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近期，来自海外的荣瑶集团旗下首家酒店“TELLUS特澜斯”在华开出首店，第二家门店预计在7月启幕；还有自2003年就进入中国市场的途易集团，近期在华第三家酒店途易蓝桂林水印长廊酒店盛大开业；近年来，外资酒管在华动作频频，但也有部分渐渐在市场失去音量……
（外资酒管
（旗下酒店频频亮相
近日，青城山TELLUS特澜斯酒店亮相，酒店位于青城山高铁站旁300米的“青城乐道”内，由三栋中式建筑围合而成，前身为凯悦集团旗下的青城山逸扉温泉度假酒店，现已全面更名“TELLUS特澜斯温泉酒店”。
TELLUS在中国译名为“特澜斯”，定位城市度假型酒店，致力于打造“既能感受到家般熟悉舒适，又能体验超越家般惊喜愉悦”的度假生活方式。
TELLUS特澜斯青城山温泉酒店目前已开业，未来将从“全业态体验式度假酒店”方向进行内部升级，内设78间客房，含13间私汤房型。将利用青城山得天独厚的自然、历史与人文资源优势，最大化将当地文化转化为生活灵感。
据悉，该酒店品牌来自海外，隶属于荣瑶集团。荣瑶集团是一家专注于商业资产投资管理的跨国企业，此前曾布局日本北海道、泰国、澳洲等地，TELLUS为其旗下核心酒店品牌资产。2024年，荣瑶集团设立中国区，总部定于成都。今年7月，TELLUS华山酒店也将正式开业。
同时，来自德国的旅游集团途易集团，近日宣布其在亚洲的第20家酒店——途易蓝桂林水印长廊酒店盛大开业。酒店拥有59间客房，坐落在风景如画的漓江水畔，宾客可轻松前往周边各景点。酒店还计划在未来几个月内扩建61间客房。
这是途易酒店集团在华的第三家门店，已签订9个新项目。此外，途易酒店集团还计划今年在中国和越南进一步开设新酒店，并将在柬埔寨首次亮相。
除却万豪、希尔顿、洲际、雅高、凯悦等国际“巨头”外资酒管，近年来，有不少像荣瑶集团、途易集团等看似名不经传的看似“小微”的外资酒管在华接连布局，如迪拜的奢华品牌卓美亚（Jumeirah）、西班牙的第一大酒店集团-美利亚酒店集团和第二大酒店集团－巴塞罗酒店集团都曾在国内市场布局，成为国内酒旅市场的重要组成部分。
途易蓝桂林水印长廊酒店
（都有哪些“小微”
（外资酒管品牌
事实上，据空间秘探不完全统计，近三四十年来，已有四五十家外资酒管进入国内，实现新一轮的扩张。其进入国内市场的切入点主要有两方面，一方面是由于自身扩张发展的需要，以及国内市场的“空白”，促使大量外资酒管进入国内，谋求进一步扩张。
比如随着众多国际酒店集团将更多酒店品牌引入中国市场，并试图从多维度覆盖中国酒店产业，来自泰国的酒店集团盛泰乐切入“文旅酒店”赛道，于2023年正式进军中国市场，深耕海南、云南、西南、华南、江南、湖南六大区域市场。
一方面是基于合作伙伴的需要，被引入国内。合作伙伴的身份大多是国内酒店集团或者房地产集团，例如万达早期和万豪、希尔顿、凯悦等合作，后来创建了自己的品牌，但早期合作案例仍然存在。绿地集团与万豪、洲际、希尔顿合作，如三亚的希尔顿酒店；万科与悦榕庄、雅诗阁合作，如三亚的悦榕庄；新鸿基地产与四季、W酒店合作，如上海四季酒店。
根据其集团和品牌特质，主要有以下几大类：一是“小众”奢华与精品酒店，以新加坡资本旗下的嘉佩乐酒店集团（Capella Hotel Group）和安缦酒店集团（Aman Resorts）、日本的虹夕诺雅（Hoshinoya）、泰国的都喜国际（Dusit International）等为代表。这些酒店集团专注于高端度假村，酒店数量不多。
这些酒店集团相较于万豪、希尔顿这些头部国际酒店集团来说，进入中国时间相对较晚。借着北京举办奥运会的东风，安缦酒店品牌于2008年正式进入中国市场，在北京建设并开业了国内第一家颐和安缦。嘉佩乐酒店集团于2017年正式进入中国市场，首家酒店位于上海徐汇文化风貌保护区建业里。此后，该集团在中国的发展逐渐加速，陆续在中国多个城市开设了酒店。2025年，嘉佩乐酒店集团将揭幕4家酒店，这是嘉佩乐酒店集团历史上从未有过的扩张速度——其中两家位于中国，两家位于日本，其中2家已开始接受预订。
