作者 | 葛帮宁 杨 璐

编辑 | 李国政

在上汽通用五菱23年发展历程上，有两个时刻蜚名中外，最值得铭记。

第一次是2010年。

那一年，美国财经杂志《福布斯》以封面报道形式，呈现“地球上最重要的一辆车（THE MOST IMPORTANT CAR ON EARTH）”。这辆车就是五菱之光。文章说它朴实无华，“平均每5秒钟卖一辆，是迄今为止中国最好卖的车”。生产这辆车的企业，就是偏隅中国柳州的上汽通用五菱，被喻为“通用汽车成长战略的基石”。

这家以报道亿万富豪排行榜而著称的老牌杂志，不无调侃地评论道：2009年，在政府帮助下幸存的通用汽车，无论在美国以及欧洲，都没能推出一款客户真正需要的车。而五菱之光的成功，在于它是一款中国消费者真正需要的车——低成本的交通工具。

第二次是2020年。

那一年，突如其来的新冠疫情打乱了所有人的生活和出行。在口罩极度匮乏之际，上汽通用五菱挺身而出，利用产业链集成优势，联动供应商和经销商，日夜奋战，创下一系列纪录：3天五菱牌口罩下线、76小时造出自动口罩生产线、7天实现口罩日产能100万个、20天达到日产能200万个……

就在五菱速度令世界瞩目的同时，“人民需要什么，五菱就造什么”——这句原本悬挂于口罩车间、用来激励员工士气的标语横幅——却在不经意间爆火，成为五菱人惯于打破常规、创新创造的鲜明符号。

但它并非只是一句脍炙人口的标语。尔后，经过提炼、沉淀，这句话从一种精神象征，升华为企业品牌主张，最终定格为上汽通用五菱的文化。

拉长时间轴来看，“人民需要什么，五菱就造什么”这种文化，贯穿于上汽通用五菱成长壮大之始终，且屡屡在转型关键时刻发挥关键作用——

从一个拖拉机厂转型为微车生产企业时如此；在壮士断臂中完成国企改革、构建中外中合资企业时如此；在打破微车天花板、进军乘用车、推出宝骏品牌时如此；在完成“老三大战略”（成为微车领域的领导者、乘用车领域强有力的竞争者、海外市场的重要参与者）时亦如此。

以“人民需要什么，五菱就造什么”之文化作底色，经过市场千锤百炼，上汽通用五菱企业品牌形成如今3个产品品牌：五菱红标、五菱银标和宝骏汽车。其中，五菱红标定位为“人民的创富神车”，五菱银标定位为“人民的品质出行”，宝骏定位为“智能出行好伙伴”。

只不过，万变不离其宗，3个产品品牌的本质仍然是以用户为中心，向人民提供最合适也最需要的商品。

但企业经营没有一劳永逸。上汽通用五菱在步步登高途中，转型阵痛一直如影随形——

尽管企业体量一度达到200万辆级规模，但五菱红标的市场份额却呈逐年下降趋势；尽管乘用车年销量一度达到百万辆级规模，但五菱银标和宝骏品牌却形成左右手互搏的混沌局面；尽管电动智能化走在行业前列，但“柳州模式”却始终未能走出柳州，其长袖善舞的爆品模式亦未在宝骏焕新上重现……

此过程中，行业上演百年大变局，新旧汽车交替，电动智能切换赛道。为应对内外巨变，上汽通用五菱启用后备力量，一大批85后、90后年轻人登上管理舞台，担起重担。

年轻人开始上前线带兵打仗，如何让他们统一思想，形成共识，生成文化？一年来，上汽通用五菱总经理吕俊成带领团队，系统梳理了公司愿景、目标、价值观和企业文化，以及企业品牌、产品品牌和技术品牌定义，形成《上汽通用五菱品牌手册》，这在该公司尚属首次。

这些年轻的管理者还要直面更多挑战：造车边界能不能打破，如何打破？用户画像能不能重塑，如何重塑？产品跨界能不能定义，如何定义……

拿着旧地图，找不到新大陆。几经探索，上汽通用五菱将推进“一二五工程”作为破局关键。

这是2023年2月，广西壮族自治区政府、柳州市政府、上汽集团、上汽通用五菱四方签署的协议。

其中，“一”是建设广西新能源汽车实验室，这是整个工程的创新策源地。“二”是打造纯电、混动两个百万辆级产品规模。“五”是构建5个百亿元级新兴产业集群，即能源系统、电子电控、智慧电驱、智能移动机器人和商业创新。

