全球开店门户91开店网与中国餐饮网、国民开店财经媒体店商高参联合推出“对话·中国餐饮新势力”餐饮创业家系列微访谈活动，邀请国内新锐餐饮连锁品牌创始人、餐饮管理精英面对面深入交流，探索人物的创业故事、解读成功餐饮品牌的经营智慧；深度挖掘餐饮好项目，引领餐饮开店新风向！
在福建，经典世家牛排的名号响当当。经典世家牛排创始于2011年，发展至今已有8年的历史。好的品牌需要慢慢打磨，经典世家的经营价值观是先做强再做大，稳健进取，每一步都走得扎实，比起快，更重要是稳。
8年来品牌发展不断迭代升级，从“农村包围城市”路线到现今逐渐进入一二线城市布点，与万达、沃尔玛、大润发、新华都、永辉超市等国内外大型知名品牌商超集团达成战略合作伙伴关系；从最初的单家门店，到如今布局全国36家直营门店的知名餐饮品牌公司，年营收超一亿元；对经典世家而言，全国餐饮百强企业是经典世家牛排正在不断打拼的“诗和远方”。
经典世家现在的发展规模有点超出了创始人戴锦堂原先的预期。2009年，从大企业出走的他，用几年的积蓄在南安溪美成立了经典世家的第一家门店。当时只是想把这个品牌做成一个在区域有影响力的连锁品牌，没想到能够走到今天这个规模，摸索的过程中真的有很多惊喜。
本期经典世家牛排创始人戴锦堂做客《对话•中国餐饮新势力》，分享了经典世家牛排的经营之道，以及从人治到法治的探索，对餐饮人或将有所启发。
栏目策划 | 91开店
主持 | 大北
91开店：请您简单介绍下经典世家牛排？为什么会选择做牛排？品牌叫经典世家，有什么内涵吗？
戴锦堂：因为在外打拼照料不到母亲，我选择回乡创业。当时创业也不知道要做什么，有一天看到一家餐厅很多人排队吃饭，进去品尝后，感觉大众化的牛排自助餐厅很符合家庭氛围，所以就加盟了一家牛排自助品牌，从此踏上餐饮创业之路。第一家店生意非常火爆，但是，当时品牌商给到的支持不大，还有很多限制，而且加盟只是个生意，内心还是想建立自己的品牌，所以“经典世家”就诞生了。
关于经典世家的内涵寓意，牛排是西餐，自助餐又有中餐的氛围，我想做的就是大众化的、中西餐结合的餐厅，给人的感觉又要经典、又要时尚、还要跟传统结合，同时我们希望打造的是百年老店，能够一代传一代，所以叫“经典世家”，“世家”就是传承的意思。
自己做品牌也是一路波折走过来，边开边关，发展到现在有36家直营店。商标是3年前才申请下来的，刚开始一直申请不下来，被驳回了3次，第一个理由是“你就一家店，怎么能说自己经典，有夸大宣传的嫌疑。”直到我们开了20多家店，有了一定的实力，才终于批了下来。
91开店：经典世家目前门店经营模式？
戴锦堂：我们采用的是“单点牛排+自助经营”的模式，牛排部位不同价格不同，且无限量供应免费自助，可达到60-100个品种。你只要点上一份牛排，就能免费享用各种自助沙拉百汇，包括热菜、主食、冰激凌、爆米花、冷饮、糕点、水果沙拉等等。
我们走大众化路线，客单价在60-70之间，牛排带自助，带给顾客超值的感受。我们定位是家庭式的，年轻妈妈带小孩过来吃的很多，中西自助很适合家庭聚餐，比如老人家可以选择煲汤、炒菜，小孩子喜欢冰淇淋、爆米花，年轻妈妈喜欢时尚的甜品、西餐，这些我们都有，可以满足一家人不同的就餐喜好。
91开店：就餐环境已经连续三年成为年轻消费者选择餐厅时最关注的因素，在餐厅环境和装修的营造上，能给我们介绍下经典世家门店的设计理念？
戴锦堂：我们的装修风格首先要体现的是“经典”，同时又要符合家庭客群，营造出一种温馨典雅的感觉。
我们的店铺类型经历了3次迭代升级。一开始我们的消费主力以70后为主，他们追求的是实惠，俗话说的“好吃又大碗”。现在的90后妈妈群体追求的又不一样，讲究吃饭要有氛围。所以我们的口号也进行了升级，从“经典美食，物超所值”到“一份牛排升温一份感情”， 除了给顾客“超值“的感觉，环境上又感觉到很温馨。
