主持人：通驰在这个行业做了很多年,就是目前在做哪些方面的一些产品？

董波：通驰本身分两个部分 一个是贸易部分，一部分是生产部分，从通驰的本业从生产这部分来讲，我们还是在生产汽车相关的密封产品。

主持人：通驰是什么时候成立的？

董波：应该大概在九七年。

主持人：一开始也是跟油封相关的产品吗？

董波：对。最早是跟台湾人做的，最早我们在大陆能够站住脚的，能够开拓出市场的，打出口碑的产品就是油封类的产品。所以从那以后我们就一直延续下来。

主持人：等于说当时是做油封的代理是吧？

董波：其实早期的时候不是很能谈得上代理。因为这个，中国改革开放经济早期的时候就是比较乱了。

主持人：嗯。

董波：开始是从台湾进口，直接就卖台湾的品牌。

主持人：嗯。

董波：然后到后期可能就是跟台湾的工厂去采购，然后就开始做了一些贴牌，然后逐步的才开始走上自己的企业之路吧。

主持人：等于说一开始做台湾的产品，后来又做了贴牌，后来又转向去做一些那个自己的制造。等于相当于你是从贸易商转型到制造商的。

董波：应该这样理解。

主持人：就是在这个转型过程当中，从贸易商到制造商，你也经历了一些阵痛吧。因为那个完全会闯入一个陌生的领域，是吧？

董波：我觉得这个，谈不上阵痛，这个是长痛。一直在痛。

主持人：一直在痛。

董波：对。因为有很多人说从贸易商，转成工厂之后就转死了。

主持人：对。

董波：这个因为往往就是，做贸易的思路跟做生产的思路其实是完全不同的。

主持人：嗯。

董波:然后我记得当时，我们有一个我以前的老领导，就问我说，你要想开工厂？我说是的，你想好了？我说我想好了。他问了我四遍，我回答了他四遍：我想好了。结果在去年，我记得再见到这个老领导，然后他已经白发沧桑了，然后我跟我的老领导说：“对不起，老领导，我现在觉得我没想好”。

主持人:没想好

董波:依然没想好，做工厂太累了，确实太辛苦。

主持人:有哪些事情是你之前没有预料到的一些困难？

董波:我觉得太多太多了。

主持人:嗯。

董波:其实在某种意义上讲脑子里有一些所谓的想法，有一些idea，有一些技术，有一些这个跟别人不一样的东西。在我现在看来，这最多只能叫情怀。就是你想把情怀落地的话是有一大套的东西，而且要看国情。

主持人:那么通驰作为一个行业的新品牌新面孔，当时是采取什么样的市场策略。

董波:有几个方面，可能我们会跟别人做的不太一样。首先我们是贸易公司出身吧，所以在我们做工厂之前呢，我们可能在中国很多省就可以培养出很多的销售性人才，积累了很多的这个销售商。通驰会有一套比较捆绑，相对有效的机制。所以通驰有一个比较稳固的一个销售团队。首先，我们在内销这一块，然后在作为生产制造这一块呢，通驰早期做工厂的时候，其实就一直在闷着头开发，可能在通驰成为工厂后面的五年之内吧，还有很多人以为通驰是销售公司。因为通驰当时也是从销售公司出身的，都不知道通驰自己有工厂。所以就当通驰产品积累到一定程度以后，通驰才开始去面向社会，而且面向社会基本上主要也是针对国外和国际的一些大资本市场，通驰公司可能从一开始在定位上产品就属于，在售后市场上属于中高端的这么一个定位。有很多售后市场能开玩笑说，通驰是除了配套第一贵，所以呢，我也不知道这句话是好话坏话。但总之我们是尽量愿意以一个好的质量的形象，去出现的市场上。

主持人:质量比较高也意味着你们在渠道建设方面，可能没有那个价格比较亲民的，拓展市场会比较快一点。

董波:是这样的，这个市场是金字塔。所以在渠道管理上面，我们其实也比较开放的，我们从来不会挡任何人的财路。所以就是，不论是我们的办事处还是我们的代理商，基本上他们卖我们的产品的同时，我们也不干涉他卖别的产品。虽然他们跟企业有一定的这个股权，他们跟企业也有一定的这个盟约，但是在某种意义上讲，我们还是觉得市场为大。