随后2年艰苦攻关中，变的是场景和技术，不变的是精神内核。在变与不变中，上汽通用五菱持续成长。

2024年行业乱云飞渡，上汽通用五菱交出了一份还算不错的成绩单：总销量为154万辆，新能源占比超过50%；至当年底，其新能源累计销量居全球前三，在传统车企中转型较为成功。

同时，“一二五”工程累计谋划项目138个，累计完成投资342.3亿元，其中45个竣工，93个实施中。

广西新能源汽车实验室依托8大院士团队，联合高校、科研机构、上下游产业链企业超过50家，承担广西重大科技专项47项，建立22个子实验室。

两家关键企业中，赛克科技在能源系统、智慧电驱、电子电控等新能源产业链布局方面初见成效，产值突破106亿元，生产混动系统9.6万台、电驱系统16万台、动力电池48万台。

昊菱科技通过直营模式、海外渠道、智能移动机器人等商业模式创新，实现营收137亿元。尤其是智能移动机器人板块，产品已在柳州莲花山庄、浙江灵湖景区、新疆克拉玛依魔鬼城试运行。

如今，“一二五工程”已棋至中盘。在行业颠覆与重构中，上汽通用五菱以“一二五工程”为目标，加速向“新三化”（电智化、数字化和全球化）转型，致力于成为全球创新、跨界、体验的标杆——仍然是“人民需要什么，五菱就造什么”。

经过20多年跌宕，上汽通用五菱究竟是一家怎样的公司？五菱人一以贯之的奋斗者精神，如何在这代年轻人身上传承？五菱银标和宝骏焕新在中国品牌向上浪潮中，如何形成差异化……

带着这些疑问，2025年6月4-5日，帮宁工作室探访上汽通用五菱柳州总部，先后参观赛克科技、广西新能源实验室和宝骏基地，随后与上汽通用五菱党委副书记、副总经理韩德鸿展开对话访谈。

以下为对话节录。

“实现白盒化开发，公司气质发生变化”

帮宁工作室：上汽通用五菱究竟是一家什么样的公司？

韩德鸿：首先还是一家造车公司，以份额和规模为目的开展业务。

2024年，上汽通用五菱总销量为154万辆，其中新能源汽车80万辆，占比超过50%；海外出口22.5万台（套），刷新历史纪录。截至2024年底，上汽通用五菱新能源累计销量已突破240万辆，位居全球前三，在传统车企中转型较好。

今年1月5日，上汽通用五菱第3000万辆整车下线，是中国首个累计产销量达3000万辆的民族品牌单一车企。4月，神炼电池、灵眸智驾、灵语座舱和灵犀动力4大板块都发布了多项技术成果。5月，宝骏悦也plus全球车（E260S plus）下线，出口中东和中南美洲。

回顾最近10年，我们最大的变化，发生在电动化、智能化和全球化转型方面。尤其是电动化上，实现了产业链底层技术和软硬件自主化，从电池、电控、电子架构系统，到芯片、软硬件，我们跟合作伙伴一起开发，形成共赢的全开放式合作。

技术最终要落地到产品。目前，上汽通用五菱形成简单代步的S平台、城市代步的M平台、全场景家用的D平台，以及在D平台上推出的星光S等产品。宏光MINIEV诞生于GSEV（Global Small EV）平台，基本实现规模化。混动方面，搭载灵犀动力的产品已面世。

总体来看，在智能电动时代，我们实现了白盒化开发，公司气质发生了变化。

在转型道路上，传统企业要做科技公司、新势力想做AI公司，而宝骏基地刻着一句话“成为全球创新、跨界、体验的标杆”，具体怎么理解？我印象中，上汽通用五菱从来不愿意树立宏大的愿景，或者雄心勃勃的目标。

（笑）五菱人倡导做事文化。我们发现，电动化转型面临很多新可能，移动能源块之下，移动的座舱和辅助驾驶，电网和基础设施建设，包括移动智能机器人等都相通。只要找到自主开发的控制逻辑和场景，很多衍生场景就可自主化。

比如说？

精益智造岛式工厂，就是产品制造方面的创新。我们在产品定义和场景定义初期，就构想它可以模块化，实现无人岛式装配方式，把软硬件能力和云控制能力分离。

这种工厂是AI在高端制造和智能制造上的应用。我们做到产品、控制、物流和装配的自主化，把从质量控制到服务全生命周期的数字化都集成于这里，这不就是一个AI+吗？

项目自2021、2022年筹划，2023年9月调试投产，每推出新一代新能源汽车产品的同时，就考虑全产业链的智能化应用。这些都得益于我们自主掌握，而不是购买现成模块。