我们现在也在规划儿童的场景，和大城市的亲子餐厅不同，我们不需要很大的面积，不需要设置很多的功能区。我们有一家店，直接空出一个区域，摆几张桌子、互动屏，摆一些书籍，小孩子可以在这里安静的玩，不打扰大人用餐。
91开店：我知道经典也推出了原切牛排，原切牛排品类市场怎么样？
戴锦堂：现在都在讲消费升级和消费降级，消费升级并不代表高价，它是对品质要求很高。消费降级也不是指价格低，而是消费者更理性了，因为选择非常多，所以非常考虑竞争力。原切牛排就是一个很有竞争力的品类。
牛排有两种，原切牛排和重组牛排。原切是没有经过复合的，是手工切出来的，只有基础的腌制、排酸，没有更多的加工，会更加原滋原味。我们现在大部分牛排都是原切，现在的消费者更认可原切牛排。
前几年消费者有误解，网上关于“胶水牛排”的种种说法引起吃货担忧。“胶水牛排”说的就是重组牛排，就是碎肉重组、添加了卡拉胶的牛排。其实不管是原切还是重组，营养价值是差不多的。
不要认为原切就一定很贵。牛排有很多种，品种不一样，等级不一样，价格也就不一样。也不要认为原切的最嫩，比如我们的手工原切新西兰香嫩牛排，不同于口感嫩滑的菲力，原切牛排肉感十足，很有嚼劲。
我们的牛排是跟光明集团旗下工厂合作的，选择跟国企合作，一是食品安全有保障，二是渠道资源广泛，我们一年几千万的采购量，可以保证稳定的供应。
91开店：经典世家的供应链和食品品控体系是怎么建立的？效果如何？
戴锦堂：食品安全无小事，我们对产品的品质把控一向严格，在我的企业里，绝对不允许出现地沟油、非法添加剂等食品安全问题。公司通过ISO9001、14001、22000三大标准体系认证，严格供应商管理制度、原材料索证制度、产品储存管理制度、产品加工管理规范、物流配送管理制度，综合终端的产品制作标准流程控制，形成完整的闭合品质管理链，来真正实现食品安全。
对经典世家而言，申请ISO9001、14001、22000三大标准体系认证，是企业朝着规范化、标准化的综合型大型餐饮集团迈进的重要一步。这三大认证涵盖了质量体系认证、环境管理体系认证以及食品安全管理体系认证，将助力经典世家餐饮进一步迈向全国市场。
在餐饮行业，通过这三大体系认证的企业并不多，且普通餐饮企业也很少在这些认证上做过多的投入。
91开店：每天是否会花时间查看大众点评顾客评价？如何处理顾客差评？
戴锦堂：我们很关注顾客的感受。我不单单看大众点评，因为现在消费者基本是微信点单支付，在经典世家牛排公众号有个点单平台，顾客下单后可以评价，顾客差评会直达我手机，可以追溯到单号，具体到每家店的每张桌子，监控也调得到。
收到差评后，我们有内部处理群，发现一星差评，马上发整改报告和行动计划，并且反馈到顾客，致歉、送免费券。我们的差评处理表格包括投诉问题、根源、问题分析、行动计划、谁负责、顾客回访、返券、负责人等，所有工作都是围绕顾客满意度展开。
我们还推出了超级会员，邀请他们成为我们的测评员、督导，化身神秘顾客，每个月对餐厅进行全方位的评价，每个月给他充值200-500块，让他来吃饭，成为我们门店营运的监督。
我们的门店老熟客平均一个月会来吃2次，周末门店有30%的小朋友，带来了80%的消费。做餐饮，很重要的是做回头客，你做不了回头客，必死无疑。有回头客，我服务好周边两三公里的客群就够了。
91开店：我们知道，戴总十分重视员工和核心管理团队的激励，让员工成为股东也是经典世家的发展宗旨，请戴总介绍下经典世家股权激励模式？
戴锦堂：强者不是超越了多少人，而是凝聚了多少人和成就了多少人。我认为，优秀员工及核心团队是推动企业发展的核心力量。我希望员工在经典世家不仅仅是一名员工，也可以成为股东。所以我们为员工搭建了一个成长、发展和创业的平台，让员工可以通过努力，实现自己的人生梦想。
公司股权激励模式为四级合伙人模式：一级合伙人是基金股，二三四级合伙人是岗位股。一级合伙人称为原始股东，可以有各种组合，房东可能是股东，员工也可能是股东，大家根据投资比例，风险共担，收益共享。