同时，这些酒店集团大多在国内设立了专门办事处或分公司。虹夕诺雅酒店品牌于2010年开始运营中国市场，首先在北京设立了代表处，负责中国市场的推广工作。都喜国际酒店集团于2013年与常州侨裕集团携手成立了酒店管理合资公司——都喜富都酒店集团，从而开始在中国市场拓展酒店业务。自此，都喜国际酒店集团正式进入中国发展。
预计今年启幕的台北嘉佩乐酒店
二是“中外联姻”下的酒店集团，其又分为收并购和中外合资两种情况。其一，以锦江丽笙、德意志酒店集团，还有被复星旅文出售的Casa Cook等为代表；其二以诺金、凤悦酒店及度假村、钓鱼台美高梅、凯悦逸扉等为代表。
中外合资酒店集团的产生和发展，既是中国改革开放政策的产物，也是全球酒店业资本与本土资源结合的必然结果。近年来中外合资品牌为了进一步占领细分市场，其品牌矩阵也逐渐丰富，覆盖从奢华到经济型的全品类。例如，凯悦与首旅如家推出中高端品牌“逸扉”，瞄准商旅人群；万豪通过收购户外品牌Postcard Cabins进军新兴领域。
三是联盟与集合平台，以璞富滕、立鼎世、罗莱夏朵等为代表。近年来在中国市场加速布局，通过整合高端独立酒店资源，满足消费者对个性化和文化体验的需求。如璞富腾旗下在中国大陆现有约20家成员，包括西安索菲特传奇、成都博舍等，计划未来三年新增20家，下沉至二、三线城市。
国际酒店联盟通过“文化+个性”策略在中国高端市场占据一席之地，但其成功依赖于严格的品质审核、本土化运营能力及对消费趋势的敏锐洞察，因此扩张速度并不快。
四是以范思哲（Versace）、宝格丽（Bulgari）为代表的奢侈品集团跨界而来的外资酒店，近年来在中国市场的发展呈现出“高调入场与运营挑战并存”的特点。尽管这些品牌凭借其奢华调性和设计美学吸引了部分高净值客群，但其在华发展仍面临市场定位、运营能力及本土化适应等多重考验。
总体来看，这些品牌或集团通常以 “小而美” 为特色，专注于特定客群（如高净值人群、设计爱好者、生态旅行者），或深耕区域文化。尽管规模有限，但凭借独特定位和极致体验，成为行业内的“隐形冠军”。
当然，之所以冠以“小微”，并不是这些酒店真的“小微”。小，相对于六大国际酒店集团，规模和用户相对小众；微，品牌影响力或还是集中在某个圈层，并没有微大众所熟知，影响力有进一步提升的空间。
北京宝格丽酒店
（外资酒管
（在华发展情况
从1984年外资品牌国内首家店开业距离今天已经过去了四十年，这四十年国际酒店在华风起云涌，在这个历程中，部分酒管迅速在国内扎根生芽、跑马圈地，成为头部在华外资酒管；部分酒管虽然整体规模不及国际头部集团，但在中国市场已具备一定发展规模或正在积极拓展。
外资酒管在华扩张主要采取以下几种方式：
一是管理合同。在这种模式下，外资酒管不持有物业所有权，仅输出品牌和管理标准，收取基础管理费（约3%～5%营收）和激励管理费（约5%～10%利润）。如万豪国际酒店集团在华90%以上酒店为管理合同模式，上海W酒店、北京丽思卡尔顿都是这一模式下的“成果”；还有曾经洲际酒店集团旗下的成都环球中心洲际酒店也是由本土业主投资，洲际负责运营。
二是特许经营。指的是授权本土业主使用品牌，收取品牌使用费（通常为营收的5%～8%），业主自主运营或委托第三方管理，且这种模式主要运营到中高端、中端及经济型品牌上，近两年逐渐放宽到高端品牌上。如希尔顿欢朋就是希尔顿与锦江合作，由锦江负责开发与运营，希尔顿收取品牌费。特许经营已经成为不少外资酒店集团在华扩张的“重要武器”，特许经营模式下的酒店数量也愈发增多，如洲际旗下的智选假日酒店在2023年新增签约项目中，特许经营占比超70%。
