约翰·多纳霍积极推进的“DTC转型”效果不佳，中国品牌也需要重新评估与经销商之间的关系
美国当地时间10月14日，执掌耐克四年多的约翰·多纳霍 （John Donahoe） 正式卸任，埃利奥特·希尔 （Elliot Hill） 接任其耐克全球CEO ( 首席执行官) 的职务。
左为埃利奥特·希尔（Elliot Hill），右为约翰·多纳霍（John Donahoe）。
多纳霍在任期内的表现颇受质疑。他曾带领公司走出疫情泥潭，但此后耐克营收增速一直未见起色。10月2日公布的2025财年一季度 （2024年6月-8月 ）财报显示，耐克全球营收下滑10%，净利润下滑28%，预计第二财季（ 2024年9月-11月） 收入至少下滑8%。
从股市的反应也可看出，投资者对多纳霍的离职感到“满意”：9月下旬，一把手交替的消息发布后，耐克的股价第二天就回升了10个百分点。
作为一名此前并无鞋服行业履历的职业经理人，多纳霍上任后对耐克公司进行了大刀阔斧的改革，其中最为引人注目的就是激进地推动DTC （Direct to Customer，即绕过经销商的直销模式） 转型。但是，从耐克这几年的业绩来看，这项改革难言成功。
耐克在2010年前后就开始了DTC转型，是行业内的“探路先锋”。随后几年，中国运动品牌也纷纷开始了DTC的探索。但是，耐克近几年过快地撤出合作零售商的货架，不但失去了经销商的销售助力，更是将销售渠道拱手让给竞争对手，这是多纳霍被外界诟病的原因之一，也引发了外界对DTC转型时机与节奏的讨论。
多纳霍的“锅”：产品过时，DTC激进
2020年1月出任耐克CEO之前，多纳霍曾担任贝恩咨询总裁兼CEO、eBay市场总裁等职位，但均与传统消费品牌无关。
上任伊始，这位“空降兵”就对公司架构进行了重组，将原本按单项运动划分的各个部门合并为男装、女装、童装三个部门。为此，公司经历了大裁员。
这样做的目的是让产品设计满足更广大人群的需要，尤其是耐克多次强调的女性消费者和童装人群。这种做法或许能短期内提升营收和利润，但也失掉了品牌内核——时尚单品只是运动品牌的外延，运动竞技才是护城河。耐克本就是以跑鞋起家，并长时间引领鞋类科技。当耐克的产品设计不再以支持它、使用它的运动人群为基准，又如何持续吸引目标消费者呢？
零售商JD Sports的CEO舒尔茨在2024年3月曾表示，耐克的传统运动鞋系列已开始让人感到疲劳，竞争对手的鞋则因多样性和特色款式而备受欢迎。
此次耐克董事会选择希尔出任CEO，可能就与他在产品方面的经验和业绩有关。希尔是耐克“老兵”，从实习生开始一直做到全球消费市场总裁。2010年耐克北美业务增长停滞时，作为该区域新任总裁，希尔围绕竞技运动本身重新调整了耐克的市场定位。接下来的四年，耐克接连收获双位数增长。聚焦运动的市场策略，也奠定了2010年代公司在全球市场中快速增长的基础。
懂产品，支持品牌回归运动本身，加之其在位期间与员工及合作伙伴相处愉快，有资源有人脉，希尔具备了“临危受命”的一切品质。
多纳霍在任期间的另一个主张是加速DTC转型。DTC模式主张用直销来代替传统的经销商渠道，这样做一个显而易见的好处是有助于提高毛利率。虽然耐克从2010年前后就已开始尝试DTC，但多纳霍上任后大大加快了转型进程。为了挤掉更多的批发中间商，多纳霍决定停止向美国大型连锁零售商Dillard's、Urban Outfitters等销售耐克服装，并减少了其在梅西百货以及运动连锁经销商Foot Locker销售的商品数量。
上述被多纳霍“抛弃”的零售商都曾是耐克扩张路上重要的合作伙伴。
然而，当下耐克不但面临老对手阿迪达斯等品牌的竞争，新兴运动品牌Hoka、On昂跑以及New Balance也在抢占它的跑步鞋份额。耐克与零售商分手后，这些品牌正好占据了耐克空出的卖场位置。这样的此消彼长显然不是毛利率提升可以弥补的。在消费不景气的时候，这一问题就更加严重。
从数据可以看出，虽然多纳霍一直力推DTC，但在2022年至2024年间，DTC营收占比增长速度却有所放缓。这就与消费环境不景气有关。削减经销商并未能给DTC带来更高的收入占比，却拖累了企业整体增速。
2024财年四季度 （2024年3月-5月） ，耐克营收同比下滑2%，之后的三个月下滑10%。与之对比的是，阿迪达斯二季度营收增长11%，lululemon增长7%，亚瑟士增长22%，On昂跑二季度增长27.8%。
过错归咎于CEO多纳霍一人并不合适，但耐克的确到了急需变革的时候。老对手阿迪达斯已经尝到了“换手如换刀”的好处。2023年1月1日古尔登就任阿迪达斯CEO以来，业绩一度萎靡的大中华区已经实现五个季度连续增长。
国产DTC转型进入谨慎期
耐克DTC的成败得失也在业内引发了较多讨论，DTC转型究竟是不是营收增长的灵丹妙药，如何平衡直销和经销商的关系，都成了安踏、李宁们需要思考的话题。