有这些突出成果，为何还定位在一个“标杆企业”，而不是领跑或者引领？

我们还是老老实实做好产品，做好以后再说。

这个愿景之下，企业品牌主张“人民需要什么，五菱就造什么”，是怎么提炼出来的？

这也是一个逐渐形成的过程，而不是咨询公司先规划、我们再做出来。口号刚喊出来是在新冠疫情期间，我们利用产业链集成能力、技术能力和制造能力，72小时内就把口罩造出来了。这句话，最早是挂在口罩车间的标语横幅，后来成为激励我们的一种精神。

我们既是这样提的，也是这样做的。很多次企业转型或到发展关口时，我们都有勇气破局。从微车到乘用车，从五菱到宝骏，从燃油车到新能源，我们迈过很多坎，牢牢把握规模化优势，归结起来就是“人民需要什么，五菱就造什么”。

▲上汽通用五菱全球第300万辆新能源汽车下线

从一个口号到形成企业品牌主张，中间经历了什么？

五菱红标也叫“创富神车”，给千千万万奋斗者提供多拉快跑、高能效低能耗又可靠的创富伙伴。在红标纯电场景，我们于全球最早推出7万元级增程产品，真的是创富者需要什么、我们就提供什么。

五菱银标定位品质出行，基于场景定义规格和售价，推出用户需要的产品。品质出行分几个场景，简单代步如宏光MINIEV，200-300公里续航里程满足日常通勤距离，产品既符合安全法规，又符合城市出行需求，而且价格紧贴市场。

宝骏更是这样，通过自主掌握的智能化、电动化、数字化技术，给用户一个差异化、智能化的智慧出行伙伴。

所以，“人民需要什么，五菱就造什么”，不仅仅是个口号，它被我们落实到每个平台和细分市场，给广大用户最需要也最合适的产品。

“厂门口那8个大字一直没变”

帮宁工作室：据我所知，上汽通用五菱品牌主张的提炼过程，经历过好几次跌宕。

韩德鸿：2005年我刚进公司时，企业愿景是“成为微小型汽车领域国内领先、国际上有竞争力的汽车公司”。

那时刚合资不久。

对。合资初期就提出愿景，定位微小型汽车领域。经过20多年发展，产品系列、技术能力，甚至核心关键技术，都不可同日而语。新愿景更多是基于电智化、数字化和全球化，上汽通用五菱怎么跟上这些趋势，布局新产品，成为全球体验标杆。

在这种情况下，你们第一次推出《上汽通用五菱品牌手册》。

这么系统地梳理品牌手册，以前没有过，但是品牌文化一直都在。我们梳理出从合资到现在，从愿景、使命、价值观到核心表达、行为要求，一整套完善的品牌体系。

这里面，哪些是继承、哪些是创新？

艰苦创业、自强不息、创新创造、卓越执行，这些精神内核不会变，会一次次地体现在五菱人身上。变的只是，我们在不同时代，自主掌握的技术不一样，面向的场景不一样。

通过品牌手册，你们希望告诉年轻的五菱人什么？

首先，大家要步调一致，聚焦电智化、数字化和全球化3个核心关键词。而且，不仅是公司内部，还包括供应链、经销商、生态合作伙伴，都基于这3个关键词延伸。

所以，五菱的基因，内核还是艰苦创业。

对。厂门口那8个大字（艰苦创业，自强不息）一直没变，从1980年代到现在，代代传承。

现在一大批85后、90后年轻人登上管理舞台，他们上前线带兵打仗的同时，五菱人一以贯之的奋斗者精神如何传承？

他们在崭露头角的过程当中，就已经体现了艰苦创业、自强不息的精神内核，这个精神一脉相承。

刘昌业博士（上汽通用五菱总技术官、技术中心总经理），疫情期间挺身而出，钻研控制软件，实现新能源汽车平台95%的芯片白盒化，让我们摆脱芯片对外依赖。

邵杰博士（技术中心智能平台首席技术官）主攻电池和电池控制，在宏光MINIEV、宝骏E100、宝骏E200开发过程中，电池电芯到底采取什么规格、电控采取什么控制策略、电池采取什么配方，都是基于对用户的理解来反推。

还有很多案例。满兴家博士（技术中心智能管理首席技术官）开发灵犀混动系统，肖潇博士（规划与运营管理部总经理）负责精益智造岛式工厂软硬件集成和项目落地……这些都没有经验可循，没有现成技术方案，都是基于对场景、对产品规格、对技术供应链和合作伙伴的理解而创造出来的。

