如何破解家族企业的“控制权”，从来都是一道世界性难题。而在当下中国，家族企业迎来二代传承高峰，却有少数企业走出了中国式传承路径。

2012年8月，70岁的美的集团创始人兼董事长何享健宣布卸任，美的集团全权交棒给以45岁的方洪波为首的职业经理人打理。何享健表示，自己子女均不进公司，“坚决不做家族企业”。在此事一年后，美的集团完成了整体上市。

将帅印交予他人，在制造业也许并不鲜见。而在闭环相对固定的房地产行业，是否也有范例？近日，世界500强企业龙湖给出了答案。

10日28日，龙湖集团发布公告，创始人吴亚军因年龄和身体原因，辞去董事会主席等职务，公司执行董事、首席执行官陈序平接任董事会主席。

新任董事会主席陈序平何许人也？1982年生人，现年40岁，2008年清华大学土木工程专业毕业并取得硕士学位，同年以仕官生身份加入龙湖集团。历任工程经理、项目经理、等职位，于2016年底出任成都公司总经理，2021年7月被任命为龙湖集团COO和地产航道总经理，2022年2月底成为龙湖集团CEO。

至此，陈序平成为龙湖集团创立29年来的第二位董事会主席，也是地产界最年轻的掌舵人之一。

这场“60后”与“80后”的新老交接，意味着龙湖彻底将家族企业交由“外人”打理，这在房地产行业实属首例。

去家族化，让贤“守江山”

上世纪90年代，吴亚军和蔡奎从“龙湖花园”项目起家，1993年龙湖集团创立之初，是一家典型的家族企业。经历多年打拼，龙湖从西南一隅走向全国，成为房地产头部企业之一。

打江山难，守江山更难。在龙湖集团逐渐壮大的同时，吴亚军却进行“反向”操作，开启“去家族化”之路。她说：“我希望龙湖真正成为一个机构化的公司，摆脱创业期的特征，创建深度机构化。”在吴亚军看来，深度机构化组织的特征，是不依赖于创始人和精英，而是进一步集团化和职业化。

2009年，龙湖上市前夕，为了减少公司的家族企业色彩，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，走出了龙湖“去家族化”的第一步。

吴亚军，这位毕业于西北工业大学鱼雷热动力装置设计专业的女强人，在业内一直是一个传奇般的存在，白手起家打造了龙湖这个模范房企。

让家族成员逐步退出管理层，背后也显示了创始人的远见和魄力。

2011年8月15日，龙湖集团公布中期业绩的同时，吴亚军宣布辞去CEO一职，交由公司常务副总裁邵明晓继任。彼时，管理层中企业创始人吴亚军、蔡奎及其家族成员全部离开，龙湖集团一连串动真格的动作，引发轩然大波。

令人意外的是，吴亚军的远见卓识在数年后得到了充分验证，业内描述：在龙湖，5年内的事邵明晓定，5年后的事吴亚军去考虑。

邵明晓担任CEO的十年间，龙湖集团地产开发业务从383亿元增长至2900亿元，足足翻了7倍之多，而龙湖的市值也从2011年的492亿港元涨到上千亿港元。此外，在房地产市场转型期，邵明晓提出了“持商业”、“空间即服务”等战略，以及“TOD优先”业务策略，这为龙湖集团穿越周期奠定了基础。

因其出色的职业成就，邵明晓于2020年、2021年连续两年入选福布斯中国最佳CEO榜，名列第18位，这是地产行业唯一入选的CEO。就连吴亚军在内部信都发出感慨，“的确，想一想，老邵不是我们的CEO而是友商的CEO，肯定够我们喝一壶的！”

以邵明晓担任CEO为起点，龙湖用“润物细无声”的方式解决了创始人与职业经理人之间的分工合作问题，也帮助龙湖集团跃上一个又一个台阶。

40岁仕官生：“升得最快的董事会主席”

不过，在吴亚军新的布局中，邵明晓是比她自己更先一步“让贤”的人。今年2月28日，邵明晓升任集团董事会副主席，原COO陈序平接任CEO。10月28日的公告中则披露，邵明晓由执行董事调任为非执行董事，并辞任投资委员会委员。不过，他仍将担任董事会副主席。而陈序平则直接接替吴亚军，成为董事会主席。

