近日，B站视频《回村三天，二舅治好了我的精神内耗》火出了圈，单B站播放量已经超过3000万，作者「衣戈猜想」的粉丝数从88万暴涨至240万。在微博，话题#二舅治好了我的精神内耗#累计阅读次数超过9亿，近300家媒体发布了相关内容。上一次B站的现象级话题视频是《后浪》，不同于《后浪》的广告性质，二舅则完全是草根团队制作的视频。

可以说【二舅】这样的流量密码，如果转换到商业环节，却面临一个现实问题：流量如何转化成商业变现？B站没有答案，也焦急的寻觅着答案。毕竟，B站已经连续亏损了7年之久。

据B站2022年一季报财报显示，一季度营收为50.54亿元，同比增长30%；净亏损22.82亿元，去年同期净亏损9.04亿元；调整后净亏损为16.5亿元，去年同期为8.91亿元，同比扩大85%。

事实上，B站的商业化行动已经持续了很长一段时间，近期，B站诸如“视频付费”“高管换血”等一系列商业化行为再次引发了讨论。

从最初的ACG（动画、漫画、游戏）弹幕视频网站走到如今的“中国版YouTube”局面，B站的发展史本质上是不断商业化的过程，就像小孩子长大成人一样，B站由原来的反主流、反商业化的社区网站逐步变化成为了当今属于年轻人的主流商业化社区之一，B站，渐渐变成了她曾经讨厌的样子。

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富有争议的商业化动作

对于B站来说，商业化一直是个大难题，具体怎么个难法，可以从最近发生的“视频付费”和“高管换血”得以窥见。

首先是“视频付费”事件。

6月20日，B站低调试行了视频付费，一位名为“勾手老大爷邓肯”的up主成为了第一个吃螃蟹的人，其上传了B站首部付费系列视频《邓肯解说世界十大未解之谜/灵异事件》，共分为10集，每位用户必须一次性支付30元才能观看这一系列视频作品。

从用户反馈来看，这次试水的效果是负面的。

先看播放量，截止至笔者写稿，“勾手老大爷邓肯”的付费视频系列已经更新了三集。其中，第一集的播放量为3.9万，第二集为1.3万，而第三集仅有4309的播放量，相比较之下，不收费的系列发刊词的播放量达到了160.9万之多；

其次是粉丝量，根据统计，“勾手老大爷邓肯”在发布付费视频之前的粉丝数量为118.9万人，发布之后，其粉丝数量掉到了115.3万人；

最后是评论表现，对于视频付费，评论倒也没有一边倒的批评指责，许多网友还就一次性买断的付费机制、视频内容的价值、视频制作内容的版权问题等方面展开了争论，比如在付费机制方面，一些网友认为单词买断的付费机制太粗暴了，应该改为按单元付费，并且设置试看，以免花冤枉钱；而另一部分网友认为过于“宽松”的付费机制会助长“白嫖”之风。

总的来看，B站用户用实际行动表达了其对于视频付费这一商业化动作的不欢迎。

另一个动作，是“高管换血”。

7月19日，据《晚点LatePost》报道，B站在最近一周，连续进行组织架构调整，涉及多个核心业务部门与六位业务负责人。

其中，由副总裁刘智接替刘斌新和张振栋负责B站主站商业中心和商业化中台体系；副总裁王旭负责营销中心；副总裁王宇阳继续负责主站直播中心外，接替刘智负责主站运营中心。大体来看，B站的高管逐渐向“年轻化”迈进，刘智、王宇阳、刘蓓等高管的年龄都在35岁以下，且都是从B站一线成长起来的人才，年富力强，对于B站未来的变革是一件好事。

不仅仅是人事调整，此次“换血”还涉及到公司组织架构方面的调整。

根据《晚点LatePost》的报道，B 站主站运营中心内的动画区将被拆分，独立为“动画内容部”；影视区、娱乐区与艺人资源中台则会在拆分后，合并为“影娱内容部”，统一由OGV事业部负责，并且与其组成“大动画版块”与“大娱乐版块”，统一运营旗下的PUGV视频与长视频内容。此外，B站还额外成立了新的数据中心。

根据《晚点 LatePost》的报道，B站此次架构调整在2022年农历新年后便开始酝酿，由陈睿和李旎共同主导推动。

笔者从这次的组织架构调整中看出了两点门道：

第一，刘智扛下重担。近年来，B站商业化的核心板块素来是主站商业中心和商业化中台体系，特别是商业化中台体系，其包括商业产品部、商业技术部、商业运营部和商业资源管理部，对于B站整体商业化进程起着决定性作用。刘智作为B站商业化团队中的第一位员工，一股脑地承接了商业化中台体系和主站商业中心业务，可以见得，B站把重担压在了刘智肩上，能够走到今天，刘智的工作能力自然没的说，而笔者认为更重要的原因在于刘智的年龄——年轻，不仅意味着刘智能够承担大量的工作，更代表着刘智能够从年轻人的角度去理解B站的核心用户群体，在保护社区氛围和商业化之间做出更好的平衡。