理论上，DTC零售的效果很美好：销售渠道的表现直接反馈于后方，作用到产品和设计上，可以加快研发速度；客户画像也会更为准确，让营销有的放矢；尤其是“多渠道一盘货”，生产销售全链路打通，还能有效解决库存问题。减少了一层层的经销商分拨，企业毛利率得以快速增长。
在互联网电商兴起之时，DTC的商业模式就开始成型。一些带着“互联网基因”的新品牌从网店起家，一步步建立生产线、实体店，全程没有经销商参与。这样的模式一度受到资本追捧，DTC“鼻祖级”企业Warby Parker （眼镜品牌） 和Allbirds （运动品牌） 分别于2021年先后登陆纽交所和纳斯达克。
然而，风光过后，这两个品牌目前的处境都不算好。Allbirds曾号称硅谷“人手一双”，开盘日股价一度涨到648.8美元，如今落到10.53美元 （11月11日收盘价） 。Warby Parker的股价也大幅低于上市时的价格。二者还有一个共同特点：都在亏损。
财报显示，二者的相同点在于营销成本翻倍增长，获客成本不断提升。Allbirds招股书显示，其营销费用几乎占到营收的25%，这个数字在安踏、李宁等传统运动品牌中大约是8%-12%。Warby Parker的招股书写道，2018年-2020年获客成本分别为26美元、27美元和40美元，疫情期间获客成本大幅升高。
这正是“绕开经销商”所需要付出的代价。有经销商的时候，品牌可以借力，不需要负担经销商的营销和渠道建设费用。
最近的国产“DTC明星”是蕉下，本次冲击港股失败后，蕉下用“将产品营销、品牌公关等岗位进行了一定整合”“有不到1% （公司1600余人） 的同学离职”回应了互联网热传的“裁撤品牌部门、公关全部离职、市场部并入销售部”的风波。
安踏集团旗下的品牌斐乐 （FILA） 同样采用DTC模式，2017年前后几年增长很快，但在疫情期间，没有经销商分担风险的FILA遭遇了负增长。即便很快转正，“增长遭遇瓶颈”仍是近年来FILA抹不去的阴影。
没有资本加持，没有合作伙伴协助扩张分担风险，DTC品牌想实现短时间内“做大做强”并不容易。
上述企业都是直接靠DTC起家的非传统企业。对传统企业来说，“DTC转型”指的是加大自营渠道和电商渠道的建设力度，扩大营收占比。在耐克开始尝试DTC转型时，国产品牌还处在2010年前后几年库存危机的泥潭。库存危机结束之后，国产运动品牌轻装上阵进入快速发展时期，也是DTC转型较快的时期，只是“DTC”这个词的应用相对较晚，国产品牌更倾向于“电商+直营”。
像耐克那般大刀阔斧地砍掉经销商，国产品牌还没到那一步。
李宁最近几年一直保持DTC和批发渠道的营收比重大约1:1，2020年之后放缓了DTC转型的速度。
最“激进”的是安踏。2020年中期，安踏开启DTC模式改革，将全国11家经销商转型，涉及近3500家门店，其中六成直营，四成由加盟商按照安踏新运营标准营运。到2024年中期，采用DTC模式的门店比例超过80%，约5600家。
安踏内部人士告诉我们，这一决策的时间点非常关键。2020年正是零售艰难的时刻，否则不会有大批量经销商选择放弃老板身份成为安踏员工。尽管外界一直盛传丁世忠对安踏经销商的话语权很强，但很多经销商仍感谢安踏带动他们致富。
但是，此次转型将渠道库存收归公司库存，也增大了公司的压力。市场不景气的情况下，安踏花费了大量时间精力与库存作斗争。
安踏之前，完成经销渠道变直营渠道的企业只有百丽。2002年，百丽创始人邓耀、盛百椒家族联合百丽各大经销商成立了“百丽投资”。2004年，百丽集团又全额收购了百丽投资，区域总代理成为“区域总经理”，但各区域仍然保持很大的话语权，协同性很低。各区域以销售为目的，什么产品好卖就卖什么，甚至内部品牌互相抄袭，也在一定程度上稀释了百丽的品牌价值。
相对于“抛弃”和“控制”，“影响”经销商或许才是品牌现阶段的最优解。大公司对经销商提出要求，对符合标准的经销商经历一轮洗牌；经销商通常也乐意接受改造，提升效率，是一个双赢的局面。
很多品牌将经销商渠道同电商和直营店一起纳入库存共享系统。当顾客在某一门店看中的产品缺货断码时，企业的其他店铺或中央仓库可以直接将合适的尺码配送给顾客。江南布衣2024财年 （2023年7月-2024年6月） 年报提到，库存共享及分配系统为公司带来了超过11亿元的零售增量，年营收52.38亿元，上涨17.31%。
“传统企业DTC转型更不容易。”一位传统运动品牌前CFO告诉我们，相比DTC品牌直接从无到有，传统企业需要“先推翻，再重塑”。更难的是改变“人”的观念，上至管理者，下至零售门店的最基层员工，都要挣扎着经历转型。“年轻人都喜欢去‘互联网大厂’，不愿意来传统销售企业，行业里大部分老人还是愿意走自己那一套，不像年轻人那么容易接受新东西。”
尽管如此，DTC趋势是不可逆的，正如数字化转型不可逆一样，只是进度的不同。理智的企业会找到自己的节奏。