三是成立合资公司，外资酒管与本土企业共同开发市场。关于这一点，上面已经提到。其经典案例有雅高与华住合资运营美爵、诺富特等品牌，华住负责本土化落地；凯悦与首旅如家：合资推出“逸扉酒店”（UrCove），瞄准中高端商旅市场……
四是股权合作和战略投资，通过参股本土酒店集团或项目，深度绑定利益。还以上文提到的逸扉酒店为例，其是凯悦和首旅如家在2019年成立合资公司，双方各持股50%，推出的中高端品牌。截至目前，逸扉酒店在华开业已超过50家，其中在2024年共上线22家门店。
还有保利地产和洲际推出的保利洲际系列，其合作内容是保利持有物业，洲际通过股权合作参与管理，共享品牌溢价。保利负责资产增值，洲际收取管理费及业绩分成，广州保利洲际酒店、重庆保利皇冠假日酒店就是这一模式下的产物。
此外，外资酒店集团也进行了一些新的尝试。如万豪和阿里巴巴在2017年成立合资数字公司，整合万豪会员体系与阿里生态（飞猪、支付宝），助力实现会员数据互通，提升中国游客直订比例，有数据显示，2023年万豪中国区线上订单占比超60%。
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这四种方式也是那些看似名不经传的“小微”国际品牌进入国内的重要方式，通过梳理，空间秘探发现这些外资酒管在华发展呈现着以下三个发展特点：
从项目选址来看，转而聚焦于未被过度开发、文化独特性强或自然资源稀缺的“小众目的地”。这种策略不仅是为了规避与头部品牌的直接竞争，更通过“稀缺性体验”吸引高净值客群。
如上海建业里嘉佩乐酒店修复石库门建筑群，嵌入法式奢华服务，避开外滩、陆家嘴等传统豪华酒店聚集区。还有罗莱夏朵旗下成员——北京悉昙酒店修复千年古村落，融合禅意设计与京西山地景观。
小众外资酒店集团的选址本质是一场“稀缺性争夺战”——通过占据不可复制的自然与文化资源，构建护城河。这种策略虽面临高风险，但一旦成功，便能形成长期品牌溢价与客户忠诚度。未来，随着中国消费升级和文旅政策倾斜，更多“隐秘的角落”将被挖掘为高端旅居新地标。
从品牌来看，这些外资酒管更重点开发生活方式类品牌酒店。他们认为生活方式类酒店注重在地文化的挖掘、智能化个性化服务，更贴合当代年轻人的需求，这也是主要的目标客源市场，生活方式类品牌在中国市场会有更强的生命力。
早在20世纪七80年代，美国两位摇滚青年就在英国创办了摇滚乐和酒店结合的主题酒店——硬石酒店（现在隶属于美国硬石国际集团），成为摇滚乐迷心中的经典符号。在中国，硬石酒店目前有2家：大连硬石酒店和深圳硬石酒店。
其中大连硬石酒店秉承这一理念，展示着众多摇滚明星的手工艺品和纪念品，如吉他和演出服装。客房设计灵感源自不同时期的经典摇滚乐队，配备顶级音响系统，使客人仿佛置身于摇滚音乐会之中。此外，酒店餐厅提供美式经典美食，搭配充满活力的背景音乐，营造出浓厚的西方摇滚氛围。
从发展路径来看，部分外资酒管依旧稳扎稳打地做好每一家酒店，比如安缦、四季、半岛等；部分外资酒管在华发展过程中，从品牌运营商转变成“平台”服务商，做起了“托管”的生意。
如1868年起源于英国的萨维尔酒店集团，在2012年进入中国市场不断发力，至2024年底，国内管理酒店及公寓共90家。萨维尔文商旅集团成立于2018年（前身直通车文旅平台），设立于上海/广州，是一家集商业地产、文化、旅游等核心项目开发与运营，产融结合为一体的综合型管理服务公司。据其官网显示，该酒店集团计划在2025年完成自营及托管酒店200家。
大连硬石酒店
（“小微”外资酒管的
（“巨头梦”还有多远
剖开现象本身，相比数十年前高速增长时代，众多国际酒店品牌大刀阔斧的布局，面对如今消费层级与需求迅速迭代的中国市场，未来，留给这些看似“小微”的外资酒管的中国市场空间还有多少？初入中国市场的外资品牌，或许好好思考以下几个问题：