跟现在的年轻人讲艰苦奋斗，让他们吃苦在前、享受在后，好像有些不太现实，五菱人为什么能做到？

他们的责任心、自驱力都非常强。宝骏E100、宝骏E200刚开发时，项目组只有20多人，一半是硕士和博士，他们夜以继日地工作，对创新事物和创新成果不懈追求。

现在，移动智能机器人、无人观光车项目团队也只有十几个人，都是95后。他们自己研究技术场景，实现控制策略，而不是按照传统方式，通过领导安排，通过咨询项目一步步地开发。只要确定一个愿景和目标，他们就会全力以赴去干。

年轻人到五菱的第一课，是什么？

正常培训。车间基础工程认知。

会讲五菱基因和艰苦奋斗的创业文化吗？

肯定讲。

“拿着旧地图，找不到新大陆”

帮宁工作室：2024年总经理新春寄语中提到，“我们面临前所未有的复杂局面，从市场的领导者变成了追赶者”。什么时候意识到这个问题？

韩德鸿：最近几年，上汽通用五菱产销规模一直徘徊在150万辆左右，但我们曾经是市场的领先者。

150万量级规模其实也很大。

从200多万量级掉下来，内心还是很难受。

江山打下来，还要守住江山、巩固江山。

我们一直在想怎么在新时代开拓高度。从巅峰往下走时，企业就一直处于重新创业的氛围。

内部如何达成共识，如何追赶？

我们一个一个地突破技术难点。转型过程中，大家逐渐意识到，传统开发模式、甲乙方采购模式、成本定义模式、价格定义模式、产品定义模式等，都已不太适合。

每款新产品推出，都是一次蜕皮、一次否定自我的过程，都很痛苦。部门之间认知不同，大家经常切磋，也经常吵架。经过一次又一次突破，整个公司的认知和意识已经从量变到质变。

具体怎么追赶？制定过一些策略吧？

现在还在追赶，还在变化过程中。

去年，上汽通用五菱新能源销量占比超50%，出口也刷新纪录。截至2024年底，你们的新能源汽车累计销量位居全球前三，过去还打造过很多爆款。为什么你们在新汽车时代的存在感没有在传统汽车时的那么强？问题出在哪里？

我们还是“工科男”思维。新媒体传播虽然有一些创新，但还不够。宏光MINIEV上市时，我们开始尝试to C沟通方式，但近期传播包括传播方式、传播手段、用户沟通，还有较大提升空间。

我们做了很多努力。在2023年底第一届技术品牌发布会上，推出神炼电池、灵犀动力等，逐渐形成技术品牌体系。2024年推出宝骏云海，对技术品牌进化作进一步演绎。2025年4月举办技术进化日……但怎么把这些变化传递给消费者，需要更多思考和行动。

五菱发布技术品牌，是因为行业都在这样做吗？五菱似乎不是一个跟风的企业。

（笑）得向先进学习。

你们有这么多技术储备，但对外展现却很低调，为什么？

客观而言，公司内部认知也参差不齐。为什么做品牌梳理？就是要让外界知道上汽通用五菱的变化，首先内部要统一认知，其次要对外传递这些变化。我们还是相对保守的传统企业做法，还要突破自我。

内部认知统一，究竟难在哪里？

以对电智化、数字化和全球化认知为例，我们到底有什么样的能力，到达什么阶段性目标，以及知识储备还有哪些不足等。

除研发体系外，其它体系都要发生变化，比如如何在新场景定义下服务用户、做好质量管控和确认、做好制造方式、做好供应链协同及用户沟通等，都还要自我革命。

上汽通用五菱是一个学习型企业，原来规模大、爆款多，但拿着旧地图，找不到新大陆，要通过革新认知，找到通往新大陆的方向。

怎么让年轻的管理层适应流量时代？

跟互联网企业和新造车势力相比，我们对流量机制的认知有一定差距，这是必须承认的事实。躬身入局，不能只学其形，还要学其神。就我个人而言，在新传播方式上还有大量新东西要学。这些都在探索。

探索过程中遇到什么困难？

困难在于怎么突破自己甚至体制上的认知，形成新的容错机制，产生新的传播方式。对管理层来说，首先是自己的思维要变，容许年轻团队去做一些看起来不传统甚至不合理但又是新时代需要的事情。

这个门打开了吗？会放到多大的尺度？

还在探索过程当中。

（未完，接下篇）