仅8个月，从CEO到集团掌门人，陈序平再次被推到镁光灯下。

这位新掌门人身上有两个明显的标签，一是“80后”，年仅40岁就坐在了这个位置上，在地产圈极其罕见；二是“仕官生”，这是龙湖实施多年的培养中高级管理人才的计划，现在获得了最高等级的落实。

2008年，陈序平从清华硕士毕业，以仕官生身份加入龙湖集团。仅14个年头，就升任集团最高职位。年初接任CEO之前，陈序平最突出的成绩是在成都公司总经理任上取得的。2016年，成都龙湖的销售额是53亿元，到了2020年，已达到180亿元。

在晋升集团CEO前，陈序平的职务为龙湖集团执行董事，集团COO、高级副总裁，并兼任地产航道总经理及集团投资委员会委员。

公开资料显示，陈序平担任成都龙湖总经理期间，成都龙湖的地产开发销售额从2016年的53亿元增长到2020年的180亿元；截至2020年，成都商业阶段性的完成了网格化布局，开业购物中心增到8座，冠寓规模突破万间，同时，椿山万树等创新业务也完成了落地。

吴亚军在公司内部对陈序平有极高的评价：“陈序平有很强的方向感，对龙湖文化认同，企业家精神、生意逻辑，组织能力、再到驾驭大系统的能力，都很突出。”

在今年8月召开的中期业绩沟通会上，吴亚军对陈序平取得的成绩表示满意，并称陈序平在出任CEO半年以来，工作超出自己的预期。

管培生机制：现代化企业管理样本

龙湖创立29年，吴亚军早已成为龙湖的一个标签，一个象征。

但在吴亚军看来，“对于龙湖，一个创始人的离开，不是一个损失，不是一个糟糕的事情，而是一段光明又美好的开始。”

“龙湖做到千亿规模，仅仅依赖于少数几个人的能力是不足以支撑的，机构化组织的力量才能走得更远。”细究发现，这句话的底气，源自多年来对管培生机制的建立。

早在2004年，龙湖便启动管理培训生，促进人才体系造血。

“仕官生”培养计划是龙湖集团针对校招生量身定做的为期24个月的早期发展计划，该计划按“70-20-10”原则，鼓励仕官生在前两年扎根本航道，同时打开跨航道全局视野，以打造面向未来的商业领袖。

70%来自工作本身：给予“仕官生”有挑战性的工作，对于绩效好、潜力高的人员，愿意为他们可能的失误买单。

20%来自有好的师傅：推行“入职引导人”制度，将能力强的引导人指派给每位“仕官生”，并且对每位“仕官生”的入职引导人进行针对性的培训。

10%来自课堂培训及各种讨论：“仕官生”在入职的前2年，会接受集团及各个业务板块和职能针对性训练营，同时阶段性地参加各种形式的经验分享会。

在龙湖内部，制定了较为完善的成长路径图，即希望仕官生用2-3年成长为一线经理，4-5年成为中层主力，促进龙湖内部造血机制的形成。

内部造血机制，可以说尽早为龙湖的发展进行了人才筑底。

到了2017年，龙湖开始推行合伙人制度，拉开“速度与激情”的序幕。

据了解，龙湖合伙人整体结构分四层：永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人，第一批已经确认的合伙人共计103人。龙湖内部人士透露，其中永久合伙人为前任CEO邵明晓，长期合伙人12个，高级合伙人30个，正式合伙人60个。

不难看出，经过三年多的铺垫，即便在行业逆行期换防，依靠成熟的班底，完全可以帮助龙湖完成交接班。

10月28日晚，在合伙人大会上，吴亚军对多年的老同事做了告别。她谈起了2019年带队参观美的往事，并表示当时被美的创始人何享健和董事长方洪波的关系所倾倒，认为“他们开创了中国企业一个非常好的模式”。也正是从那时起，吴亚军下定了决心，三年来一直花时间来思考、准备。

“现在也是实践了。”吴亚军言辞从容，并对陈序平和团队充满了信心。