及范围广，常常会相互对立。但只要它们引起的思想冲突能得到妥善管理，就能启发更加深刻的洞见。为做到这一点，领导者需要设立一套包容开放的标准，即使各方意见明显对立，也要予以容忍。
领导者乐于接纳不同的观点，有助于走出自己的盲区，将目光投向先前未予考虑的信息或解决方案。幸运的是，大多数组织确实拥有一些独立思考者。
但是，正如颇富传奇色彩的英特尔（Intel）联合创始人及前CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）所言，问题是这些人往往不愿同公司领导分享自己内心深处的担忧和感受。
例如，通常来说，当组织中发生意外事件时，至少有一小部分人并不吃惊，但他们当初什么也没说。如果没有得到明确的鼓励，标新立异的见解就难见天日。所以，领导者必须营造安全空间，让这些边缘人士敢于表达自己的观点。
此外，警觉的组织还应该发动各级员工积极参与。综合运用这些策略，将有助于组织培养好学求知的文化，进而做好抢占先机、防患未然的充分准备。
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从外向内思考
警觉的公司还懂得如何跨出组织边界，透过客户和竞争对手的眼睛来看待一切。它们不断提出关键问题，例如：“客户发生了怎样的变化？它们可能会有哪些新需求？这些需求要如何满足？”然后，它们可能会通过角色扮演来换位思考——比如说，思考某市场新军会如何对自己的企业发动攻击。
一个好办法就是组建跨职能团队，吸纳一些外部人士以获得全新视角。这种由“红队”军事演习衍生而来的方法，可以让人们敏锐地察觉原本可能会遗漏的威胁。
从外部入手调查市场，然后利用市场洞见来检验关于各种可能性的假设，这种逻辑是令人信服的。但这与许多组织的做法恰恰相反。
实际上，大多数公司都是由内而外运营，它们相信销售人员知道客户想要什么，研发人员知道哪些理念有可能实现，领导层能切准公司业务的脉搏。但是，当时移世易、动荡频发时，这些假设就危险了。
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第四步：
确定要放大并厘清哪些信号
通过积极扫描，组织发现的信号数量常常会远超它们的消化能力。因此，领导者必须想办法突出最值得关注的信号。调动群众的智慧，从合作伙伴及协作者网络中征集意见，这些都是很有用的方法。
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调动群众智慧
研究表明，群体往往比个人更善于做出准确判断。这是因为个人只能掌握部分信息，而一群拥有不同技能的人加起来，就比他们中最聪明的人还要聪明。假设一个群体不存在能将所有人都引入歧途的共同盲点，那么这个多元化群体就能反映出无数人形形色色的经历和观点。
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利用延伸网络
由合作伙伴、供应商、分销商、研究人员和咨询顾问构成的网络，使组织能够扩大探测系统的覆盖范围，同时又不会令自己吸收弱信号的能力不堪重负。
广泛探测的一个典型例子，就是中国香港的供应链管理公司利丰集团（Li & Fung）。通过销售服装、玩具和其他组装产品，该公司每年赚取的收入超过80亿美元，但它本身并不生产上述任何产品。大多数公司的供应链都可用于收集各方面的情报，包括行业动态、竞争对手行为或即将出现的供应短缺。
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用三角分析法厘清信号
正如GPS使用三个坐标在地图上定位车辆一样，管理者也可以采用多种调查方法和不同视角，获得更精确的洞见。
如果某个潜在威胁或机遇的信号被不同渠道证实，你就会相信确有其事。这就是优秀新闻和严谨科学的本质。
这样做的目的，是避免单一信息来源可能造成的偏见和误导信号，并对信号解读树立起信心。
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增强你的探测能力
当环境发生变化且充满不确定性时，能提出优秀问题的公司就会获得优势。然而，警觉的领导者虽然急于找到这些问题的答案，但也要认识到自己不可能马上搞定一切，在这二者之间，他们必须找到平衡点。
以下是一些经过验证的指导方针，旨在帮助领导团队更有效地应对动荡，增强公司的探测能力。
保持开放心态，将有针对性的假设和对未知的探索结合起来，积极探测信号。这种活动不要只开展一次就作罢，应该将其融入整个组织的持续学习流程中。
纷乱嘈杂的信号铺天盖地而来，可能会浪费领导团队本来就稀缺的注意力，与之相比，缺乏数据都算不上什么大问题了。因此，要利用指导性问题帮助组织集中注意力。
设身处地地思考，应用自外而内的方法来深入了解客户、竞争对手和合作者，以及他们未来可能的发展。
想办法激发人们天生的好奇心，对尝试探索、偶然发现、随机游走和开展实验保持开放态度。
领导团队成员可以通过培养以下个人习惯，进一步提高组织的集体警觉性。
设置“阳台时刻”，同问题拉开一定的距离（就好像你正在俯视一群热烈讨论的人）。通过此举，你可以从当下的紧张状态和情绪中抽身出来，从更宏观的视角重新界定问题。
努力拓展个人和专业网络，以扩大个人战略雷达系统的覆盖范围，时刻关注周围发生的种种变化。
鼓励同事在没有答案时坦率承认。告诉他们不要无端猜测或仓促定论，而是先提出假设，然后与其他人一起，进一步探讨各种可能性。
通过精明审慎的探测，警觉的组织可以及时、灵活地制定决策、深入探索，进而及早发现威胁和机遇，并在时机成熟时满怀信心地采取行动。
作者简介：乔治·戴，宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Wharton School, University of Pennsylvania）Geoffrey T. Boisi名誉教席教授，麦克创新管理研究所（Mack Institute for Innovation Management）高级研究员。
保罗·休梅克，决策战略国际管理咨询公司（Decision Strategies International）创始人及前CEO，最近创办了数字工具公司Q2 Tech。
*本文摘自他们合著的See Sooner, Act Faster: How Vigilant Leaders Thrive in an Era of Digital Turbulence一书（麻省理工学院出版社，2019年）。
本内容有删节
原文《动荡时期如何提升警觉力》
刊登在《商业评论》2020年5/6月号