主持人:等于说您的那些办事处就是卖通驰产品的同时，也会卖其他品牌的一些产品？

董波:是这样的。

主持人:对。那怎么保证，这些办事处跟通驰保持一个紧密的一种关系呢？会不会比较松散，像这样？

董波:我觉得第一个，本身商业行为就是自由的。说句难听话就你管得越严，容易解体。为什么？因为每个人都希望他有自己获取财富的自由，所以就是说松散的一个盟约呢，我们是觉得，要看他的这个客户群，如果这个地区的这个办事处，他的客户群都是中高端的客人，我们从不担心他会把通驰产品卖的少，为什么？因为他的客人也不要差的产品，但是如果这个地区，他的客户都是中低端的这个客人，他通驰的产品一定卖不好，为什么？因为客人的接受度本身就很低，在金字塔的这个层面上就不匹配，所以我觉得其实没有意义一味地强求要做到多少的业务，那因为本身站在我们自己的工厂的立场上讲，销售公司只是我们的一块而已，工厂从这个本身的销售定位上讲，我们就是为了抵抗一些市场风险吧，所以我们强迫自己的产能，是333的这么一个分配方式。也就是说，我们基本上尽量保证我们33%的产能，供给给我们自己品牌的销售公司，33%的产能给一些大公司做贴牌代工，还有33%的产能做出口。

主持人:就是国内售后这一块，刚才你说会跟全国各地的办事处形成一种捆绑的关系。那么咱们在选择这个各地办事处的时候，他的门槛是什么？你们的选择条件是什么？

董波：我们各地的办事处其实在某种意义上讲没有门槛，因为他们早期都是我们公司的业务，他们从通驰领500块一个月的薪水开始，他们就是在我们这个行业去学习，然后通过逐渐的锻炼，他们在这个其他的业务中间得到了成长，然后我们会选择比较优秀的业务，去回到他自己的这个家乡去推，开拓市场，然后当他在自己的这个家乡能够立足以后呢。我们就支持他在自己的家乡独立经营，成为通驰在这个地方的一个代理，我们所有的办事处全部是这样来。

主持人：相当于办事处，是内部孵化出来的。

董波：是这样的。像孵化器一样的一个产物。

主持人：咱们如果在孵化自己渠道办事处的时候，通驰有什么样的企业文化，能孵化出这么一代又一代的这个办事处的这样一个合作伙伴？您是在那个企业文化的建设方面都是怎么做的？

董波：应该说主要还是自己能力差吧，企业领袖的水平不够，所以我们公司是有企业文化的，公司的企业文化就是人人是老板。

主持人：人人是老板。然后现在的组织架构也都是这样去做的，包括那个现在所有的，那些办事处的人都是通驰出去的？

董波：是的，我们其实始终是本着这样的一个原则。我们从来不会跟员工说他是给我们干，因为人人是老板。我告诉他们，每个都是给自己干的。而且在他们前面有一个个活生生的先例，都是。因为我记得很清楚我们很多业务，在刚进我们公司的其实家庭很穷，甚至有的穷的兜里就剩两块钱，甚至有的人都已经睡桥洞了，但是到现在为止可能都是买房买车，娶妻生子，五子登科。我觉得兜里比我还有钱，所以他们都是一个活生生的先例，都可以让后人看到，他们只要努力，他们可能都有机会。

主持人:嗯。公司有这么好的文化氛围，包括员工也特别相信，就是自己能成为老板，是因为在一开始实行的时候，就已经有这样的一个标杆或者榜样，还是通驰在利益分配上，一开始就是这样去分的？

董波:首先是我们在利益分配上，就做的比较让人信服。早期的时候，我们就跟员工讲，举个例子，一个产品一块钱，我们卖两块钱，赚一块钱，这一块钱里面六毛钱归他，四毛钱归我。员工占大头，而且出钱出力的，所以员工都觉得很公平。他们每个人都去很努力，但事实上他们一个人是赚自己份额的60，我是赚所有份额的40，所以到最后其实我还是有机会赚的更多一点。但是我觉得这种分配机制对于每个人来讲都公平，他们通过这个机制都是受益者。

主持人:通驰是有这样的员工成长的计划。

董波:每个人他都需要成长，你光有钱的激励是远远不够的。有的时候，他可能会觉得你给他的是馅饼，他不成长的时候，他形成不了销售额，他一样拿不到钱。所以就说，你还要帮助他们成长，帮助他们把业绩做出来。