另外，在一级合伙人中还设立了员工创业基金，由公司大股东拿出一百万元，低息借给员工进行合伙，给员工提供入股创业的机会。二级合伙人是公司总部核心高管；三级合伙人是区域负责人；四级合伙人是门店厨师长、管理组、店长。
经典世家的激励机制非常多，根据不同发展阶段、不同层级，会做一些有针对性的组合。以前的雇佣制时代已经过去了，固定工资不能完全激发员工的工作热情，所以我们将传统绩效进行优化，绩效不仅仅作为激励，更是对其工作的评价。
对于核心高管，公司会赠送其干股。干股的分红分三次发放，第一年发放50%，第二年发放30%，第三年发放20%，这样比较有助于保证员工的稳定性。对于一些层级不是很高的老员工，公司为感谢他们的付出与信任，会直接赠送给他们5-10万元的干股奖励。
如果送的是公司干股，可以享受所有36家店的收益（36家店一年收益×股比）；如果送的是区域干股，可以享受区域所有门店的收益；如果送的是门店干股，可以享受这家门店的收益。
我认为，好的股权激励，既能够激发员工的积极性，又可以帮助门店培养和留住人才，最终实现营业额的提升与门店的裂变。在他看来，只有一起分享、共同盈利，公司才能健康持续地发展下去，光顾着自己挣钱，员工啥都没有，那样的企业是不行的。
91开店：公司引入赛马机制，将该机制融入股权和绩效中，效果怎么样？
戴锦堂：公司给员工股份本来是为了让其充分发挥潜能，更好地开展工作，但是有时却适得其反，员工投了钱入了股就可以得到分红，收入多了没有了压力就容易懈怠。
引入赛马机制后，如果该员工季度或年度绩效没达标，分红就会被打折，打折的部分要奖励给做得好的那部分人。因为连锁体系有个特点就是要对门店进行督导和评估，还有神秘顾客和食客的满意度评价，这些综合起来就可以得出一个总体评价，评价越高的人分的钱越多，评价低的人分的钱就会被打折。
当然，公司让员工入股的目的不是仅仅为了钱，而是让其转变身份，有当家作主的感觉。赛马机制引入绩效中，做得好的人挣钱多，做得不好的人遭淘汰，所以出力又出钱的人收益才能得到最大化。公司人员逐步优胜劣汰，好的人越来越好，不合适的人自动退出，公司也配有完善的退出机制。长此以往，团队就会越来越强。
我们的目的是要打造一个“共合”模式，即共同合伙人模式+赛马机制，而所有制度的设定都是围绕人性特点展开的。公司不能破坏整体薪酬市场固有的平衡，所以采用一些激励模式的创新与企业进行融合。
在公司的大平台上，如果员工很优秀，就应搭建各种渠道让他通过努力给公司带来效益，带来管理的提升，相应的也要让其有增加收入的机会，让员工随着企业的发展实现自己的梦想，这样就实现了共赢，这是未来餐饮业需要思考的非常重要的一方面。
91开店：经典世家今年打算拓展多少家门店呢，重点面向哪些地区拓展？门店的开店速度是怎么样？
戴锦堂：我们开店追求的是“稳中求进，做百年老店”，如何做到呢，我们归纳为“积蓄力量，管控风险，精心布局，蓄势而发”。
今年的开店计划是5-6家店，开店以省内为主，向海西发展。目前已经开了4家，大部分在省内，另外今年还有很多到期的门店，翻新的门店。今年翻新了4家店，敲掉重新来，投了几百万，效果非常好，有家门店业绩相比去年直接翻倍了。要舍得投入，赚钱的店敲掉，还要花200万翻新，一开始很多人是反对的。
我们开店是直营店为主，加盟不是我们的初衷，但是传统自我积累会很慢，未来要发展，我们也是要考虑加盟这个问题。传统的加盟模式，品牌大起大落，品质不稳定，新型的众筹、合伙人、互相投资的加盟模式，也开始出现很多问题。
我更倾向于省内直营，省外在我们有直营店的省份，利用“共合”模式，找城市合伙人共同成立分公司，共同投资，接受总部全程的标准，相对独立核算。
你能成功，是因为你身边跟你有利益相关者希望你成功，你才能成功，如果跟你利益相关者不希望你成功，你肯定成功不了。“共合”模式把利益相关者绑在一起，比如房东、供应商入股，这样供应商供货就会更准时，房东就不会给你乱涨价。
