成为端起猎枪的猎手
拿破仑有句名言：“一头狮子带领的一群羊，能打败一头羊带领的一群狮子。”有一次，拿破仑在打猎的时候，看到一个大男孩不小心落入湍急的河水中，那个大男孩一边拼命挣扎，一边高呼救命。虽然这条河水并不是很深，拿破仑的随从中也有游泳高手，但拿破仑制止了大家准备下河救人的举动。拿破仑端起猎枪，对准落水者，大声喊道：“你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。”那个大男孩见求救无用，面对随时都有可能喷出火焰的猎枪，更加拼命地奋力自救，终于游上了岸。这个大男孩在两年后加入了拿破仑的部队，成为一名骁勇善战的士兵。他对别人说：“不是我善战，是拿破仑逼着我必须跑起来。”
企业管理者应该善于推动团队进步，让团队成员跑起来。尤其是面对那些自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，对他不会产生丝毫的帮助。相反，应该让他感受到“大棒”的威胁，这样才能激发他们成长的动力。即便是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们怀有消极散漫的心态，帮助他们认清自我，激发他们发挥出自身的潜力，重新激发新的工作斗志。
曾经有一个男孩问迪士尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”听到这个问题，华特明确地回答：“不，不是我。”
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”小男孩追问。“没有。这也不是我的工作。”华特接着回答。男孩百思不得其解，又问：“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”华特笑了笑回答：“我就是一个充气筒，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
华特揭示了企业管理者的真正角色：教练、老师，也可能是班长。企业管理者要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。要让“有能力有意愿”的人，死心塌地跟着主管打拼，并且激励“有能力没意愿”的成员、提升“有意愿没能力”的成员，这是团队领导者最大的挑战。“建立一个成功的团队”是团队领导者的核心职能。
人们都知道，身教大于言传，示范和榜样的力量是无穷的。但是让很多管理者感到困惑的是，自己也在处处传帮带，部下的效率却越来越差。需要管理者反省的是，因为你的榜样已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。身教并不是自己一直要带着干下去，是阶段性的和创新性的。只有在有新工作时才需要加以示范、引导。在多数工作时间里，需要下属自主完成。通过亲身实践，他们才能成长。在员工提升能力过程中，企业管理者的主要工作就是推动他们，让他们跑起来。只有他们跑起来，企业的发展速度才能快起来。
混日子的员工越来越多
这个问题最严重，可谓是企业运营过程中的“第一大害”。很多企业主或高管对这样的问题其实都是严防死守，奈何公司缺乏一套科学、合理、具有激励性的绩效管理机制，仅凭主管的评价很难做到奖罚分明，或者管理者的个人喜好导致公司中留有懒人、庸才生存的土壤，最后导致公司“混日子”的员工越来越多，人才留不住，公司运营走下坡路也是情理之中啦。
为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
那么问题来了，出现了以上这些员工懈怠不敬业的问题，要如何解决呢？
对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
4）设计多线多目标管理，如下图：
目标的3+1激励设计
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