主持人:等于说是要跟一些业绩挂钩，就像那个田忌赛马要赛一赛拉出来溜一溜。

董波:这是必须的，因为我们，虽然有这么多个办事处，有这么多优秀的业务成长起来。但是他们背后被刷掉的更多。我们曾经做过一些初步的统计吧，就是说在早年的时候，我们大概20-30个职员才有机会出来一个优秀的职员。而二十三十个职员，基本上平均是在两年的时间里被逐步淘汰。

主持人:嗯。

董波:然后最后会出来一个优秀的人成为我们的合作伙伴，所以我们大概粗算了一下，我们一个人其实的培植成本是20万以上。

主持人:20比1。

董波:对。每个人都给他花钱了，最后出来的成果都在一个人身上了。所以，可能早期不会有人投这么多钱出去了。

主持人:对。因为这个是一个漫长的过程，而不是说一下能够立竿见影的这样一个过程。董总我想问一下，如果说你理想中的公司是100分，你能给现在通驰打多少分？

董波:三四十分吧我觉得。

主持人:差距这么大。

董波:对。

主持人:那差的这六七十分是差在什么地方？

董波:怎么说呢？第一个我觉得，自己不是一个好老板。因为当时在设定工厂的时候，把很多问题就没有思考的那么透。第二个就是在工厂组建跟进行的过程中也走了一些弯路。第三个就是说这个，应该说我们在最错误的十年做了最不应该做的事情。

主持人:嗯。

董波:所以呢，我是觉得熬过来还是比较好的。熬不过来可能死在里面就有很多。

主持人:你能简单分享一两个，就是你觉得走的是一些弯路。一开始没想通 后来想通了的一些事情吗?能简单跟我们分享一下吗？

董波:其实弯路有很多,如果说是大弯路的话,我觉得可能还是跟时势 、经济、金融相挂钩吧。我记得中国几个8是影响很大的，1998 、2008 、2018都是几个金融危机的一个阶段。从这个1998年到2008年，是一个经济周期年，这个周期年是一个房地产的复苏年，但同时也是做工厂生产型企业的一个暴涨年，就是在这个阶段其实做生产就是非常好。而我们在这个阶段是属于贸易状态，所以当我们再到2007 、2008年这个节点的时候，我们发现就是我们可能买不到更好的东西或者性价比更好的东西，是因为我们看到了很多企业的成长，然后很多企业，我们可能配合不上了或者被甩下了。所以我们从2008年开始做生产，但是从2008到2018，这个金融危机，通货膨胀的这个时间周期。其实完全就是一个房地产年，任何行业的利润都会被它吸收掉，任何小微企业其实在国家层面、银行层面得到的这种融资的机会都非常小。所以这一个经济周期是最苦的10年，你如果企业有一定的基础也还好，而我们是从零开始的，所以在这个期间我们成长的特别痛苦。因为企业一定要有一个成长周期，最少五年，最多二十几年都有可能你都可能爬不出来。但是就是说你过了这个成长周期以后企业就会进入快车道，所以就是说我觉得通驰可能刚刚爬出成长期，逐渐进入快车道，所以我说我们现在公司的自己的评分比较低，是因为我们选择了在一个最不该去爬坡的阶段去爬坡，这属于决定性的错误，也是属于一个企业家最大的一个战略错误。因为你可能企业做失败的一笔生意，你可能只是赔了一笔钱，但是你企业家如果看错了时势，你可能会赔掉一个时代，我是这么认为的。

主持人:这个是你回头捋一下你过去走过那些路的一些心得，你回头过来看，其实在那个时间点，还有更多的选择可以去做。比方说当时如果是不做制造业，可能会有更大的一个发展或者更大的一个舞台。

董波:一定会。起码我们卖了上海的很多房子来投入工厂，那这个就不用多讲了，因为房子留着现在可能已经很贵了。但是工厂还有辛辛苦我再去经营，而可能上海的房子随便买一套都有机会退休了。所以就是说看你怎么想，如果看财富而言的话，过去的10年是我们一个错误的一个选择。但是如果我们换一个说法，一个人要梦想或者一个人要有成就，或者说男人要事业心等等，这些层面去考量的话，那我觉得过去的十年，为我们未来打下了一个很坚实的基础。