第二，B站将动画区拆分，将影视娱乐区合并，这样一拆一合，能够反映出B站的商业化新思路，即在游戏这个主要增长引擎渐渐“熄火”后，B站也许会把目光重新投入到视频内容上去，毕竟作为一个内容社区，内容变现无疑是最为稳定的变现方式。

也就是说，B站可能会在未来回归到内容创新上去，通过“大动画”“大娱乐”板块打通视频创领域内上下游的壁垒，鼓励更多的视频内容创新，从而帮助营造出稳定的行业生态，进一步帮助加快自身的商业化进度。

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B站的历史，商业化的历史

作为行业内的“老二次元”，B站的发展历史就是一部商业化史。

B站的创立时间很早，早在2009年，B站的前身mikufans就诞生了，当然，这个时期的B站只是一家个人独立站点，其创始人是一位爱好ACG的90后青年徐逸。

最初的B站功能十分简单，只有视频投稿、评论、弹幕等功能，其诞生的基础就在于当年尚属小众的ACG圈子，因此，早年的B站其实是一种给予“互联网共享精神”的反商业化网站（由于早年中国互联网普遍缺乏版权意识，可以认为早年的B站是一家盗版视频网站），而且由于其较高的入站门槛，也断绝了争夺大量互联网流量的可能性。

用早年间陈睿的话来说就是“比起其他三项目，这是最不像能做成一个公司的东西”。

早年的B站一直非常低调，直到2012年，B站才开始开放注册，2014年，得益于媒体的注意，B站才开始走入大众视野，并且在此后迅速成长成了一棵参天大树。

2016年，是B站开始腾飞的一年，在这一年，B站所拥有的活跃用户正式突破了1亿人，活跃的up主也正式突破了100万人，每日用户投稿破了万，且绝大多数都以原创视频为主。

2018年3月，B站在美国纳斯达克敲钟上市，2021年3月，B站在港交所二次上市。发展到了今天，根据2021年财报数据，B站总营收已经达到了193.8亿元，同比增长62%；月均活跃用户达到了2.72亿人，同比增长35%。

B站已经由单纯的ACG视频网站渐渐成长为了当前中国Z世代高度聚集的文化社区和视频平台。

至于为什么要说B站的发展史就是一部商业化史。笔者从两个角度来讲：

第一，B站要做大，必须商业化。

用陈睿的话来说，B站走上商业化其实是被用户给推着走的，为维持公司经营而“不得不走上商业扩张的道路”。

用户是怎么“推着”B站走的？

首先是用户群体的扩大。伴随着ACG这种亚文化在中国的崛起，ACG的受众基础越来越大，B站所要服务的群体也会越来越大，这就形成了简单的供小于求的关系。受众扩大是好事，但同时，肉多了，吸引的“狼”也就会多起来，如果仍然以过去那种“为爱发电”式的经营模式来运营B站，不去考虑盈利的问题，那么这样一个优质的视频平台早晚会被新入局的势力给打垮，因此，主动进行商业化不仅是B站要做大的必要条件，更是B站谋求生存的必要条件。

第二，B站一直在进行商业化尝试。

这里笔者先举广告投放的例子。

B站早年能够以好口碑迅速崛起的原因，不仅在于弹幕视频这样一种非常新奇的观看视频的方式，还有长期以来一直拒绝视频贴片广告的网站形象。

众所周知，互联网企业变现有三驾马车，分别是广告、电商和游戏，其中，最为便捷、最适合B站短期内变现的方式无疑便是广告了。拿爱奇艺来举例，2020年，爱奇艺的广告收入达到了82亿元，占比总收入达到了46.6%，因此，倘若能放开广告业务，对于B站的商业化来说，无疑有着很大的推动作用。

B站也确实这么做了，2016年，也正是其高歌猛进的一年，在坚持了7年无广告之后，B站开始广告投放试水，在《Re：从零开始的世界》等5部新番动画前新增了15秒的广告。

但是，同爱奇艺、优酷等同行不同，B站不是简单的视频播放器，更是一家社区，因此其具有十分浓厚的文化氛围，也就是说，用户的“议价能力”更为复杂、也更为强大，B站当年投放广告的行为与陈睿早前“永不加视频贴片广告”的承诺背道而驰，用信誉换金钱的做法，给B站的明面上和潜在上带来的用户流所造成的损失较之于同行是更大的。尽管没有找到详细的数据，但直到今天，B站仍然保持了不加贴片广告的做法，广告投放以闪屏形式或者摆放在不起眼的位置为主。

除此之外，B站还在很多领域进行了商业化尝试：

增值领域方面，2016年10月，B站推出“大会员收费制度”，鼓励用户通过充值会员的形式来观看独享番剧；

生态建设方面，2016年1月，B站与尚视影业联合成立哔哩哔哩影业有限公司，后又通过200万元将45%的股份收回；

线下方面，2019年,B站涉足了二次元线下活动的在线票务业务，包括漫展、同人展、音乐会等各类型展会，同期，与Costa咖啡合作，推出B站主题咖啡屋；

内容建设方面，通过“大事件营销”和邀请各类机构入驻站内，实现加速破圈（不再局限于ACG内容）。比如打造网剧《风犬少年的天空》，综艺《说唱新世代》等爆款产品吸引眼球。引入各大机构，比如各级共青团和各类高校官方账号来引流。不断扩张“朋友圈”后，B站已经渐渐由二次元视频网站变成了类似于YouTube那样的综合性视频网站，目前，生活、游戏、娱乐、动漫和科技成为了B站最受欢迎的五大分区，生活区为当前B站播放量第一大区，占比在30%左右；游戏和娱乐分别为第二、第三大区，播放量在20%左右；动画区占比约10%。