我追求稳步发展，倾向于学习华莱士的合伙模式。华莱士商业模式是经过设计的，裂变非常快，老板在门店只占20%，他是赚后端的钱，前端的钱让店长等利益相关者去赚。
「 老板快问快答 」
91开店：开餐厅最难的是什么？
戴锦堂：开店前最重要的是选址，好的选址可遇不可求。据统计，现在餐厅的平均寿命在500多天，很多门店只开几个月就倒闭了，所以选址非常关键。
91开店：觉得做餐饮，最重要的什么？
戴锦堂：团队和人才。背后是管理机制，包括人才的培训机制、人才的梯队建设，各种机制。餐饮业人员流动性非常大，一个是品牌问题，一个是薪酬是跟效益挂钩的、薪酬不可能太高。餐饮门槛低，年轻人多，忠诚度低、浮躁，做餐饮没有价值感，现在的服务员跟以前不一样，按年流失率在100%，能做满一年就很不错。目前，我们的店长年龄在25-35之间，营运部门人员大概20%是从门店提上来的。
91开店：怎么看待竞争对手？
戴锦堂：以前看法是“要么你搞死我，要么我搞死你”，你死我活，商场的现实就是这样。现在我改变了，竞争对手是我们发展的重要推力，竞争对手会倒逼我们做好自己。
91开店：企业的发展，高于你的期望值还是低于？
戴锦堂：完全超乎我的期望。开第一家店的时候，觉得只要生活品质提升了就可以，完全没想到我会开到36家店，一年做到一两个亿的产值，而且我们是完全靠自我滚动发展起来。
91开店：员工对你怎么评价？
戴锦堂：有说我“小气”的，他们想不通“为什么老板给外面的人捐钱做公益，就是不给我涨工资”。我认为“该花的钱，一百万都要花；该省的钱，一分钱都要省。“勤俭节约是基业长青的基石，不能控制好成本，企业就谈不上发展。也有说“感恩”的，老板给他们提供了一个发展的平台，他们很感恩。
91开店：工作中你是一个怎样的人？
戴锦堂：很敬业。我晚上经常加班到十一点，我做很多思考的事情，整天都要琢磨公司运营、人员管理和企业发展的相关问题。创业初期老板要聚焦，企业是扎扎实实做出来的。
91开店：除了工作，自己最喜欢做的事是什么？
戴锦堂：我基本上每天晚上都要回家吃饭，哪怕很忙，也要抽空陪家人。基本上两天跑一次步，因为身体是革命的本钱。家庭、事业、锻炼，这就是我每天的安排。
91开店：现在很多年轻人投入餐饮行业，你会给现在准备开店创业的年轻人什么建议？
戴锦堂：年轻人创业不要浮躁，我觉得年轻人创业其实要具备3个条件：天时、地利、人和。天时，要看时势。选择很重要，选一个比较能成功的项目，天是最大的，不能逆天而为。地利，是你要有创业资本，年轻人千万不要贷款创业，现在竞争风险太大了，可能一辈子翻不了身，要量力而行，不要好高骛远。人和，要有创业团队，你的沉淀，你积攒的工作经验。
91开店：您做企业的终极目标是什么？
戴锦堂：回到初心，到我这个阶段，主要是价值体现和责任，希望跟我们一起做的伙伴能够有个平台，帮助更多的人实现梦想，另外就是承担社会责任，为社会做共享，解决就业问题。
91开店：最后问您一个关于公司未来规划的问题，您对经典世家品牌的期待是？要做成一家什么样的企业？
戴锦堂：我希望能够成为中国餐饮100强企业，能够在餐饮行业深耕，占有一席之地。我最大的梦想是，是闯出一条中西结合、适合餐饮行业的、适应民营企业发展的新的管理模式，具有中国特色的先进管理模式，这是我正在做的事情。
「 记者小结 」
只有掌舵人跟上了时代的格局和步伐，品牌才能保持活力和生命力。在与经典世家品牌掌舵人戴锦堂的短暂接触中，我们发现，他是一位非常有格局的掌舵人。而他的格局观来自于不断学习，创业过程始终坚持学习、保持充电状态。餐饮业门槛很低，但是要做到精细化管理是很不容易的，需要供应链、绩效考核、人力资源管理、产品研发，产品结构等多方面的支持。
对他来说，企业的愿景是做中国的餐饮百强企业。他深知要实现这个愿景目标并不容易。国内餐饮企业体量庞大，这其中，能够稳步发展的企业其实并不多，经典世家的百强餐饮梦任重道远。
