优秀企业都注重内部人才培养和梯队建设。万科等行业标杆凭借良好的内部造血功能，打造人才梯队，有力支撑了业务的持续发展。在具体人才培养实践中，大家又各具特色。本次分享我们将聚焦万科人才培养体系。

万科，作为房地产行业的领军企业，长期以来秉持着“人才是万科的资本“的理念，经过多年持续改进，形成了完善的人才培养体系，培养出了大批行业精英。

特别是在项目总经理培养、人才发展培养和新员工培训等方面都极具备参考价值。

卓有成效的领导力发展

万科早在2001年即尝试建立领导力模型并推动应用，建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力测评与开发。万科的领导力发展紧密围绕公司发展战略，并随着公司发展不断优化领导力模型。在2008年“修身、齐家、平天下”的领导力模型中，增加了具有制造业特征的“持续改善”一项，与公司的“工厂化战略”相匹配。更新后的领导力素质：

修身：

整合性思维

学习成长

持续改进

齐家：

发展他人

团队领导

塑造组织能力

平天下：

客户导向

市场敏锐

股东视角

伙伴关系和协同一致

万科优才计划

万科与惠普商学院保持了多年的合作。除培训项目合作外，万科也借鉴和学习了惠普的优才管理机制，并在2001年建立了优才管理制度，聚焦于后备梯队人才的选拔、培养、任用与评估。万科优才包括LPP、MPP、TPP三个层次，并通过持续改善，形成完善的管理机制。

高管晋升计划（LPP）：为成为高管储备的人才发展计划，专门成立了领导力发展中心，为培养分公司经理以及的干部，通过公文筐、电话采访、电视采访、现场PK等，还有出国培训、项目调研等机会；

经理晋升计划（MPP）：为发掘业绩突出部门领导的潜能，使其能够超越部门范围的领导；

人才晋升计划（TPP）：为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人才量身定做。

在优才计划中，万科人才培养通过调岗、轮岗、双向交流、工作内容丰富化、内部课程培训、自我学习、同行交流、外派专题培训或者学习、外派进修或者深造、交叉任职、影子计划、教练、培训、在线学习、行动学习等多种手段被运用到人才发展当中。多样化培养人才。经过多年发展，形成了独特的1234模式。即在针对优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练；2次交流、考察或交叉任职等；3次培训；4次绩效辅导。

领先于行业的“新动力”

早在2000年，万科就启动了“新动力”项目，至今已走过13年。新动力项目旨在从名牌高校中招聘应届毕业生，通过系统的培养，将其打造成推动万科发展的中坚力量。经多年积累，万科新动力形成了成熟的模式，已有多名新动力走上城市公司总经理等高级管理职位。

新动力项目主要是为了帮助大学生尽快完成学生向职业经理人的转变，了解万科的历史和现状、管理和文化，尽快融入企业和认同感。

新动力项目培训一般持续三到四周，由万科总经理、人力资源自身讲师、业务骨干等组成讲师团队，为每一位学院荀泽以为优秀的老员工作为其入职引导人，在培训生活中一对一进行指导。培训内容以公司制度、企业文化、岗位知识与技能、职业素养等内容，配合团队行动、拓展训练、座谈会等方式开展。

课程内容：

公司制度：《入职指引》、《职员职务行为准则》、《何谓优秀万科人》

企业文化：《万科发展史》、《万科企业文化、价值观》、《万科老总介绍》、《万科集团发展战略》、《万科的客户理念》

岗位知识与技能：《电脑操作使用》、《房地产开发流程》、《万科产品介绍》、《法律意识》、《安全知识介绍》、楼盘参观

职业素养：《管理你的职业》、《演讲表达与个人发表》、《有效沟通》、《团队训练》、《职业礼仪》、《压力与情绪管理》、《管理你的职业生涯》、《公文写作》、《团队建设》、《高效人士的职业习惯》

建立团队学习传承平台，完成从个人学习到团队学习：

完善的培训制度作为培训实行的保障：万科建立了完整的培训制度，用以保障培训的顺利实施。包括《培训师资管理规定》、《在新成立公司开展万科化培训的办法》、《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等一系列培训制度。

作者：申丽芳，北大纵横特聘合伙人