主持人:嗯。你刚才这句话我可不可以翻译成，就是在这个时间点你不是顺势而为，你是逆势而上去做这些苦逼的事情。

董波:是。

主持人:如果是当时不把那个上海的房产投入到这个工厂，可能会做的更轻松一点。

董波:我觉得有一句话特别适用于我，就是那个网上很流行的就是说，我用我最大的努力，把我过去靠运气赚的钱全部给输光了。

主持人:对对对。就是在房地产 可能看的是地段，但是做创业呢它是看的时间段，所以你会觉得介入的时间段不是最好的时间段。

董波:应该说发生了致命的错误。

主持人:那你一直耿耿于怀放不下吗？

董波:我觉得我状态一直很好啊，我从来不会后悔或者说伤心 或者怎么样，因为我觉得没有任何意义啊，就是所有发生的事情，就已经发生了，你只能去面对。我经常在想，我说其实是世界上做任何事情其实不存在失败。

主持人:嗯。

董波:这个有很多人会说啊，我们当时如果不碰到什么事情后，你不会失败了。其实我觉得这个话说出来只能说明，早期在商业计划的时候，你没有把这个失败做成你这个事业会遇到中间的一个门槛。如果当时你早在做这个事业规划的时候，你把你可能遇到的所有的这种失败，都变成你商业计划中间的一个预案，而针对每一个预案都有一个解决办法的话，其实是没有失败。

主持人:对。不过那个很多事情只有走过来才知道对不对。

董波:所以这个就是最麻烦的一件事情。

主持人:是啊。所以当初你那个老师问你了四遍，想好了吗想好了吗？

董波:因为他觉得我选择的是一条非常艰苦的路,事实上还是被他言中了。

主持人:对.这个也就是你实际到投入这个生产制造的过程当中你才会切身的体会,原来你估计困难只有十件二十件,其实哗哗哗,就会有上百件上万件压在你的肩上。

董波:对。

主持人:聊一些你个人方面的问题啊，你觉得你创业这么多年，特别是从贸易商转到生产制造商.你觉得你自己创业这么多年，个人发生最大的变化是什么？

董波:我觉得个人发生最大的变化可能就是越来越不爱说话，越来越没脾气了。

主持人:现在有没有哪些事情是你在工作当中，比方说不能够容忍的一些事情？

董波:我觉得很少。要说我会比较不能容忍或者比较有压力或者怎么样的事情，我觉得类似于像背叛，我觉得如果是背叛，可能我现在还不一定能够压住自己的一些脾气，其他的基本上我认为都还好。

主持人:嗯。一般你发泄情绪的方式是什么？

董波:我觉得我没情绪啊，我从来没有发泄过情绪。

主持人:嗯。

董波:我觉得对我来说我可能更多的我就会我会安静，会思考。我觉得不应该会有情绪，我认为一切事情都是正常的，没有什么不正常的。如果说你觉得不正常的，只能说明你开始没有想明白或者说你开始没有想通透，那如果说你开始没有想明白没有想通透，那应该首先从自己身上去找问题，你不能说这个事情出来了以后你去抱怨啊。所以在某种意义上讲，我个人观点我没有什么，这个所谓的情绪和脾气，我只需要安安静静的这个待一会想一下或者睡一觉可能就没事了。

主持人:我怎么感觉你创业这么多年其实是你内心修炼的这样一个过程。

董波:我不否认你的这个总结。我们也没有把自己比的很高或者很大，但是其实我是觉得做企业的过程，这就是一个修为的过程。反过来我们可能去看很多大企业，上万人的企业，当这个企业他可能只有一两千人的时候或者几千人的时候，这个企业领袖的个人魅力，要求很高，他有一定的集成力跟号召力。

主持人:嗯。

董波:但是当这个企业可能上万人以后，其实你就会慢慢发现企业领袖已经没有用了，因为什么他每个部门的这个高管跟高职，他其实已经是领袖了。他如果没有领袖的能力，他已经根本就没法领导下面的人了。

主持人:那你作为企业的领袖 你怎么又去领导这些分部门的领袖？

董波:所以你就会看到有很多企业很搞怪，比如带着高管去学习禅去学习佛或者是学心理学或者去学很多精神层面的东西，其实这就是一种最高的企业的管理学问。就是当企业你做到足够大的时候，钱已经没有用了。他一个人带着几千人的高管，他其实已经不差一点钱了，如果他在精神层面跟心理层面，跟你功能形成这个共识的时候其实你们已经陌路了。