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B站的问题——在于平衡

B站商业化进程中的问题多多，笔者就两点主要的来说：

第一，长年亏损

根据2022年一季度财报数据，B站一季度实现营收50.54亿元，同比增长30%；净亏损达到22.84亿元，同比增长152%。这个亏损数字超出了市场预期，因此股价也随之掉落。

对于B站来说，亏损问题是“老朋友”了，多年以来尾大不掉。回顾过去的数据，2019年B站亏损额为12.89亿元，2020年B站亏损额达30亿元，2021年亏损额达68亿元，逐年扩张。

具体原因有两点：

首先是营收增速总体放缓。2022年一季度B站实现营收达50.5亿元，同比增长29.5%。回顾过去几年，根据历年财务数据显示，从2018年到2021年，B站营收额的同比增速分别为67.27%、64.16%、77.03%和61.54%，而今年一季度的增速远不如之前的平均水平。

其次是成本的逐年增加。通过对2019年到2021年财报的比对，笔者发现，B站的成本支出呈逐年升高的态势，具体体现在营销、行政和研发方面，从2019年到2021年，B站的成本支出分别为10.02亿元，18.76亿元和26.95亿元，可以很直观地看出，相比于营业额的增速，成本支出的增速毫无疑问要更大。

第二，“降本增效”

在今年的财报电话会议中，陈睿表示，B站在2024年实现盈亏平衡的目标不会变化，降本增效、聚焦核心业务是未来几年中的重要工作。纵观全年，控制成本及收紧费用支出对我们克服宏观经济压力有至关重要的作用。

简单来说，就是互联网发展的红利期要过去了，宏观经济环境也不是很好，但是B站的商业化进程不能中断甚至放缓，因此有必要对一些群体“动刀了”。

目前已经很明显地看到有两大群体成为了“被优化”的对象：

其一便是B站的被裁员工。趁着互联网大厂纷纷裁员的“东风”，B站也开始了自己的裁员。早前闹得沸沸扬扬的“此生无悔入B站”离职大礼包事件就是典型的证明。

笔者认为，B站裁员不仅和大环境有关系，还和B站自身的业务变化有关系。

前文也提到了，B站这几年来为了实现商业化，给自己身上贴了不少标签，从而将自己打造成综合性社区的样子，由此带来的便是“冗官冗兵冗费”的问题。对比B站历年财务数据中的业务变化，可以发现，在B站四大业务支柱中，游戏业务在近年来的占比不断下降，从最高时的83.38%下降到了今年Q1的26.87%，直播业务与增值业务则渐渐接过了商业化大旗，从2017年的7.15%上升到今年Q1的40.6%，广告业务也在不断攀升。业务的占比变化反应在员工调整上的一大特点便是裁员，特别是在宏观经济不好的情况下。

另一个群体，便是站内UGC的主要贡献者——各up主们。当B站业绩好，吃上肉的时候，up主们到也能喝上汤；而当B站吃不上多少肉的时候，up主们作为好欺负的“软柿子群体”，必然也是要被“降本增效”的对象。从去年开始，就有不少up主发现自己通过激励计划获得分成少了很多，在2020年，百万级别的播放量可以使得up主获得数万元的激励，而到了今年，根据up主们的反馈，似乎只剩下了几百元。

原因在于B站对于收入分成成本的调整，作为B站营业成本中的一项重要支出，收入分成成本包括三方面：分别是对于游戏开放商、销售渠道和支付渠道，对于直播主，对于内容创作者（up主们）。

如果对比这三者，会发现：对于游戏开放商和相关销售支付渠道来说，由于近年来的游戏行业寒冬（游戏版号停发），使得游戏行业卖方话语权逐渐加强，游戏开发商的集中度上升，B站处于劣势地位；对于直播主，看看财报中占比营收额最高的直播与增值业务，这一刀看下去也实在是肉疼不已。

如此，便只剩下了普通的内容创作者们，就像股市中的散户一样，易于收割，而且好欺负，那么“降本增效”的铁拳便会毫无疑问地挥向他们。

归根结底，如果说B站的问题在于商业化难，那么B站商业化难的问题，则在于如何平衡用户体验与营业数据之间的矛盾，如何平衡核心ACG群体、泛ACG群体和广大普通用户之间的矛盾，如何平衡外部友商冲击与保持初心间的矛盾。

对于B站的管理层来说，B站商业化就像走钢丝一样，不论是过于激进还是过于保守，都会坠入万丈深渊。

至于这个度，是需要B站去不断挖掘的，笔者在这里，祝B站好运。