首先，真的需要那么多品牌吗？源自法国的柏栎酒店及度假村，2010年在香港成立，2013年柏栎成都公司成立。柏栎在大中华区现运营八个系列品牌：“ 柏栎尊选”“ 柏栎精选”“子居”“ 荟舍”“归诺”“栎宜”“ 止寓”“邻零忆民宿 ”；主要涵盖度假、商务、小众轻奢、城市精品、小众新生代、轻尚、公寓、民宿。 据不完全统计，目前国内柏栎荟舍酒店有8家；柏栎子居酒店只有5家。
还有上面提到的在萨维尔酒店管理集团在广州、上海都设有运营中心，并且拟在每个省设立分支机构。旗下拥有：萨维尔皇家、萨维尔世纪、萨维尔金爵、萨维尔颐舍、萨维尔洲邑五个核心品牌及“御城”“君航”“秘印”“宜采”“麦语”“轩语”“芊荨”“呆漫”“舍心堂”“目的地营地”“星作”等11个合建品牌。
当前来看，本土和外资酒店集团品牌管理正面临新任务、新环境与新难题：一方面，集团业务多元化发展，使得品牌数量不断增加，集团品牌面临从“打造一个强势品牌”转向“打造一组强势品牌”的新任务；另一方面，集团品牌面临经营价值链复杂、利益相关方众多、沟通触点多元的心智塑造新环境。但对于部分外资酒管来说，“一个强势品牌”都很困难，更不要提“一组强势品牌”。与其“广撒网”，不如沉下心来做好一个品牌，毕竟，已经有四季、嘉佩乐、半岛等“成功案例”在前。
其次，外资酒管品牌在中国市场寻找“新版图”时，在制定品牌发展扩张战略时，也需要停下来好好思考，如何做好一个有影响力的品牌？集团企业品牌管理，实质是将品牌当作业务来进行运营管理，其核心任务是确保提供优质、一致、规模化且长期化的品牌服务。对于较小规模的外资酒店品牌而言，开设旗舰店并树立品牌知名度后，应深入明确其品牌的核心客群，并将“爆款”产品、品牌与目标消费者的生活方式紧密结合。
不少深入中国市场的海外品牌已经意识到这一点。它们选择结合当下热门生活方式，如可持续、自然主义、街头朋克等细分人群的需求点，结合独特的品牌历史及产品风格，萃取提炼出更为独特的品牌原创故事。从而，将品牌原创故事打造成在中国竞争市场中脱颖而出的最佳资产，进而引领品牌核心价值的后续传递。
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再者，小众外资酒店集团在华成败的关键，在于能否将国际品牌基因与中国市场逻辑深度耦合。成功者通过“文化在地化、成本本土化、客群精细化”实现突围；失败者则多困于“傲慢的标准化”或“理想化的稀缺性”。
近两年来，实现“在地化”一直是国际酒店品牌在中国面临的重要挑战。中国本土精品酒店如松赞、青普等迅速崛起，它们拥有天然的“在地化”优势，更加了解当地的风土人情，成为众多高端旅游人群的新宠，对国际品牌构成了威胁。这促使国际品牌加大“在地化”战略的投入，以适应不断变化的市场需求和旅客偏好。如日本星野集团天台山嘉助酒店，因大量使用枯山水景观，被游客吐槽“像墓地”，后紧急增设中式园林元素。
最后，是否做好转型资产运营管理商的准备？存量时代，城市中大量资产有待盘活，不少业主希望引进好的品牌运营管理商，对偏远地区存量物业（如废弃工厂、古宅）进行改造升级，通过品牌赋能提升资产价值。如南京香樟华苹（Kayumanis）改造温泉别墅，十年间资产估值翻4倍；还有安缦改造杭州法云古村，将破败民居转为顶级隐世酒店，房价超5000元/晚，带动周边地价上涨30%。
但对于外资酒管来说，想要成为优质存量资产运营商并不是那么简单。一方面，文化融合、成本控制、客群运营缺一不可；一方面，还要与政府、本土资本、社区打好交道，形成利益共同体；此外，还要耐得住性子，放弃短期暴利思维，忍受长期的投资回报周期。对于这些外资酒管来说，想要找到具备国内国际双重视野，且专业化的人才是在规模拓展中的重要难题。
南京香樟华苹酒店
综上，在外资酒店品牌的离场、入局行动更迭之间，国内的酒旅赛道正经历又一轮洗牌。未来十年，外资酒店集团需要从根本上重新思考其在中国的商业模式。尽管挑战不可否认，但“蛇吞象”的时代已经过去，通过明智的重组、战略合作伙伴关系和利用战略资产挖掘新价值的机会同样存在。要知道，当下的“巨头”何尝不是从看似“小微”的阶段走过来的呢？