主持人:对。其实这个也就是企业领导人在发展的过程当中，学会了这种抽离的这种能力，就是跳开企业本身，站在企业的门外去看见这种企业的这种能力。

董波:我觉得我一直跳在门外，从来没进去过。

主持人:那董总比方说我现在作为你的好朋友，举个例子，就是说我现在也想跟你做一样的产品做油封，我想去投身制造这个行业来，你会给我什么样的建议或者什么样的预警？

董波:如果你是我真的好朋友，我劝你不要做，因为这个真的油封这个领域，在未来五到十年，没有发展，而且会走向消亡。有几个实例的数据就是，油封界的鼻祖级单位在未来几年里，都已经没有接到新的发动机油封订单的研发需求了，因为所有主机厂的研发都是提前五年的，未来几年没有就意味着以后没有这个项目给他做了，市场会逐渐萎缩的。他可能就会用一些即有的老技术去维系了，不会再去开发新东西了。

主持人:嗯。

董波:所以这个时候我劝你进来，你就是找死，对于这个我是说实话。那如果作为这个竞争对手，做的越大越好要做大做强。

主持人:接着这个话题再问一句，比方说我就是想投身到制造企业，我也不做油封，如果说我要能把这个事情做成的话，你觉得这个生产企业的领导人，他应该具备什么样的一个特质？

董波:说实话我认为一个特质是没有办法涵盖的，因为今天我们谈了这个企业它，不能是一个作坊，因为如果你是个作坊吧，很简单我买两台机器，自己懂点技术干，自己既是老板又是工人，我自己可以掌握一切，但是如果今天你谈的是一个企业，他是要有一个架构的，他是要有很多部门的，他是有很多职员去工作的，那么我觉得第一个老板具备的素质，就是他必须要对未来国内乃至世界的形势有极为准确的判断，因为你判断的不准确才是你企业将来最大的灾难，你可能因为判断不准确，你投了很多的心血，突然发现有一天你这个产品没有市场了，而你没有转型的基本能力，就直接结束了，这是第一个。第二个就是说，你有了准确的判断的同时，你要有一个团队 而不是一个团伙，就是这个团队，他能够这个上传下达的去执行一个体系，而不是今天在一块抽个烟，喝顿酒，说明儿咱就这么干了，这个是团伙他没有办法去做事情。然后第三个就是这个企业要有他的一个文化，一个精神的一个传达。第四个可能还要足够的资金。第五个可能还要有这个充分的市场等等，所以我是觉得现在做企业太难了，能不做还是不要做了。

主持人:比如说要想做企业，他要有一长串具备这样的能力。

董波:我应该说，对于今天的中国而言，我们不是说二十年前的中国。对于今天的中国而言 ，想做企业的门槛越来越高了。

主持人:嗯。

董波:因为这个门槛不简简单单的是，对你自身的要求，也是国家对你的要求。

主持人:嗯。

董波:你可能20年前做那个企业，我自己家里的民房上面漏着雨，下面流着油的，满地污水的，我干上企业就夫妻老婆店，我就可以逐渐做大了。但是今天你去做一个企业，首先你不可逾越的就是政治鸿沟，你首先要把相关的法律、环保、政治因素等等，市场的这个准入条例，还有这个各种产品的这个专利等等，所有的法律法规都研究清楚，对吧，你把这些东西搞清楚以后，然后你租一个正规的工业区域，然后你再去看看你投多少钱，你要创造多少的产值，能支撑多久。所以我是觉得很危险。

主持人:然后今天也非常感谢董总，能接受我们的采访，也占用您这么宝贵的时间。好，谢谢。

董波:谢谢。

编后语：

在今天嘉宾分享的过程中，有一个关键词——周期，让我印象深刻。

有句话叫“小成靠努力，大成靠周期”，就像雷军曾经说过：成大事者不靠聪明，也不靠勤奋，只是顺势而为。在市场周期上行的时候，你可能只要轻轻用力，企业就会向前发展。而当市场周期下行的时候，你要付出很大的力气。

可能普通企业与优秀企业，最大的区别就是，普通企业通常活在当下，看到机会就会扑上去。

而优秀企业是活在历史周期里，他们一直在观察周期，研究如何利用周期，一直在为跨越周期做准备。

结合到个人也一样，我们要立足于适应未来，然后来改变现状；而不是想着如何改变未来，但却在现状的泥坑中越陷越深，甚至感到很舒适。

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